【文章內(nèi)容簡介】 意度”是客戶滿足情況的反饋。導(dǎo)入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS 納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS 戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。目前，國內(nèi)企業(yè)在CS 戰(zhàn)略實際運(yùn)營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施：第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認(rèn)，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對每一個接觸點(diǎn)來設(shè)定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進(jìn)行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點(diǎn)勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強(qiáng)勢”放在這項優(yōu)勢上。其步驟如下：認(rèn)清哪些人是你真正想要的顧客；弄明白你的目標(biāo)顧客最重視什么；再找出明確的經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”；為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點(diǎn)”的競爭氛圍。第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達(dá)顧客的心聲。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進(jìn)工作，及時真正地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS 行動。第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿團(tuán)隊精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。14“數(shù)一數(shù)二” 文/ 王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）按照通用電氣公司的前CEO 韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標(biāo)志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標(biāo)是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強(qiáng)調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細(xì)分市場中“數(shù)一數(shù)二” 也同樣是不錯的選擇；GE 應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險。GE 也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995 年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。15 快魚吃慢魚 文/ 王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）“快魚吃慢魚”是思科CEO 錢伯斯的名言，他認(rèn)為“在Internet 經(jīng)濟(jì)下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet 與工業(yè)革命的不同點(diǎn)之一是，你不必占有大量資金，哪里有機(jī)會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗”。所以，也可以說是對市場反應(yīng)速度快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司?！翱祠~吃慢魚”強(qiáng)調(diào)了對市場機(jī)會和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴(kuò)張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準(zhǔn)”，因為只有準(zhǔn)確的把握住市場的脈搏，了解未來技術(shù)或服務(wù)的方向后，快速出擊進(jìn)行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術(shù)情有獨(dú)鐘，市場永遠(yuǎn)是正確的。企業(yè)收購的目標(biāo)也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎”。對于中國企業(yè)，從思科的經(jīng)驗中可以歸納出企業(yè)要實現(xiàn)成功并購應(yīng)重視的幾個關(guān)鍵因素：要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨(dú)立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進(jìn)行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進(jìn)行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對手進(jìn)入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。了解并尊重反對意見。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進(jìn)行并購的主要原則，當(dāng)種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。16 互動 文/ 李強(qiáng)（金地集團(tuán)人力資源部）互動是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進(jìn)企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費(fèi)者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費(fèi)市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標(biāo)，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點(diǎn)就是引入互動式的管理方法。互動管理的核心就是通過先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟(jì)體，它可以成為經(jīng)濟(jì)社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達(dá)到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照PDCA 循環(huán)）：確定統(tǒng)一的CRM 方___________案與互動管理契合；前期調(diào)查：包括確定企業(yè)的目標(biāo)客戶群，從而依此確定互動方式等等；建立互動平臺，如呼叫中心或網(wǎng)站，這中間可能要采用某些相應(yīng)的互動管理軟件；試運(yùn)行，反饋，修改；日常維護(hù)，信息互動。互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。17 學(xué)習(xí)型組織 文/ 曉 燕以美國麻省理工學(xué)院教授彼得圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得圣吉于1990 年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”是一個組織21 世紀(jì)的成功關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)有以下步驟：1 評估組織的學(xué)習(xí)情況；2 增進(jìn)組織學(xué)習(xí)積極性；3 使學(xué)習(xí)能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學(xué)習(xí)資源；6 把學(xué)習(xí)引入工作；7 通過學(xué)習(xí)由大家描繪出組織發(fā)展遠(yuǎn)景，并成為員工共同努力的方向與目標(biāo)；8 將組織遠(yuǎn)景融入生活。9 系統(tǒng)思考。10 明示未來努力的方向。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團(tuán)體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀(jì)企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。18 戰(zhàn)略聯(lián)盟 文/ 張詩學(xué)（金地集團(tuán)市場開發(fā)部 MBA）戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法( 如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。具有運(yùn)作高效，機(jī)動靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。戰(zhàn)略聯(lián)盟之價值驅(qū)動：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實力； 迅速獲得新技術(shù)； 進(jìn)入戰(zhàn)略市場，擴(kuò)大市場份額； 降低風(fēng)險； 打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展：1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟。2 從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟。3 從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。4 從“硬約束”的實體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。19 企業(yè)智慧資本 文/ 林衛(wèi)民( 北大縱橫管理咨詢公司)進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)、知本經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術(shù)、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；2 結(jié)構(gòu)資本：是信息技術(shù)系統(tǒng)的質(zhì)量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標(biāo)及版權(quán)；3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營性資產(chǎn)。是一種隱藏的“商譽(yù)”。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認(rèn)的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會造成其它因素的損害?，F(xiàn)有的財務(wù)指標(biāo)，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值， 針對人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)脑u價。20 80/20 效率法則80/20 效率法則(the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指，20% 的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80% 的事態(tài)結(jié)果。比如一個公司80% 的利潤、收入，每每來自于20% 的好客戶，20% 的好賣產(chǎn)品，20% 的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80% 的時間，你也只能取得20% 的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要的少數(shù)問題，你只花20% 的時間，即可取得80% 的成效。運(yùn)用“80/20 效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20 效率法則”，也有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)?！?0/20 效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運(yùn)用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊； 鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊。凡事情應(yīng)該講求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價值”，看清問題實質(zhì)，這就是80/20 原則的精髓。8大規(guī)避危機(jī)工具文/丁寧市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機(jī)實在太重要了。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8 個管理工具，你都應(yīng)學(xué)會去把握。當(dāng)你避免了不必要的危機(jī)，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進(jìn)道路上的荊棘太多，陷阱太多。21 危機(jī)管理 文/ 孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機(jī)管理的重要性?，F(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個人必備的知識。美國《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500 強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80 ％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對死亡。學(xué)會預(yù)防和處理危機(jī)對企業(yè)來說也是一堂“必修課”。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當(dāng)然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機(jī)管理機(jī)構(gòu)，但意識意識