【正文】 當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。但至少在短期內，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經系統(tǒng)還不成熟?，F(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。協(xié)同商務未來的發(fā)展是基于web 的，它與ERP 密切相聯(lián)，是并行的互補關系。在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。CPC 的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。解決問題的關鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓練、指導和監(jiān)督的工作。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。要讓變革持續(xù)進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業(yè)文化。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：1 增強急迫感。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長；關注現(xiàn)金流。通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經營者對企業(yè)的績效評價需要。一個重要流程通常會跨部門的，有產品、客戶服務、銷售、供應、財務等活動。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業(yè)持續(xù)在未來領先產業(yè)的明日領導人。2 培養(yǎng)領導人。24 接班人計劃 文/ 劉志才微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30 個人，剩下的就只是一家平庸的公司。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。現(xiàn)在外部環(huán)境變化很快，企業(yè)必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規(guī)避危機。在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應變的團隊，來應對可能出現(xiàn)的危機。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10 －12 歲；進入《財富》500 強的公司，平均壽命是30 歲；而中國的集團公司平均壽命是7 －8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4 歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100 萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。這應該與具體企業(yè)具體的項目結合，以更可操作性。第四步，根據(jù)這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。競爭已經演變發(fā)展到企業(yè)網絡與企業(yè)網絡之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法( 如出現(xiàn)臨時性生產問題時，需自外部采購零部件)。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師?；硬皇强斩吹母拍?，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。對于那些前景不佳的業(yè)務，即使它們曾經是公司的標志性業(yè)務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務結構并能持續(xù)發(fā)展。第四步：開發(fā)完善一套科學工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質服務水平，傳達顧客的心聲。目前，國內企業(yè)在CS 戰(zhàn)略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：第一步：經營理念的再確立。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設立了類似于股市的大戶室，結果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關系。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產品或服務，從而更加具有成本效益。事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應付變化的市場機會及個別顧客的要求； 適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權與優(yōu)先權的分配。我們總結了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10 大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化，當強人退休后，企業(yè)隨之走向敗亡之路，“富不過三代”?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。3 企業(yè)文化和經營理念的營造。核心內容可歸結為：“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程?？铝炙菇涍^研究后發(fā)現(xiàn)，“18 家偉大的公司在總共長達1700 年的歷史中，只有四位CEO 來自于外部”。“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。. 波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。明茨伯格強調經理工作對組織的巨大作用，指出經理在工作中擔任的10 種角色：掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。競爭的白熱化。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。而導致這些領先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念，并將概念轉為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。相應地，邁克爾波特位居第一，可謂聲名赫赫。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標?！皺嗔吐殭嗍莾苫厥?。德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學的誕生。德魯克（Peter Drucker）在過去60 余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000 年9 月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得通過我們邀請來的眾多專家和經理人對各個工具所作的通俗解讀，大家可根據(jù)自己的實際，選擇適合自己的工具，包括這“100+1”個工具之外的工具。管理工具基本上都是抽象的無形的，當然為了方便使用，一部分已經被物化為軟件系統(tǒng)、表格、公式、程序，以及具體的方法或步驟。物化的本質就是“工具化思維”，這種新思維強調實用、可操作及系統(tǒng)化梳理。至于各個工具的本身及如何使用，你可以進一步咨詢專業(yè)的人士或機構。德魯克關于《我認為我最重要的貢獻是什么？》一文。彼得管理當局并沒有權力，而只有責任。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。邁克爾波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領先、差異化和專注化，并說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。企業(yè)經營并不是具有杰克他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習?？死锼固股赋觯己玫墓芾硎菍е逻@些企業(yè)衰敗的原因。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。彼得斯（Tom Peters）如是說。愈演愈烈的競爭中，產品差別將不再是競爭的主要焦點。明茨伯格第一次從實證角度分析經理的活動，并在此基礎上將經理的類型分為：聯(lián)系人、政治經理、企業(yè)家、內當家、實時經理、協(xié)調經理、專家經理、新經理。書中提出了他的主要管理思想。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。“自家長成”的經理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。強調顧客導向：以顧客為中心考慮經營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經營過程。BPR 也在轉變企業(yè)的經營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用?？铺赜写罅繑?shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經營績效之間關系，值得我們深思反省。11 靈捷式競爭 文/ 孫選中（中國政法大學商學院常務副院長、教授）靈捷競爭是關于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應未曾預料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)在經營中如何實施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：1 發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。因為大量生產的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。市場份額的觀念必然導致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學習型的信任關系，日積月累地了解顧客。首先調查員工是否具備使顧客滿意自己公司產品或服務的理念，將企業(yè)內不成文的規(guī)定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使顧客滿意的經營理念深入企業(yè)的每個人心中。以檢測顧客對企業(yè)產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務。但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件?！翱祠~吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。不要只顧眼前，要收購未來。16 互動 文/ 李強（金地集團人力資源部）互動是伴隨企業(yè)——客戶的關系轉型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。企業(yè)建立學習型組織應有以下步驟：1 評估組織的學習情況；2 增進組織學習積極性；3 使學習能持續(xù)發(fā)展；4 獎勵冒險；5 使員工成為學習資源；6 把學習引入工作；7 通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；8 將組織遠景融入生活。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。19 企業(yè)智慧資本 文/ 林衛(wèi)民( 北大縱橫管理咨詢公司)進入信息經濟、知本經濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本?，F(xiàn)有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值， 針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當?shù)脑u價。建議采取五項措施： 精挑細選，發(fā)現(xiàn)“關鍵少數(shù)”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高“關鍵少數(shù)”成員的競爭力； 有效激勵，強化“關鍵少數(shù)”成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數(shù)”成員團隊。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。在充滿變數(shù)的市場經濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。第五步，當對策都已經制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經費的編列。危機管理的總負責應該是總經理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領導恰好出國了，最后弄得一團糟。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。一個企業(yè)應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。好的公司治理結構沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結構的形式分為三類：第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制?！痹S多企業(yè)正面臨著人才危機。許多企業(yè)至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。25 生命周期 文/ 韋瑞恒生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。26 內部控制 文/ 李應生控制是經營管理中必用的一項管理技術工具，它融于我們日常工作之中，但也因為是太常見了，反而為經理人所忽視。目的就是要確保員工在思考、設計及執(zhí)行相關活動時，一律以某個流程為依據(jù)。企業(yè)內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎，是企業(yè)的生命線。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。6 創(chuàng)造短期勝利。但在目前的中國企業(yè)，依然還