【文章內(nèi)容簡介】 ，為將來的工作奠定好基礎(chǔ)。在如今資源緊張的大環(huán)境下，未雨綢繆、從戰(zhàn)略上思考和有效地利用現(xiàn)有資源是管理者需要掌握的關(guān)鍵管理技能。您的目標就是能夠在需要的時候找到掌握相應技術(shù)的人員。理清互聯(lián)關(guān)系 如果孤軍作戰(zhàn)，大多數(shù)部門恐怕都不能完成其目標。他們需要與公司內(nèi)或公司外的其他多方密切合作。這種“互聯(lián)關(guān)系”會產(chǎn)生兩種類型的交換。有時候，一些部門需要利用其他部門的勞動成果才能完成自己的行動計劃。其他時候，一些部門需要將自己的勞動成果提供給其他部門，以便其他部門能夠完成他們的行動計劃。通常，若干團隊在執(zhí)行戰(zhàn)略項目的過程中需要相互配合，這種互聯(lián)關(guān)系非常重要。請考慮以下情形：您公司的優(yōu)先考慮問題之一是市場份額，計劃在未來五年內(nèi)市場份額增長 30%。公司的這一優(yōu)先考慮問題和目標可能對公司內(nèi)幾乎所有部門都產(chǎn)生了影響。在制定行動計劃的過程中，整個組織中的各個部門發(fā)現(xiàn)他們需要協(xié)同工作才能實施計劃。例如：如果您的部門是…… 您可能需要…… 協(xié)助…… 銷售部門人力資源部門設計一系列有效的越區(qū)銷售課程營銷部門信息技術(shù)部門建立客戶數(shù)據(jù)庫，細分市場產(chǎn)品開發(fā)部門財務部門明確新的業(yè)務模式如果團隊間需要進行廣泛的合作，公司通常會成立跨職能團隊，其成員由具有互聯(lián)關(guān)系的各相關(guān)部門的代表組成。通過上面的例子，公司可以確定為實現(xiàn)目標需要成立跨職能團隊。在這種情況下，團隊可以由營銷部門的人來領(lǐng)導，成員可以來自產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部和信息技術(shù)部。根據(jù)需要，該團隊還可以吸納財務部和人力資源部的成員?？缏毮軋F隊成立之后，他們通常會制定章程，說明團隊的任務、職責、關(guān)鍵里程碑、交付成果和決策程序。團隊間協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn) 許多管理者發(fā)現(xiàn)團隊間的協(xié)調(diào)工作非常具有挑戰(zhàn)性，難度之大令人難以置信。為什么？因為要幫助的人或者要從其獲得幫助的人不在自己的領(lǐng)導范圍之內(nèi)。所以，在制定高級別行動計劃時，如果各部門之間需要協(xié)調(diào)所需的各種資源才能成功執(zhí)行計劃，那么他們應盡早討論和協(xié)商互聯(lián)要求。為了明確責任，管理者應記錄所有互聯(lián)需求、預期結(jié)果、義務以及互聯(lián)關(guān)系上的任何改變。如果不能在互聯(lián)關(guān)系上達成一致，則應將此視為行動計劃中的一個高風險區(qū)域。在互聯(lián)關(guān)系上不能達成一致是組織中團隊之間產(chǎn)生沖突的根源，資源越是緊張，沖突越是激烈。對于實施過程中出現(xiàn)的沖突，管理者不要粉飾太平，要立即加以處理和解決，只有這樣才能保證戰(zhàn)略項目行動計劃的正常推進。另請參見理順互聯(lián)關(guān)系的技巧。保持行動計劃的一致性及其正常推進 整個公司的戰(zhàn)略一致性是通過規(guī)劃過程（即確定需優(yōu)先考慮的問題、批準戰(zhàn)略項目行動計劃和分配資源）實現(xiàn)的。為了確保組織的戰(zhàn)略一致性和正常推進，公司和部門需要不斷地檢查和評估進展情況。另請參見在線文章：“How Will You Better Align with Strategy?”查看進展 通過與員工進行非正式交談、要求團隊定期報告行動計劃的執(zhí)行情況以及進行季度性檢查，管理者可以跟蹤進展情況，從而確保戰(zhàn)略的一致性。 非正式交談：管理者需要密切關(guān)注實施行動，預先發(fā)現(xiàn)問題或障礙，為此，可以提出一些問題，如“大家是否獲得了所需的資源？”“前進障礙是什么？”“在出現(xiàn)問題后是否及時給了他們回復？” 定期報告：每周或每月報告行動計劃的執(zhí)行情況是另一種跟蹤進展并確保一致性的機制。計算機程序在這方面可以大顯身手，每個人都能夠訪問這些信息，所有人都能夠看到進展情況。 進行季度性檢查：季度性檢查是評估進展情況并檢驗一致性的重要工具。通常，部門或團隊向高級管理層提交一份一至兩頁的報告，陳述所執(zhí)行的每項行動計劃的進展情況。這些報告涉及以下幾個方面：1. 部門已完成的工作2. 部門原計劃完成但未完成的工作3. 有待解決的關(guān)鍵問題4. 部門需要從高級管理層申請獲得的決定或資源5. 目標實現(xiàn)情況（若需要）了解不一致性 即使是經(jīng)過深思熟慮的行動計劃，也會因不一致而失敗或偏離宗旨。不管出于什么原因，不一致和偏離宗旨都是要在季度檢查中予以發(fā)現(xiàn)和解決的關(guān)鍵問題。很多原因都會導致不一致和偏離宗旨： 計劃擴大：在執(zhí)行行動計劃期間，項目的范圍可能會擴大。例如，產(chǎn)品開發(fā)團隊可能決定向新產(chǎn)品添加功能或開發(fā)其他附加產(chǎn)品。投入時間開發(fā)其他功能和產(chǎn)品會占用執(zhí)行原始計劃的資源。 計劃削減：相反，在執(zhí)行行動計劃期間，項目可能會削減。這樣做的目的可能是降低成本或加快執(zhí)行行動計劃的速度。雖然這種方法可以節(jié)省資金和時間，但也可能會導致行動計劃不能達到原來的目標。 資源不足：由于每名員工都要處理日常事務，他們可能沒有足夠的時間來處理戰(zhàn)略項目。這可能是由于資源估算不準確、項目范圍擴大或優(yōu)先事項相互沖突導致的。也可能是因為每個人都在滿負荷運轉(zhuǎn)而導致資源緊張。 互聯(lián)關(guān)系改變：部門交付任務所依賴的或與之協(xié)作的團隊可能改變他們的計劃，因而他們無法再與您的部門進行配合。在很多情況下，這是因為另一個團隊的管理者不能釋放所需的資源造成的。有時，互聯(lián)關(guān)系被忽視或者沒有人提前通知其他團隊需要他們的幫助。瀑布效應可能使部門難以實現(xiàn)計劃或目標。 工作流程更改：處理任務的方式不能產(chǎn)生預期結(jié)果，因此部門需要更改工作流程。這一更改可能需要增加原始計劃中沒有預算到的資金和時間。 最初估算不準確：部門對執(zhí)行計劃所需的時間、工作量和成本的最初估算與實際不符。估算成本通常比實際成本低。 執(zhí)行中的政治干預：項目可能會遇到“政治障礙”，即對需優(yōu)先考慮的問題不買賬的人不及時響應，從而導致延誤和其他復雜問題。預料不一致的情況 不管出于什么原因，實際上或多或少都會出現(xiàn)不一致的情況。畢竟，不可能完全準確地預見到項目的每個方面都需要哪些資源。通常，只有將計劃付諸實踐時才能最終確定所需資源。此外，在收到有價值的新信息時，管理者需要從中學到東西。為此，許多管理者會使計劃富于彈性，以便給意外情況留有余地。但這并不是說不一致不會成為嚴重問題。如果管理者完全忽視不一致情況或沒有做好應急準備，計劃就有可能偏離預期方向。結(jié)果？計劃不再符合公司的戰(zhàn)略。另請參見管理一致性的技巧和一致性檢查表。界定責任 在高級管理層批準部門的高級別行動計劃并分配所需資源后，部門就可以開始執(zhí)行他們的戰(zhàn)略項目了。第一步是對計劃中大致列出的各個任務界定責任。管理者需要確定誰將負責整體工作，誰將“擁有”（即負責）每個不同的步驟。例如，假定部門優(yōu)先考慮的問題是創(chuàng)新，確立了三年內(nèi)開發(fā)五個新產(chǎn)品的目標。為了實現(xiàn)這個目標，進而解決這一優(yōu)先考慮問題，相應的行動計劃應包含四個或五個必要的關(guān)鍵步驟。這些步驟的示例如下（已簡化以便說明）：第 1 年 事項 人員 時間 開展市場調(diào)研，考察客戶需求營銷團隊2003 年 1 月綜合市場調(diào)研，撰寫報告外部咨詢機構(gòu)2003 年 3 月確定原型開發(fā)領(lǐng)域營銷團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊2003 年 4 月設計原型產(chǎn)品開發(fā)團隊2003 年 5 月進行可用性測試產(chǎn)品開發(fā)團隊和營銷
隊2003 年 7 月部門需要確定營銷團隊或產(chǎn)品開發(fā)團隊中誰將負責這些具體任務。行動計劃中的任務所落實到的人員成為這些任務的“負責人”。如果組建了跨職能團隊來執(zhí)行行動計劃，那么這些團隊還需要確定自己團隊的章程、誰領(lǐng)導團隊工作以及如何做出決策。博采眾議 界定責任有一定的挑戰(zhàn)性。管理者如何才能確保面面俱到呢？從行動計劃任務的負責人處收集信息必不可少。通常，“最接近第一線的人”對任務可能涉及到的大大小小的后勤方面的問題最為了解?？紤]從具有不同經(jīng)驗水平的員工那里收集信息。對于以前從未處理過某種項目或任務的團隊成員來說，他們可能會帶來有益的“新手思維”，提出一些經(jīng)驗豐富的老手考慮不到的問題。而有經(jīng)驗的員工可以根據(jù)從以前處理過的項目中吸取的教訓，提供其他有價值的見解。做出判斷 與許多其他管理職責類似，界定責任可能需要做出復雜的判斷。雖然從表面上看這個過程很簡單，但管理者需要明確員工和團隊在履行職責時應該有多大的自主權(quán)。例如： 在做出決策前，是否每個人都需要征求他人的意見？ 如果需要，哪些類型的決策需要征求他人意見？需要征求誰的意見？ 在做出決策前團隊成員達成一致很重要嗎？通常，這些問題的答案取決于管理者對不同團隊成員的能力和偏好的評價。例如： 有些人喜歡先與其他團隊成員交換意見，然后再做出選擇，這樣他們會對所做的決策感到更加自信。 另外一些團隊成員可能經(jīng)驗豐富一些，喜歡獨立做出決策。 還有一些人可能幾乎從未有權(quán)做過決策，不過在這方面很有發(fā)展?jié)摿?。管理者需要為他們提供機會嘗試獨立做一些低風險的、無需正式批準的決策，以獲得更多經(jīng)驗。另請參見界定責任的技巧。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《授權(quán)》和《業(yè)務決策》。營造有助于員工實現(xiàn)卓越的環(huán)境 制定戰(zhàn)略項目行動計劃及為計劃中的任務界定責任都是非常關(guān)鍵的步驟。但是，如果團隊成員并非發(fā)自內(nèi)心地接受戰(zhàn)略項目或自己的任務，而且不能盡心盡力地履行職責，那么即使是最深思熟慮的計劃也無法貫徹執(zhí)行。管理者如何營造有助于員工實現(xiàn)卓越的環(huán)境？可以采用以下方法： 培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”。 加強領(lǐng)導力。 應對阻力。 為未來培養(yǎng)人才。培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維” 為了幫助團隊在實施戰(zhàn)略項目的過程中表現(xiàn)優(yōu)異，需要培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”，即戰(zhàn)略是每個人的任務的共同信念。這意味著從戰(zhàn)略上思考未來，它需要特定的文化：一整套共同的價值觀和認可的行為。團隊文化影響團隊成員認為什么最重要、他們?nèi)绾谓鉀Q沖突以及他們之間采用什么方式進行溝通。團隊文化還會影響團隊成員希望做和不希望做哪些工作以及他們的工作質(zhì)量。例如，“以客戶為本”這種通行的價值觀可在許多不同的條件下指導員工做出符合公司戰(zhàn)略的正確行動，而無需監(jiān)督。所有組織都有自己的文化，不管他們是否有意識地培養(yǎng)了這種文化。而且許多組織，特別是比較大的組織，在發(fā)生戰(zhàn)略變革后會隨之調(diào)整其文化。因此，不管部門是否擁有自己的指導性文化，管理者都需要灌輸與戰(zhàn)略思維相符的價值觀。怎么做？經(jīng)常宣揚公司戰(zhàn)略的重要性和實施戰(zhàn)略過程中團隊的作用。通過會議、非正式交談、電子郵件和其他溝通渠道，管理者必須獲得下列方面的信息： 為什么必須制定公司戰(zhàn)略。（加強競爭力？推動新技術(shù)？） 將要執(zhí)行的計劃如何支持企業(yè)戰(zhàn)略。（這些計劃可以提高效益？它們使組織可以進入新市場？） 團隊成功實施計劃后將發(fā)生什么。（團隊將獲得表彰，可能還有物質(zhì)獎勵？） 如果團隊不能成功實施計劃，將會發(fā)生什么。（公司將失去其競爭優(yōu)勢？部分團隊成員將丟掉他們的工作？） 希望團隊中的每個人表現(xiàn)出什么樣的態(tài)度和行為。（愿意在必要時加班？在需要時，請求別人給予幫助？）通過定期收集這樣的信息，團隊更有可能樹立這樣一種共同信念：貫徹戰(zhàn)略確實是每個人的任務。加強領(lǐng)導力 最好的管理者會培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導能力。也就是說管理者要慧眼識英才，發(fā)現(xiàn)部門需要的優(yōu)秀人才，然后安排這些“明星”擔任要職，讓他們推進部門實現(xiàn)目標。必須認真挑選團隊成員，他們應當具備以下品質(zhì)： 正直 高瞻遠矚 分析性思維與概念性思維 業(yè)務專長 有效的決策技能、人際關(guān)系技能和溝通技能 干勁和主動性 全力以赴爭取成功應對阻力 與任何形式的改變一樣，戰(zhàn)略變革很艱難，對于許多人來說甚至很痛苦。因此，大多數(shù)管理者在實施新的戰(zhàn)略項目時會遇到來自部分下屬的阻力。他們的抵觸情緒可以表現(xiàn)為多種形式： 當場拒不服從 表面同意執(zhí)行但不付諸行動 不肯拋棄先前的做事方式 工作勁頭減小不管這些行為是故意還是只出于對未知情況的擔心，對戰(zhàn)略項目的抵觸都會嚴重阻礙部門工作的推進。反對者對戰(zhàn)略變革的阻礙不僅會放慢工作進度，而且可能浪費組織的大量資金，甚至減少市場份額。只有部門的每個人都對戰(zhàn)略項目充滿熱情，部門才能在支持企業(yè)戰(zhàn)略上發(fā)揮其應有的作用。應該如何應對反對者呢？如果雖然某個員工流露出抵觸戰(zhàn)略變革的情緒，但該員工仍是管理者要留用的珍貴人才，可以考慮采取以下方法： 信息：向員工提供充足的相關(guān)信息，包括迫使公司變革的市場壓力、公司打算如何應對這些壓力以及公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略項目對于該員工意味著什么。 參與：盡可能邀請該員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，以便他有機會為戰(zhàn)略和項目做出貢獻。 輔導：確定抵觸情緒背后的原因（害怕變革？信息匱乏？），看是否能夠克服或糾正。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《輔導》。 績效改進計劃：在必要時，和人力資源部一起制定一份正式的績效改進計劃，根據(jù)一套設定的目標對員工定期進行評估。對于冥頑不化的反對者，管理者別無選擇，只能讓他們盡快離開部門；否則，部門不會取得好業(yè)績?？梢钥紤]將這些員工調(diào)到組織的其他部門，這些部門不會讓他們產(chǎn)生對變革的強烈反感，從而能夠做出真正的貢獻。如果所有方法都不起作用，那只能考慮解雇他們。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《解雇員工》。為未來培養(yǎng)人才 經(jīng)常性的培訓可以使部門出類拔萃。搞清員工執(zhí)行新項目需要哪些新技能，如使用新的分析和決策工具、進行演示、管理項目以及與客戶溝通等技能。決定如何提供培訓以及何時提供培訓。還需要考慮專門針對戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理和變革進行培訓。某些主題的課程，如“戰(zhàn)略從何而來”、“如何理解市場壓力”以及“變革為什么重要”，可以幫助員工了解公司大局，更好地理解他們的職責。在重要的戰(zhàn)略項目中，公司的每名員工都有機會培養(yǎng)管理技能，并獲得有目共睹的成功。另請參見針對營造有助于員工實現(xiàn)卓越的環(huán)境的檢查表?？冃гu估與獎勵 在戰(zhàn)略項目順利實施后，還有最后一個步驟：評估部門績效并對卓有成效的結(jié)果予以獎勵。通過這種方式，管理者可以強化什么是期望的行為和態(tài)度，從而使部門可以在將來做得更好。評估什么？ 績效評估需要根據(jù)部門整體目標評估部門所取得的成績以及根據(jù)員工個人目標評估員工所取得的成績?？闪炕瘶藴?大多數(shù)部門都有