【正文】 西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。10 明示未來努力的方向。18 戰(zhàn)略聯(lián)盟 文/ 張?jiān)妼W(xué)（金地集團(tuán)市場開發(fā)部 MBA）戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力； 迅速獲得新技術(shù)； 進(jìn)入戰(zhàn)略市場，擴(kuò)大市場份額； 降低風(fēng)險(xiǎn)； 打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。4 從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。智慧資本的價(jià)值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個(gè)人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。是一種隱藏的“商譽(yù)”。比如一個(gè)公司80% 的利潤、收入，每每來自于20% 的好客戶，20% 的好賣產(chǎn)品，20% 的賣命員工。“80/20 效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無價(jià)值”，看清問題實(shí)質(zhì)，這就是80/20 原則的精髓。不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機(jī)的這8 個(gè)管理工具，你都應(yīng)學(xué)會(huì)去把握。21 危機(jī)管理 文/ 孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）如果不是“”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機(jī)管理的重要性。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設(shè)一個(gè)急診室，以及時(shí)醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。危機(jī)無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機(jī)的地方，主要是: 產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)； 財(cái)務(wù)危機(jī)，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機(jī)，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機(jī)，如侵權(quán)、合同等； 知識產(chǎn)權(quán)； 人力資源危機(jī)等等。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析；第三步，當(dāng)發(fā)生重大天災(zāi)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。企業(yè)應(yīng)對危機(jī)，我不認(rèn)為不一定得成立一個(gè)內(nèi)部組織，我認(rèn)為只要有這個(gè)職能就可以了。中國企業(yè)在財(cái)力不充分的情況下，應(yīng)把危機(jī)管理的職責(zé)放在各個(gè)業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上， 這樣才能更好地應(yīng)對危機(jī)。危機(jī)很難預(yù)測。美國賓州州立大學(xué)MBA〕企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全面診斷，提出改進(jìn)方案，并負(fù)責(zé)指導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準(zhǔn)，更加激烈，而我國相當(dāng)多的企業(yè)是帶著重病在運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機(jī)的重要手段和方法工具。企業(yè)在平時(shí)經(jīng)營活動(dòng)中，如何進(jìn)行自我診斷呢？理論上說是無時(shí)不刻在進(jìn)行，但這往往過于理想化。企業(yè)診斷通常包括三個(gè)階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施診斷方案。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會(huì)濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當(dāng)作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團(tuán)隊(duì)的方式來解決，用“流程+ 方法”這個(gè)好辦法去解決。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個(gè)明確的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制。第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會(huì)。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊(duì)在哪里？接班人計(jì)劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個(gè)層級的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒有形成流程和程序。通常有3 種必要的步驟：1 組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也要采用績效管理。他們都錯(cuò)得離譜。從內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)、成就感、員工向心力，到董事會(huì)立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個(gè)人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場發(fā)展的觀點(diǎn)（產(chǎn)品/ 行業(yè)生命周期）；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時(shí)間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的（需求生命周期）。他們對于價(jià)格不敏感，因此利潤會(huì)很高。這個(gè)理論假定，顧客（個(gè)人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運(yùn)輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場上，卻沒有看到自己還處在一個(gè)正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。內(nèi)部控制一般分6 個(gè)步驟：1 限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；2 識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個(gè)關(guān)鍵元素；3 確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；4 數(shù)據(jù)和信息的收集；5 衡量績效，控制未來的績效；6 診斷與更正。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個(gè)最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程，確保員工切實(shí)執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時(shí)介入，以促成該流程作必要的改造；挑選二、三個(gè)流程，重新設(shè)計(jì)整個(gè)流程，并改進(jìn)其步驟；選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。在分析時(shí)可以采用固定成本、變動(dòng)成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進(jìn)行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定對他們的信用政策等等。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對比。28 變革管理我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革。目前，中國很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)才進(jìn)行。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下，加入變革團(tuán)隊(duì)。5 授權(quán)行動(dòng)。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見而有意義的成就。8 持續(xù)變革。一個(gè)問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？對這個(gè)問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10 大策略工具。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6 西格瑪?shù)娜毕萋?。要達(dá)成6 個(gè)西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤超過所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個(gè)西格瑪?shù)乃?。第二?在每一個(gè)部門內(nèi)各層級的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識， 其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。30 協(xié)同商務(wù) 文/ 陳育鈞(PTC 公司中國及香港區(qū)副總裁)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項(xiàng)目來看待，所以工程項(xiàng)目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項(xiàng)目，就采用它來作項(xiàng)目施工管理。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時(shí)間才能見效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標(biāo)，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。中國企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程(通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；5 制定企業(yè)IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的。2 當(dāng)獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會(huì)對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過程。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運(yùn)轉(zhuǎn)起來；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進(jìn)，從而激活企業(yè)文化。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。31 組織扁平化 文/ 李劍鋒（北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長、中國人民大學(xué)教授)如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。在國內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項(xiàng)目中部分采用了CPC 技術(shù)。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實(shí)施了，問題沒什么大不了的。CPC 的核心是三個(gè)C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control（控制）。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改變，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同品種也都要更改。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。要注意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)試驗(yàn)測試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無誤， 生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗(yàn)。第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6 西格瑪?shù)恼J(rèn)識不是很足。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個(gè)短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。6 創(chuàng)造短期勝利。4 溝通。要成功推動(dòng)變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。美國進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對財(cái)務(wù)的漠視或無知造成的。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動(dòng)時(shí)，一律以某個(gè)流程為依據(jù)。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)的控制就比較忽略。26 內(nèi)部控制 文/ 李應(yīng)生控制是經(jīng)營管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦校惨驗(yàn)槭翘Ｒ娏?，反而為?jīng)理人所忽視。技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時(shí)間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定，消費(fèi)者偏好也會(huì)改變。在這種方法中，由于假定事情必然會(huì)遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。25 生命周期 文/ 韋瑞恒生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷發(fā)展、