20xx下半年希賽系統(tǒng)集成項目管理工程師典型13案例分析(下午)(編輯修改稿)
2025-05-13 12:13 本頁面
【文章內容簡介】 出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作明確目標，責任和獎懲機制，提高員工的工作績效必要時，進行趕工問題三、強某跟蹤項目的進度的方法：基于WBS和公式估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃建立對項目的監(jiān)督和測量機制確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效地變更管理使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網絡部等，經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)項目，合同中規(guī)定，6月28日前系統(tǒng)必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。項目經理小丁經歷了五年的系統(tǒng)分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項目還有兩名1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統(tǒng)工程師，項目組的成員均參加項目工作。在承擔項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：應用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1月5日2月5日，需求分析（2）2月6日3月26日，系統(tǒng)設計和軟件設計（3）3月27日5月10日編碼（4）5月11日—5月30日，系統(tǒng)內部測試綜合布線2月20日—4月20日，完成調研和布線3，網絡子系統(tǒng)4月21日5月21日，設備安裝聯(lián)調4，系統(tǒng)內部調試驗收（1）6月1日—6月20日，試運行（2）6月28日，系統(tǒng)驗收春節(jié)后，在2月17日，小丁發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)設計剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統(tǒng)設計問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。問題解答：問題一、問題的可能原因：項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，項目經理經驗不足，進度估算不準確，項目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設計人員工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置在安排進度時，可能未考慮節(jié)假日的因素問題二、保證項目整體進度不拖延，建議小丁應該：向職能經理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設計人員臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率將部分階段的工作改為并行進行對后續(xù)工作的工期重新進行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍，以及需求、設計、驗收標準、進行確認，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項目的進度、時間管理的過程和方法：活動定義，活動排序活動資源估算活動歷時估算制定進度計劃進度控制資源配置對進度的制約：在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規(guī)模成正比，與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響或不產生影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當縮短項目工期時，應當首先考慮關鍵活動上增加資源，以加快進度，縮短項目工期。？某電子政務項目涉及到保密信息，項目建設的資源尤其是人力資源，必須從甲方內部獲得，如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調走去從事新的項目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應如何進行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：可能是單位沒有對項目進行統(tǒng)一管理，誰的權大誰的項目就獲得優(yōu)先支持。副總裁承攬了新的更重要的項目。項目經理忽略了單位內部可能的競爭性項目的出現(xiàn)所帶來的風險?？赡苁潜卷椖康目冃Р缓?，已失去了單位有關方面的支持?？赡苁侵匾上等巳缈蛻?、公司高層管理者內定項目暫?；蛘呦埋R。問題二、項目經理希望繼續(xù)推進該項目，應當：如果經評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現(xiàn)狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。問題三、處理多個項目之間的資源沖突：建議單位統(tǒng)一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，定期檢查項目的執(zhí)行情況，根據項目進展情況和企業(yè)整體績效重新安排項目的優(yōu)先順序，從資源上支持重要的和進展良好的項目。外包必要時，增加資源建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項目。某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團的信息系統(tǒng)項目，該項目包含單點管理，物流系統(tǒng)
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