【文章內(nèi)容簡介】 ，為將來的工作奠定好基礎(chǔ)。在如今資源緊張的大環(huán)境下，未雨綢繆、從戰(zhàn)略上思考和有效地利用現(xiàn)有資源是管理者需要掌握的關(guān)鍵管理技能。您的目標(biāo)就是能夠在需要的時候找到掌握相應(yīng)技術(shù)的人員。理清互聯(lián)關(guān)系 如果孤軍作戰(zhàn)，大多數(shù)部門恐怕都不能完成其目標(biāo)。他們需要與公司內(nèi)或公司外的其他多方密切合作。這種“互聯(lián)關(guān)系”會產(chǎn)生兩種類型的交換。有時候，一些部門需要利用其他部門的勞動成果才能完成自己的行動計劃。其他時候，一些部門需要將自己的勞動成果提供給其他部門，以便其他部門能夠完成他們的行動計劃。通常，若干團(tuán)隊在執(zhí)行戰(zhàn)略項目的過程中需要相互配合，這種互聯(lián)關(guān)系非常重要。請考慮以下情形：您公司的優(yōu)先考慮問題之一是市場份額，計劃在未來五年內(nèi)市場份額增長 30%。公司的這一優(yōu)先考慮問題和目標(biāo)可能對公司內(nèi)幾乎所有部門都產(chǎn)生了影響。在制定行動計劃的過程中，整個組織中的各個部門發(fā)現(xiàn)他們需要協(xié)同工作才能實(shí)施計劃。例如：如果您的部門是…… 您可能需要…… 協(xié)助…… 銷售部門人力資源部門設(shè)計一系列有效的越區(qū)銷售課程營銷部門信息技術(shù)部門建立客戶數(shù)據(jù)庫，細(xì)分市場產(chǎn)品開發(fā)部門財務(wù)部門明確新的業(yè)務(wù)模式如果團(tuán)隊間需要進(jìn)行廣泛的合作，公司通常會成立跨職能團(tuán)隊，其成員由具有互聯(lián)關(guān)系的各相關(guān)部門的代表組成。通過上面的例子，公司可以確定為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要成立跨職能團(tuán)隊。在這種情況下，團(tuán)隊可以由營銷部門的人來領(lǐng)導(dǎo)，成員可以來自產(chǎn)品開發(fā)部、銷售部和信息技術(shù)部。根據(jù)需要，該團(tuán)隊還可以吸納財務(wù)部和人力資源部的成員?？缏毮軋F(tuán)隊成立之后，他們通常會制定章程，說明團(tuán)隊的任務(wù)、職責(zé)、關(guān)鍵里程碑、交付成果和決策程序。團(tuán)隊間協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn) 許多管理者發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊間的協(xié)調(diào)工作非常具有挑戰(zhàn)性，難度之大令人難以置信。為什么？因?yàn)橐獛椭娜嘶蛘咭獜钠浍@得幫助的人不在自己的領(lǐng)導(dǎo)范圍之內(nèi)。所以，在制定高級別行動計劃時，如果各部門之間需要協(xié)調(diào)所需的各種資源才能成功執(zhí)行計劃，那么他們應(yīng)盡早討論和協(xié)商互聯(lián)要求。為了明確責(zé)任，管理者應(yīng)記錄所有互聯(lián)需求、預(yù)期結(jié)果、義務(wù)以及互聯(lián)關(guān)系上的任何改變。如果不能在互聯(lián)關(guān)系上達(dá)成一致，則應(yīng)將此視為行動計劃中的一個高風(fēng)險區(qū)域。在互聯(lián)關(guān)系上不能達(dá)成一致是組織中團(tuán)隊之間產(chǎn)生沖突的根源，資源越是緊張，沖突越是激烈。對于實(shí)施過程中出現(xiàn)的沖突，管理者不要粉飾太平，要立即加以處理和解決，只有這樣才能保證戰(zhàn)略項目行動計劃的正常推進(jìn)。另請參見理順互聯(lián)關(guān)系的技巧。保持行動計劃的一致性及其正常推進(jìn) 整個公司的戰(zhàn)略一致性是通過規(guī)劃過程（即確定需優(yōu)先考慮的問題、批準(zhǔn)戰(zhàn)略項目行動計劃和分配資源）實(shí)現(xiàn)的。為了確保組織的戰(zhàn)略一致性和正常推進(jìn)，公司和部門需要不斷地檢查和評估進(jìn)展情況。另請參見在線文章：“How Will You Better Align with Strategy?”查看進(jìn)展 通過與員工進(jìn)行非正式交談、要求團(tuán)隊定期報告行動計劃的執(zhí)行情況以及進(jìn)行季度性檢查，管理者可以跟蹤進(jìn)展情況，從而確保戰(zhàn)略的一致性。 非正式交談：管理者需要密切關(guān)注實(shí)施行動，預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題或障礙，為此，可以提出一些問題，如“大家是否獲得了所需的資源？”“前進(jìn)障礙是什么？”“在出現(xiàn)問題后是否及時給了他們回復(fù)？” 定期報告：每周或每月報告行動計劃的執(zhí)行情況是另一種跟蹤進(jìn)展并確保一致性的機(jī)制。計算機(jī)程序在這方面可以大顯身手，每個人都能夠訪問這些信息，所有人都能夠看到進(jìn)展情況。 進(jìn)行季度性檢查：季度性檢查是評估進(jìn)展情況并檢驗(yàn)一致性的重要工具。通常，部門或團(tuán)隊向高級管理層提交一份一至兩頁的報告，陳述所執(zhí)行的每項行動計劃的進(jìn)展情況。這些報告涉及以下幾個方面：1. 部門已完成的工作2. 部門原計劃完成但未完成的工作3. 有待解決的關(guān)鍵問題4. 部門需要從高級管理層申請獲得的決定或資源5. 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況（若需要）了解不一致性 即使是經(jīng)過深思熟慮的行動計劃，也會因不一致而失敗或偏離宗旨。不管出于什么原因，不一致和偏離宗旨都是要在季度檢查中予以發(fā)現(xiàn)和解決的關(guān)鍵問題。很多原因都會導(dǎo)致不一致和偏離宗旨： 計劃擴(kuò)大：在執(zhí)行行動計劃期間，項目的范圍可能會擴(kuò)大。例如，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊可能決定向新產(chǎn)品添加功能或開發(fā)其他附加產(chǎn)品。投入時間開發(fā)其他功能和產(chǎn)品會占用執(zhí)行原始計劃的資源。 計劃削減：相反，在執(zhí)行行動計劃期間，項目可能會削減。這樣做的目的可能是降低成本或加快執(zhí)行行動計劃的速度。雖然這種方法可以節(jié)省資金和時間，但也可能會導(dǎo)致行動計劃不能達(dá)到原來的目標(biāo)。 資源不足：由于每名員工都要處理日常事務(wù)，他們可能沒有足夠的時間來處理戰(zhàn)略項目。這可能是由于資源估算不準(zhǔn)確、項目范圍擴(kuò)大或優(yōu)先事項相互沖突導(dǎo)致的。也可能是因?yàn)槊總€人都在滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)而導(dǎo)致資源緊張。 互聯(lián)關(guān)系改變：部門交付任務(wù)所依賴的或與之協(xié)作的團(tuán)隊可能改變他們的計劃，因而他們無法再與您的部門進(jìn)行配合。在很多情況下，這是因?yàn)榱硪粋€團(tuán)隊的管理者不能釋放所需的資源造成的。有時，互聯(lián)關(guān)系被忽視或者沒有人提前通知其他團(tuán)隊需要他們的幫助。瀑布效應(yīng)可能使部門難以實(shí)現(xiàn)計劃或目標(biāo)。 工作流程更改：處理任務(wù)的方式不能產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果，因此部門需要更改工作流程。這一更改可能需要增加原始計劃中沒有預(yù)算到的資金和時間。 最初估算不準(zhǔn)確：部門對執(zhí)行計劃所需的時間、工作量和成本的最初估算與實(shí)際不符。估算成本通常比實(shí)際成本低。 執(zhí)行中的政治干預(yù)：項目可能會遇到“政治障礙”，即對需優(yōu)先考慮的問題不買賬的人不及時響應(yīng)，從而導(dǎo)致延誤和其他復(fù)雜問題。預(yù)料不一致的情況 不管出于什么原因，實(shí)際上或多或少都會出現(xiàn)不一致的情況。畢竟，不可能完全準(zhǔn)確地預(yù)見到項目的每個方面都需要哪些資源。通常，只有將計劃付諸實(shí)踐時才能最終確定所需資源。此外，在收到有價值的新信息時，管理者需要從中學(xué)到東西。為此，許多管理者會使計劃富于彈性，以便給意外情況留有余地。但這并不是說不一致不會成為嚴(yán)重問題。如果管理者完全忽視不一致情況或沒有做好應(yīng)急準(zhǔn)備，計劃就有可能偏離預(yù)期方向。結(jié)果？計劃不再符合公司的戰(zhàn)略。另請參見管理一致性的技巧和一致性檢查表。界定責(zé)任 在高級管理層批準(zhǔn)部門的高級別行動計劃并分配所需資源后，部門就可以開始執(zhí)行他們的戰(zhàn)略項目了。第一步是對計劃中大致列出的各個任務(wù)界定責(zé)任。管理者需要確定誰將負(fù)責(zé)整體工作，誰將“擁有”（即負(fù)責(zé)）每個不同的步驟。例如，假定部門優(yōu)先考慮的問題是創(chuàng)新，確立了三年內(nèi)開發(fā)五個新產(chǎn)品的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，進(jìn)而解決這一優(yōu)先考慮問題，相應(yīng)的行動計劃應(yīng)包含四個或五個必要的關(guān)鍵步驟。這些步驟的示例如下（已簡化以便說明）：第 1 年 事項 人員 時間 開展市場調(diào)研，考察客戶需求營銷團(tuán)隊2003 年 1 月綜合市場調(diào)研，撰寫報告外部咨詢機(jī)構(gòu)2003 年 3 月確定原型開發(fā)領(lǐng)域營銷團(tuán)隊和產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊2003 年 4 月設(shè)計原型產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊2003 年 5 月進(jìn)行可用性測試產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊和營銷
隊2003 年 7 月部門需要確定營銷團(tuán)隊或產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊中誰將負(fù)責(zé)這些具體任務(wù)。行動計劃中的任務(wù)所落實(shí)到的人員成為這些任務(wù)的“負(fù)責(zé)人”。如果組建了跨職能團(tuán)隊來執(zhí)行行動計劃，那么這些團(tuán)隊還需要確定自己團(tuán)隊的章程、誰領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊工作以及如何做出決策。博采眾議 界定責(zé)任有一定的挑戰(zhàn)性。管理者如何才能確保面面俱到呢？從行動計劃任務(wù)的負(fù)責(zé)人處收集信息必不可少。通常，“最接近第一線的人”對任務(wù)可能涉及到的大大小小的后勤方面的問題最為了解?？紤]從具有不同經(jīng)驗(yàn)水平的員工那里收集信息。對于以前從未處理過某種項目或任務(wù)的團(tuán)隊成員來說，他們可能會帶來有益的“新手思維”，提出一些經(jīng)驗(yàn)豐富的老手考慮不到的問題。而有經(jīng)驗(yàn)的員工可以根據(jù)從以前處理過的項目中吸取的教訓(xùn)，提供其他有價值的見解。做出判斷 與許多其他管理職責(zé)類似，界定責(zé)任可能需要做出復(fù)雜的判斷。雖然從表面上看這個過程很簡單，但管理者需要明確員工和團(tuán)隊在履行職責(zé)時應(yīng)該有多大的自主權(quán)。例如： 在做出決策前，是否每個人都需要征求他人的意見？ 如果需要，哪些類型的決策需要征求他人意見？需要征求誰的意見？ 在做出決策前團(tuán)隊成員達(dá)成一致很重要嗎？通常，這些問題的答案取決于管理者對不同團(tuán)隊成員的能力和偏好的評價。例如： 有些人喜歡先與其他團(tuán)隊成員交換意見，然后再做出選擇，這樣他們會對所做的決策感到更加自信。 另外一些團(tuán)隊成員可能經(jīng)驗(yàn)豐富一些，喜歡獨(dú)立做出決策。 還有一些人可能幾乎從未有權(quán)做過決策，不過在這方面很有發(fā)展?jié)摿?。管理者需要為他們提供機(jī)會嘗試獨(dú)立做一些低風(fēng)險的、無需正式批準(zhǔn)的決策，以獲得更多經(jīng)驗(yàn)。另請參見界定責(zé)任的技巧。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《授權(quán)》和《業(yè)務(wù)決策》。營造有助于員工實(shí)現(xiàn)卓越的環(huán)境 制定戰(zhàn)略項目行動計劃及為計劃中的任務(wù)界定責(zé)任都是非常關(guān)鍵的步驟。但是，如果團(tuán)隊成員并非發(fā)自內(nèi)心地接受戰(zhàn)略項目或自己的任務(wù)，而且不能盡心盡力地履行職責(zé)，那么即使是最深思熟慮的計劃也無法貫徹執(zhí)行。管理者如何營造有助于員工實(shí)現(xiàn)卓越的環(huán)境？可以采用以下方法： 培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”。 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力。 應(yīng)對阻力。 為未來培養(yǎng)人才。培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維” 為了幫助團(tuán)隊在實(shí)施戰(zhàn)略項目的過程中表現(xiàn)優(yōu)異，需要培養(yǎng)“戰(zhàn)略思維”，即戰(zhàn)略是每個人的任務(wù)的共同信念。這意味著從戰(zhàn)略上思考未來，它需要特定的文化：一整套共同的價值觀和認(rèn)可的行為。團(tuán)隊文化影響團(tuán)隊成員認(rèn)為什么最重要、他們?nèi)绾谓鉀Q沖突以及他們之間采用什么方式進(jìn)行溝通。團(tuán)隊文化還會影響團(tuán)隊成員希望做和不希望做哪些工作以及他們的工作質(zhì)量。例如，“以客戶為本”這種通行的價值觀可在許多不同的條件下指導(dǎo)員工做出符合公司戰(zhàn)略的正確行動，而無需監(jiān)督。所有組織都有自己的文化，不管他們是否有意識地培養(yǎng)了這種文化。而且許多組織，特別是比較大的組織，在發(fā)生戰(zhàn)略變革后會隨之調(diào)整其文化。因此，不管部門是否擁有自己的指導(dǎo)性文化，管理者都需要灌輸與戰(zhàn)略思維相符的價值觀。怎么做？經(jīng)常宣揚(yáng)公司戰(zhàn)略的重要性和實(shí)施戰(zhàn)略過程中團(tuán)隊的作用。通過會議、非正式交談、電子郵件和其他溝通渠道，管理者必須獲得下列方面的信息： 為什么必須制定公司戰(zhàn)略。（加強(qiáng)競爭力？推動新技術(shù)？） 將要執(zhí)行的計劃如何支持企業(yè)戰(zhàn)略。（這些計劃可以提高效益？它們使組織可以進(jìn)入新市場？） 團(tuán)隊成功實(shí)施計劃后將發(fā)生什么。（團(tuán)隊將獲得表彰，可能還有物質(zhì)獎勵？） 如果團(tuán)隊不能成功實(shí)施計劃，將會發(fā)生什么。（公司將失去其競爭優(yōu)勢？部分團(tuán)隊成員將丟掉他們的工作？） 希望團(tuán)隊中的每個人表現(xiàn)出什么樣的態(tài)度和行為。（愿意在必要時加班？在需要時，請求別人給予幫助？）通過定期收集這樣的信息，團(tuán)隊更有可能樹立這樣一種共同信念：貫徹戰(zhàn)略確實(shí)是每個人的任務(wù)。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力 最好的管理者會培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力。也就是說管理者要慧眼識英才，發(fā)現(xiàn)部門需要的優(yōu)秀人才，然后安排這些“明星”擔(dān)任要職，讓他們推進(jìn)部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。必須認(rèn)真挑選團(tuán)隊成員，他們應(yīng)當(dāng)具備以下品質(zhì)： 正直 高瞻遠(yuǎn)矚 分析性思維與概念性思維 業(yè)務(wù)專長 有效的決策技能、人際關(guān)系技能和溝通技能 干勁和主動性 全力以赴爭取成功應(yīng)對阻力 與任何形式的改變一樣，戰(zhàn)略變革很艱難，對于許多人來說甚至很痛苦。因此，大多數(shù)管理者在實(shí)施新的戰(zhàn)略項目時會遇到來自部分下屬的阻力。他們的抵觸情緒可以表現(xiàn)為多種形式： 當(dāng)場拒不服從 表面同意執(zhí)行但不付諸行動 不肯拋棄先前的做事方式 工作勁頭減小不管這些行為是故意還是只出于對未知情況的擔(dān)心，對戰(zhàn)略項目的抵觸都會嚴(yán)重阻礙部門工作的推進(jìn)。反對者對戰(zhàn)略變革的阻礙不僅會放慢工作進(jìn)度，而且可能浪費(fèi)組織的大量資金，甚至減少市場份額。只有部門的每個人都對戰(zhàn)略項目充滿熱情，部門才能在支持企業(yè)戰(zhàn)略上發(fā)揮其應(yīng)有的作用。應(yīng)該如何應(yīng)對反對者呢？如果雖然某個員工流露出抵觸戰(zhàn)略變革的情緒，但該員工仍是管理者要留用的珍貴人才，可以考慮采取以下方法： 信息：向員工提供充足的相關(guān)信息，包括迫使公司變革的市場壓力、公司打算如何應(yīng)對這些壓力以及公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略項目對于該員工意味著什么。 參與：盡可能邀請該員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施，以便他有機(jī)會為戰(zhàn)略和項目做出貢獻(xiàn)。 輔導(dǎo)：確定抵觸情緒背后的原因（害怕變革？信息匱乏？），看是否能夠克服或糾正。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《輔導(dǎo)》。 績效改進(jìn)計劃：在必要時，和人力資源部一起制定一份正式的績效改進(jìn)計劃，根據(jù)一套設(shè)定的目標(biāo)對員工定期進(jìn)行評估。對于冥頑不化的反對者，管理者別無選擇，只能讓他們盡快離開部門；否則，部門不會取得好業(yè)績?？梢钥紤]將這些員工調(diào)到組織的其他部門，這些部門不會讓他們產(chǎn)生對變革的強(qiáng)烈反感，從而能夠做出真正的貢獻(xiàn)。如果所有方法都不起作用，那只能考慮解雇他們。另請參見 Harvard ManageMentor 主題《解雇員工》。為未來培養(yǎng)人才 經(jīng)常性的培訓(xùn)可以使部門出類拔萃。搞清員工執(zhí)行新項目需要哪些新技能，如使用新的分析和決策工具、進(jìn)行演示、管理項目以及與客戶溝通等技能。決定如何提供培訓(xùn)以及何時提供培訓(xùn)。還需要考慮專門針對戰(zhàn)略規(guī)劃、項目管理和變革進(jìn)行培訓(xùn)。某些主題的課程，如“戰(zhàn)略從何而來”、“如何理解市場壓力”以及“變革為什么重要”，可以幫助員工了解公司大局，更好地理解他們的職責(zé)。在重要的戰(zhàn)略項目中，公司的每名員工都有機(jī)會培養(yǎng)管理技能，并獲得有目共睹的成功。另請參見針對營造有助于員工實(shí)現(xiàn)卓越的環(huán)境的檢查表?？冃гu估與獎勵 在戰(zhàn)略項目順利實(shí)施后，還有最后一個步驟：評估部門績效并對卓有成效的結(jié)果予以獎勵。通過這種方式，管理者可以強(qiáng)化什么是期望的行為和態(tài)度，從而使部門可以在將來做得更好。評估什么？ 績效評估需要根據(jù)部門整體目標(biāo)評估部門所取得的成績以及根據(jù)員工個人目標(biāo)評估員工所取得的成績?？闪炕瘶?biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)部門都有