【文章內(nèi)容簡介】 入壁壘的主要條件之一。 4．替代品的威脅 替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有： （ 1）替代品的盈利能力。 （ 2）替代品 生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。 （ 3）購買者的轉(zhuǎn)換成本。 行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大 10 的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時 (參見 SWOT 分析 )，客戶必須進行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。 五力分析模型銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭奪有利市場地位和競爭優(yōu)勢供應(yīng)商供應(yīng)商 購買者購買者替代品的其它企業(yè)替代品的其它企業(yè)潛在的新進入者潛在的新進入者圖 3 4 （三）案例解讀 上面我們對于‘五力的分析模型’做了較細致的說明，下面我們根據(jù)模型的基本原理在咨詢中過程中的應(yīng)用做一個簡單的案例分析。 在我國南方某房地產(chǎn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略的咨詢中，為了能夠準(zhǔn)確地分析客戶的競爭環(huán)境及行業(yè)基本競爭態(tài)勢，以便能夠準(zhǔn)確地制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略，我們需要建立‘五力的分析模型’來具體分析（如圖 35）。 11 首先從上圖中我們看到我們需要建立基本模型及找出影響該客戶競爭的五 力要素，分別建立如下： 土地的擁有者和使用者方面：政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶等 房屋的購買者：現(xiàn)有的消費群體 替代品：普通商品房、經(jīng)濟適用房等 潛在的競爭對手：來自項目運作的不同階段的競爭對手（我們將房地產(chǎn)項目分為不同的階段，包括前期策劃階段、建筑施工階段、銷售階段） 企業(yè)間的競爭：與自己在同一個階段的競爭對手 之后，在對于上述五種競爭壓力的進一步分析后，要清理和忽略某些不是至關(guān)重要的，或是現(xiàn)階段不重要條件因素，以便于從復(fù)雜的環(huán)境中清理出清晰重要的線索； 根據(jù)分析客戶在土地獲取階段中主要的影響因素，發(fā)現(xiàn)來自 于從土地購買者處獲取土地的渠道及未來消費者的消費狀況。因此需將土地擁有者因素及房屋購買者因素進行重點的分析見（圖 36） 12 最后對于兩個重要影響客戶的因素建立不同的標(biāo)準(zhǔn)及要素來具體分析如； 土地的供給要素： 城鎮(zhèn)的征地規(guī)劃及政策 搬遷規(guī)劃 拆遷的面積 城市教育用地政策 房屋的購買者要素： 過去兩年居民購房的狀況（結(jié)構(gòu)、面積、數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢） 未來兩年的需求變化狀況預(yù)測（數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢） 三、利益相關(guān)者分析 （一） 簡介 用于分析利與客戶利益 相關(guān)的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。 （二）詳解 利益相關(guān)者是指有與客戶有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的 (如雇員 )，也可能是客戶外部的 (如供應(yīng)商或壓力群體 )。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下： 13 所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會 競爭對手 地方及國家政府 管制者 媒體 公眾利益群體 政黨和宗教群體以及軍隊 其它 1．利益相關(guān)者的角色 利益相關(guān)者能夠影響組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。但是，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的影響力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn) 略制定考慮的關(guān)鍵問題。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價可以通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的影響力來完成。 2．繪制利益相關(guān)者圖 利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能推者阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該怎樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準(zhǔn)備。如圖 37 14 1 9 8 0 年寶麗來（ P o l a r o i d ) 公司利益相關(guān)者圖資料來源： R ow e e t a l . ( 1994) .寶麗視資本市場E um i ng( 奧地利生產(chǎn)商）兼并者集團股東工業(yè)市場股卷埃得 溫。蘭德總經(jīng)理M cC u n e寶麗來倉庫零售商消費者市場雇員研究與開發(fā)立即照相錄象攝影機家庭電影廣告機構(gòu)柯達日本競爭者圖 3 7 在確定了最有影響力的利益相關(guān)者后，這里有許多應(yīng)付他們的方法。如圖 38 所示，權(quán)力／動態(tài)性矩陣可以用來確定在發(fā)展新戰(zhàn)略時如何引導(dǎo)政治權(quán)力。 繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 動態(tài)性矩陣資料來源： J ohns on amp。 S c hol e s ( 1993 )可預(yù)測性低 高A問題較少B不可預(yù)測但可管理C力量強大但可預(yù)測D機遇的最大危險繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 動態(tài)性矩陣低高權(quán)利圖 3 8 在圖 38 中，最難對付的是處于 D 格中的群體，因為他們位居權(quán)勢，而且很難預(yù)測其態(tài)度。某些情況下，在制定一個不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略之前，可以用一些新戰(zhàn)略去試探他們的態(tài)度。 15 雖然可以預(yù)測處于 C 格中利益相關(guān)者的態(tài)度，他們的期望也常能得到滿足，但也決不能忽視他們。如果 A 格和 B 格中的群體在某一個問 題上集中起來，他們的影響力會增大，但是他們還是相當(dāng)容易對付的。 同樣，如圖 39 所示，權(quán)力 /利益矩陣 (power 人 nterestmatrix)根據(jù)利益相關(guān)者手中的權(quán)力，以及他們對公司戰(zhàn)略關(guān)注的程度對利益相關(guān)者進行分類，指出了公司應(yīng)該與他們建立何種關(guān)系。 在評價新戰(zhàn)略時，對處于 D 格中的發(fā)揮關(guān)鍵作用的群體來說，戰(zhàn)略的可接受性是應(yīng)該考慮的一個重要的因素。處于 C 格中的利益相關(guān)者群體也非常重要，一般來說，盡管他們相對比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們也會突然出現(xiàn)，并向 D 格移動，成為非常重要的影響群體。類似地，因為 處于 B 格中利益相關(guān)者的要求能夠影響力量更強大的利益相關(guān)者，因此也應(yīng)該對其給予足夠的重視，提供信息便可以達到這一目的。 繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣資料來源： J ohns onamp。 S c hol e s ( 1993)利益水平低 高低高權(quán)利A最少的努力B提供信息C保持滿意D主要利益相關(guān)者繪制利益相關(guān)者圖：權(quán)利 / 利益矩陣圖 3 9 （三）案例解讀 南方某公司，自 97 年轉(zhuǎn)型進入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至 2020 年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達到 6。 2 億，所有者權(quán)益 2。 8 億，員工 70 余人的具有廣泛社會影響力的大型房地產(chǎn)集團。我們在進行戰(zhàn)略咨詢的過程中對該客戶進行相關(guān)利益者分析，首先，我們需確定與其發(fā)展有直接關(guān)聯(lián)的有 16 哪些利益相關(guān)者見圖 誰是利益相關(guān)者？內(nèi)部利益相關(guān)者? 管理層? 不同部門的員工外部利益相關(guān)者? 顧客? 股東 ? 供應(yīng)商? 銀行圖 3 10 與該客戶有直接利益相關(guān)的外部利益相關(guān)者有：客戶股東、供應(yīng)商、銀行、顧客等，內(nèi)部利益相關(guān)者有：管理者、不同部門的員工。另外，需要確認的利益相關(guān)者的權(quán)利，見下圖 利益相關(guān)者擁有的權(quán)力內(nèi)部利益相關(guān)者? 等級制度（正式權(quán)力）? 影響力（非正式權(quán)力）? 戰(zhàn)略性資源的控制? 擁有知識 /能力，如計算機專家? 對環(huán)境的控制，如談判能力? 參與戰(zhàn)略實施，如使用自主決定權(quán)外部利益相關(guān)者? 資源依賴性? 參與戰(zhàn)略實施? 擁有知識 /能力圖 3 11 之后對利益相關(guān)者做梳理，確定了對于該集團公司有直接影響的相關(guān)利益者，并對 17 他們對于客戶的利益期望做了進一步的分析如下圖 四、競爭者分析 （一） 簡介 一個系統(tǒng)性地對競爭對手進行思考和分析的工具，這 一分析的主要目的在于估計競爭者對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施 （二）詳解 在進行競爭者分析時，需要對那些現(xiàn)在或?qū)韺蛻舻膽?zhàn)略可能產(chǎn)生重大影響的主要競爭者進行認真分析。這里的競爭者通常意味著一個比現(xiàn)有直接競爭者更廣的一個組織群體。在很多情況下是因為客戶未能正確識別將來可能出現(xiàn)的競爭者，才導(dǎo)致了盲點出現(xiàn)。需要評價的競爭者包括如下。 18 競爭者分析模型現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者潛在競爭者潛在競爭者數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析情報分析情報分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析職能分析職能分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析業(yè)務(wù)目標(biāo)分析發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析情報分析情報分析…… ..…… ..圖 3 13 1．現(xiàn)有直接競爭者 客戶應(yīng)該密切關(guān)注主要的直接競爭者，尤 其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭者，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭者可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭者需要進行不同深度水平的分析，對那些已經(jīng)或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要影響的競爭者尤其要密切注意。 2．新的和潛在的進入者 現(xiàn)有直接競爭者可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此主要的競爭脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭者。新的競爭者包括以下幾種： ? 進人壁壘低的企業(yè) ? 有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè) ? 前向或后向一體化企業(yè) ? 非相關(guān)產(chǎn)品收購者， 進入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng) ? 具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè) 3．競爭者情報來源 對競爭者的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎(chǔ)工作。競爭信 19 息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產(chǎn)品的文獻資料 ? 內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是非常有用的，因為它們記載了許多詳細信息，如：重大任命，員工背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。 ? 競爭者的歷史。這對了解競爭者文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。 ? 廣告。從此可以了解主題，媒體選擇，花費水 平和特定戰(zhàn)略的時間安排。 ? 行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。 ? 公司官員的論文和演講。這對于獲得內(nèi)部程序細節(jié)、組織的高級管理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。 ? 銷售人員的報告。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭者、消費者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。 ? 顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。 ? 供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告對于評價諸如競爭者投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的。 ? 專家意見。許多公司通過外部咨詢來評 價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解 是有用的，因為他們在解決問題時通常采用一種特定的模式。 ? 證券經(jīng)紀(jì)人報告。這些通常能從競爭者簡報中獲得有用的操作性的細節(jié)。同樣，行業(yè) 研究也可能提供有關(guān)某一競爭者在特定國家或地區(qū)的有用信息。 ? 雇傭的高級顧問?？梢怨蛡驈母偁幷吣抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供幫助時起到有效的決定性作用。 4．競爭者分析數(shù)據(jù)庫 對大量收集到的競爭者資料應(yīng)建立完善的競爭者分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包 括以下內(nèi)容： ? 競爭者或潛在競爭者的名字； ? 作業(yè)場所的數(shù)量和位置； 20 ? 每個單位的人員數(shù)量和特征； ? 競爭者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細情況； ? 產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格； ? 按顧客和地區(qū)細分的市場詳情； ? 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 ? 銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的特殊程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法 ? 市場 (包括重要客戶需求的確認與服務(wù) )的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象； ? 顧客忠誠度的估計和相對市場形象 ? 有關(guān)研發(fā)