【文章內(nèi)容簡介】 、角色轉換、時間管理、團隊建設、領導力與執(zhí)行力、變革管理、創(chuàng)新管理等。 ：是指針對崗位所需技能，專業(yè)性較強的培訓。課程包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理、營銷策劃管理、生產(chǎn)管理、項目管理、供應鏈管理、質(zhì)量管理、政工業(yè)務、企業(yè)內(nèi)部導師制、掛職鍛煉等培訓，除此之外，每個干部在新任或轉換干部崗位必須進行崗位應知應會培訓。 ：是指對干部的職業(yè)形象、責任感、職業(yè)道德等素質(zhì)的培訓。課程包括職業(yè)生涯規(guī)劃、領導演講與口才、多面溝通技巧、激勵下屬的方法、社交禮儀等。 （四）培訓形式 ：是針對管理干部開展的培訓項目，包括外請培訓，內(nèi)訓師授課，專題講座等。 ：是指管理干部外出參加培訓機構、高校及科研機構舉辦17 / 48的各類培訓。 ：公司與高校聯(lián)合開展的學歷教育；包括公司與國內(nèi)外機構因項目合作，進行的中長期專業(yè)培訓。 ：是指公司舉辦的各類管理干部培訓班，分設若干小組，每個小組承擔一個課題，課題內(nèi)容要緊緊圍繞公司當前生產(chǎn)經(jīng)營急需要研究解決的問題，要針對課題進行調(diào)研、分析，探索解決措施對策，提供公司參考決策。通過課題的研究，提升管理干部分析解決問題的能力。：建立高層管理干部、中層管理干部導師傳幫帶機制，每位領導負責 2 名后備干部或直屬下屬傳幫帶，傳承管理知識、方法、技能，確保公司發(fā)展后繼有人。遵循循序漸進，穩(wěn)步推進原則，由兩司人力資源部和培訓中心每年策劃具體實施方案并推進實施。公司高管負責帶高管后備干部或直屬下屬，中層正職負責帶中層后備干部或直屬下屬。傳幫帶以簽訂責任狀的形式明確雙方的職責權限、培訓內(nèi)容、評價依據(jù)及方法。兩司人力資源部負責定期對導師制培訓過程進行監(jiān)督和評價。保障機制，中高層管理干部導師傳幫帶評價結果納入干部績效考評指標。后備干部或直屬下屬學習期滿表現(xiàn)優(yōu)秀者作為晉升的依據(jù)。 ：是指安排部分干部以半脫產(chǎn)形式到相關工廠、公司、部門進行掛職鍛煉學習，擴大知識視野，提升他們的綜合工作能力，培養(yǎng)復合型人才。由兩司人力資源部和培訓中心每年策劃具體實施方案并推進實施。掛職對象為中高層后備干部，掛職時間為半年至一年。掛職管理實行掛職單位和公司兩級管理，掛職單位根據(jù)公司培訓要求制定掛職干部鍛煉計劃并做好安排，兩司人力資源部負責定期對掛職單位進行監(jiān)督和對掛職干部考評。保障機制，掛職干部原單位要確保掛職人員的掛職鍛煉時間，掛職期間的待遇不變，掛職期滿表現(xiàn)優(yōu)秀者作為晉升的依據(jù)。 。 （1）干部職務輪換目的：提高管理干部的綜合管理能力，挖掘干部潛能，實現(xiàn)干部資源最優(yōu)配置。 （2）職務輪換范圍：針對中層管理干部、基層管理干部。18 / 48 （3）職務輪換原則。①公司生產(chǎn)經(jīng)營需要與個人職業(yè)生涯發(fā)展目標相結合。②揚長避短，力求最大限度發(fā)揮干部才能、挖掘干部潛能。③平級輪換、適當調(diào)整。④多種輪換方式并存、分批輪換、進出結合。 （4）職務輪換條件。①中層管理干部連續(xù)在同一單位（子公司）擔任黨政一把手 6 年以上的，原則上需要輪換；基層管理干部連續(xù)在同一單位（子公司）擔任部門正、副職 6 年以上的，可依據(jù)個人要求提出輪換。②年齡在 45 周歲以下，符合擬輪換職務能力、資歷要求。③上一年度干部考評結果為稱職以上。 （5）職務輪換方式。①針對擬輪換職務特征，結合個人工作能力及自愿申請情況，由高層管理干部根據(jù)工作需要提出輪換人選與職務，報總裁審核，董事局主席批準后進行輪換。②根據(jù)職務的能力要求、管理性質(zhì)、權限進行輪換，原則上管理性質(zhì)相似的崗位先予輪換。③參加輪換的管理干部應樹立大局觀，接受并服從工作安排。④干部管理部建立輪換干部專項檔案，及時收集、記錄各項信息。 （6）崗位輪換流程各層級領導推薦（或個人自薦） 、干部管理部提出輪換方案→干部管理部進行審核→干部管理部部長意見→干部管理部主管線領導意見→總裁意見→董事局主席意見 （五）培訓計劃的制定與審批 12 月份開展管理干部培訓需求調(diào)查，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略提出年度干部培訓需求，報公司領導審批后轉培訓中心。 ，編制培訓預算報公司領導審批，確保培訓計劃實施。19 / 48 （六）培訓相關要求。 10000 元及以上時，在外出培訓前需與公司簽訂《培訓協(xié)議》 ，服務期限標準參照下表執(zhí)行。培訓費用總額（人民幣）10000 元≤培訓費用＜20220 元20220 元≤培訓費用＜30000 元培訓費用≥30000元 相應的服務期限服務期為 12 年 服務期為 3 年 服務期為 3 年以上，按每增 1 萬元服務期加 1 年計算 ，即服務期限按員工簽訂的每份培訓協(xié)議中的服務期進行累加，該服務期從員工與集團簽訂第一份培訓協(xié)議生效之日算起。 （七）培訓紀律及相關規(guī)定 ，原則上不得缺勤；出差、請假人員返回后必須自學掌握。 ，參加與業(yè)務工作相關的短期外部培訓。但須按照公司培訓的相關規(guī)定辦理申請、報批及備案手續(xù)。 、報批及備案手續(xù)。 ：年齡在 40 周歲以下，連續(xù) 3 年干部綜合考評結果為優(yōu)秀。 （八）培訓課時要求 、提拔考評的參考依據(jù)。 、業(yè)務類培訓課時不能少于 30 學時（注：45 分鐘為 1 學時） 。接受培訓作為干部考評及續(xù)聘的指標之一。 3. 新聘任的干部需通過相應職務的干部崗位勝任力課程的培訓與考核，按“先培訓后上崗”執(zhí)行，屬“未培訓先上崗”的干部，應在上崗 1個季度內(nèi)安排完成對應的學習。20 / 48 。對于不屬培訓中心統(tǒng)一組織的培訓，以管理干部向培訓中心提供的備案登記作為受訓建檔依據(jù)。 、指導課時不能不少于 30 學時，通過授課、績效面談、師帶徒等方式，進行后備干部隊伍梯隊建設。后備干部的培養(yǎng)作為干部考評的指標之一。 （九）培訓評估、檢查及反饋 。（1）培訓期間或培訓結束后，培訓中心負責組織多方面，多角度的評估活動，并將評估結果記錄存檔。（2）評估的方法可采用調(diào)查法、問卷評估法、試卷評估法。 。（1）組織培訓的部門或上級領導應對參加培訓的干部，在工作崗位上進行嚴格的督導和檢查，考察干部培訓后在工作態(tài)度和工作績效的表現(xiàn)，將結果反饋給兩司人力資源部備案。（2）培訓中心根據(jù)實際情況做好培訓效果的評估，必要時反饋給培訓師、培訓對象和相關領導。第七章 干部考評管理 第十九條 干部試用期規(guī)定 （一）干部試用期。 1. 新提拔的干部設置試用制度，其中高中層管理干部試用期六個月（屬于市委組織部推薦或任命干部除外） ，基層管理干部按各子公司管理制度執(zhí)行。 （由玉林市委組織部任免高層干部按市委文件執(zhí)行） ，如工作需要可適當調(diào)整聘任期限。 ，解聘后相隔一年以上重新提拔的管理干部實行試用制度。21 / 48 ，考評不合格則不予以續(xù)聘。 15 日需填寫《高中層管理干部試用期滿考評表》（見附件） ，按流程提交考評。 。 （二）試用期滿提交考評表流程。 ：管理干部填寫考評表→干部管理部部長審核→分管干部管理部黨委副書記意見→集司總裁意見→董事局主席意見。 ：管理干部填寫考評表→干部管理部部長審核→分管線領導意見→分管干部管理部黨委副書記意見→集司總裁意見 ：管理干部填寫考評表→干部管理部部長審核→分管干部管理部黨委副書記意見→集司總裁意見 ：管理干部填寫考評表→所在子公司總經(jīng)理意見→所在子公司董事長意見→干部管理部部長審核→分管干部管理部黨委副書記意見→集司總裁意見 （三）試用期內(nèi)，考評不合格者，予以解聘；考評合格者，由干部管理部走相關流程給予薪酬管理部門確認。 第二十條 干部考評管理 （一）考評的組織。各子公司黨政一把手由集司考評；各單位聘任的由各單位考評，各子公司需將考評結果報集司干部管理部備案。 （二）考評類別 。被考評干部提前 15 天撰寫試用期滿述職報告（述職報告樣表見附件） ，總結試用期內(nèi)履行崗位職責情況，找出存在的問題和不足，并明確今后的改進方向，字數(shù)控制在 3000 字以內(nèi)，同時填寫《高中層干部試用期滿考評表》 （見附件） ；被考評干部在員工代表或部門全體員工面前述職；員工代表或部門全體員工對被考評干部進行優(yōu)點、缺點或建議的民主評議（民主評議表見附件） ；根據(jù)民主評價的結果，有22 / 48必要的選擇 15 人內(nèi)的員工進行民主談話；結合績效考核結果，形成考評報告（見附件）報上級領導或部門應用。試用期未滿出現(xiàn)問題或上級領導要求提前考評的，主要進行述職報告的調(diào)查和民主評價、民主談話。 。被考評干部年前 10 天自評年度分期目標完成情況（年度分期目標評價表見附件）和撰寫述職報告；被考評干部在員工代表或部門全體員工面前述職；員工代表或部門全體員工對被考評干部進行優(yōu)點、缺點或建議的民主評議；考評小組成員與 20 人以上的員工進行民主談話；結合年度分期目標評價、年度績效考核結果和民主評議結果，撰寫考評報告報上級領導或部門應用。 。高層及中層正職考評數(shù)據(jù)取自以上第 2 點干部年度考評結果及培訓中心提供培訓表現(xiàn)情況，綜合考慮進行考評。中層副職考評數(shù)據(jù)取自各自每月績效考評結果及培訓中心提供培訓表現(xiàn)情況，綜合考慮進行考評，出具《后備干部年度考評表》 （見流程工作標準） ，以上考評結果匯報干部選培工作小組進行審定。 。 （1）干部任期工作目標制定要求 ①任期工作目標分為總體目標和分期目標。總體目標是指在任期內(nèi)計劃要實現(xiàn)的工作目標；分期目標是指在任期內(nèi)每年度計劃要實現(xiàn)的工作目標，并制定相應的措施對策。②任期工作目標符合公司發(fā)展戰(zhàn)略和職能職責要求，體現(xiàn)創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性、可行性，目標根據(jù)實際情況盡可能量化。③新聘任、續(xù)聘的高層管理干部、中層管理干部，自發(fā)文聘任之日起，三個月內(nèi)制訂任期三年的階段性工作目標，經(jīng)其直接上級領導審核確認后提交干部管理部督察。 （2）任期工作目標督察規(guī)定①新聘任、續(xù)聘的高層管理干部、中層管理干部需在每任職滿一年之日前二十天內(nèi)，填寫每年階段性目標完成實施情況與年度自評、三年期滿自我總評價，并附上見證材料。23 / 48②干部管理部負責新聘任、續(xù)聘管理干部階段性工作目標的督察，聯(lián)合黨委辦對工作目標實施情況進行年度督察評價、三年督察總評價。原則上，年度督察評價要求在任期每任職滿一年之日前十天內(nèi)完成，三年督察總評價要求在三年任期期滿之日前十天內(nèi)完成。③工作目標的完成情況作為管理干部年度評價、期滿評價的重要內(nèi)容，是聘任期滿是否續(xù)聘的重要依據(jù)。 （3）任期內(nèi)考評程序被考評干部任期滿之年的前 20 天內(nèi)，撰寫任期內(nèi)工作總結（任期工作總結樣表見附件） ?？荚u小組對被考評干部進行任期工作目標評價結果、績效考核結果和主管領導滿意度評分進行綜合評分（干部任期綜合評分表見附件） 。結合任期內(nèi)的民主評議結果，考評小組撰寫干部任期考評報告報上級領導或部門應用（干部任期考評報告見附件） 。 第二十一條 民主評議領導干部規(guī)定 （一）適用范圍玉柴集團高層管理干部。 （二）民主評議原則 、公正、公開原則 、注重成效原則 （三）具體評議始終堅持以崗位職責和分管業(yè)務為依據(jù)，以績效指標為重點，從“德、能、勤、績、廉”等五方面對領導干部進行評議，具體按照《民主評議領導干部規(guī)定》執(zhí)行。第八章 干部常態(tài)化管理 第二十二條 干部數(shù)據(jù)管理 （一）數(shù)據(jù)收集24 / 48 1 月 20 日前向干部管理部提交上一年度“工作總結” ；各子公司把各子公司中層以上干部（子公司負責人除外）的績效考評報干部管理部備案。 “工作總結” ，對于典型的成功管理經(jīng)驗或教訓要提煉成管理案例；并在審核通過后維護入干部經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫；負責“干部經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫”的建立和維護。 （二）數(shù)據(jù)庫管理 （按《子公司負責人績效考核管理規(guī)定》執(zhí)行） ，其余各中層管理干部考評成績結果按各子公司績效管理規(guī)定執(zhí)行。 “年度工作總結” 、年度工作中的“管理案例”姓名 職務 年度工作總結 管理案例概要 管理案例 注：“年度工作總結”和“管理案例”應以“文檔”方式插入。 第二十三條 組織高層干部活動為了增進領導干部交流，培育領導干部團隊精神，建設一支高素質(zhì)的