【文章內(nèi)容簡介】 的在于確立經(jīng)營方式和行動方案，取得競爭優(yōu)勢。制定經(jīng)營戰(zhàn)略首先要確定經(jīng)營宗旨，包括在 哪個領(lǐng)域競爭（經(jīng)營范圍）和如何競爭（建立企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢）。其次是要研究外部環(huán)境，通過對當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未 來發(fā)展趨勢的評價，在企業(yè)參與競爭的市場中，確立機遇和挑戰(zhàn)。最后內(nèi)部分析，通過認真檢驗價值鏈活動中的主要活動， 決定企業(yè)的競爭定位。職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略等。 很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營層面，這種管理思想具有嚴重的局限性，這會導(dǎo)致企業(yè)喪失持久的競爭力。如果缺乏在公司層面的遠見，企業(yè)將喪失重大的成長機會，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時顯著地改善業(yè)務(wù)組合并快速地成長起來。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會面臨巨大的危機，忽略職能戰(zhàn)略會削弱企業(yè)某一個具體領(lǐng)域的競爭力，直接的后果就是形成財務(wù)、人力資源、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、市場營銷、服務(wù)某一方面的短板。美國鄧恩－布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機”等。案例：路為什么越走越窄位于深圳龍崗的 BHK 公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產(chǎn)系列布料玩具產(chǎn)品。BHK 在 2000 年的時候，迎來了發(fā)展史上最輝煌的時刻，同時擁有 50 多個序列產(chǎn)品，而且都非常暢銷，他們自主研發(fā) 生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當(dāng)時是人見人愛的產(chǎn)品。但好景不長，到了 2002 年底的時候，因為市場大量仿冒產(chǎn)品的出現(xiàn)以及同行競爭對手的快速成長，BHK 有 20 多個序列產(chǎn)品基本上已經(jīng)處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績也大幅度下滑。到了 2003 年， 實際上只剩下 10 多個序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績更是一年不如一年。BHK 的總裁何先生是一個急性子的人，很強勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好幾個小時。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。何總說：“雖然幾年來我們一直在請顧問公司做咨詢，包括導(dǎo)入 ISO900現(xiàn)場 5S 管理、績效考核、薪酬改革……很多個項目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了?！焙髞砦胰ミ^何總的公司和他進行過深度交流，從根本上來講，是 BHK 的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財務(wù)、研發(fā)、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)?！狟HK 在多個領(lǐng)域進行過投資，但缺少專業(yè)的經(jīng)營人才，最后全面失敗?！狟HK 的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費基本上為零，使 BHK 完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。——BHK 的內(nèi)部分配不合理、激勵性不夠，留不住人才，大量優(yōu)秀員工流失?！狟HK 不健康的“高壓鍋文化”，嚴重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展。平衡計分卡介紹平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結(jié)多家績效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗基礎(chǔ)上于 1992 年提出的。Robert S. Kaplan 擔(dān)任哈佛教職長達 18 年，之前他曾職教于卡耐基梅隆大學(xué)研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士。20 世紀 80 年代，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務(wù)數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。 但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆－鮑德里奇國家品質(zhì)獎、 日本的戴明獎以及歐洲的 EFOM 獎的時候，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當(dāng)時理論和實務(wù)界的時尚。在這個前提下，美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授 Robert S. Kaplan 和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁 David P. Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功 經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標(biāo)。據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示：在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)， Bainamp。Company 的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財 務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具 影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計分卡正在被我國大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實施。之所以將 BSC 稱為平衡計分卡，主要是因為這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考 核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評 價之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡” 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。BSC 是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計分卡中每一項指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中 的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指 BSC 的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果 與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面 BSC 本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)。平衡計分卡的四個基本問題 問題一：要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達成什么樣的財務(wù)指標(biāo)？企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財務(wù)價值回報，合理的價值回報要根據(jù)企業(yè)在不同的成長階段來進行確定，通常這些財務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤、投資回報等。問題二：要達成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們須如何滿足客戶的價值主張？只有不斷地向客戶提供令他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)才能生存，企業(yè)應(yīng)該在客戶所關(guān)心的時間、質(zhì)量、性能、服務(wù)和價格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠和滿意度高的客戶，才能有更大的市場和利潤空間。問題三：要實現(xiàn)企業(yè)合理的財務(wù)目標(biāo)，最重要的是要擁有與自身資源相匹配的內(nèi)部流程和低成本運作模式，有時還要比競爭對手擁有更多的管理優(yōu)勢才具有更強的競爭力。問題四：要達成我們的目標(biāo)，我們的員工應(yīng)如何學(xué)習(xí)與成長？企業(yè)的競爭力歸根到底是單個員工的競爭力，企業(yè)必須透過有效的手段讓員工不斷學(xué)習(xí)并得以成長，這里的成長主要是指知識、技能、經(jīng)驗和職業(yè)素養(yǎng)的成長，也只有員工不斷的成長，企業(yè)更高的目標(biāo)才能實現(xiàn)。平衡計分卡的核心是什么 平衡計分卡的核心是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實到具體工作的績效上，從而約束每一項具體工作按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要，簡單的說，平衡計分卡是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效關(guān)聯(lián)定位和績效 測量的工具。大多數(shù)企業(yè)的終極目標(biāo)是獲得最大的利潤，企業(yè)的經(jīng)營是讓它不斷地產(chǎn)生利潤，累積利潤最大，我們在應(yīng)用平衡計分卡時，不能只看眼前的利潤，今年獲利 500萬明年獲利一定要 800萬，明年獲利 800 萬后年獲利一定要 1000 萬，這只是以一 兩年為考慮周期，實際的考慮應(yīng)該是更加長遠和連續(xù)的，否則企業(yè)的發(fā)展將受到傷害。和我們以前所看到的各種績效管理工具相比，BSC 所提出的戰(zhàn)略績效分析框架更具有邏輯性和通用性，這種思維方法對多數(shù)企業(yè)都適用，但是我們也不能將其教條化，BSC 所關(guān)注的財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和員工學(xué)習(xí)與成長角度是針對一般的企業(yè)提出來的，這些企業(yè)有一定的規(guī)模，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，以財務(wù)指標(biāo)為終極目標(biāo)。平衡計分卡的分析框架可以應(yīng) 用于各類需要長遠發(fā)展的組織，包括政府機構(gòu)、非盈利性組織，無論該組織的規(guī)模和類型如何，都完全適用，但在應(yīng)用時應(yīng)區(qū)別對待，BSC 的四個方向可能會有變化，或增加或減少一個視角。比如一般的小企業(yè)可能沒有內(nèi)部流程角度，金融企業(yè)可能會增加風(fēng)險控制視角，集團公司對分子公司的績效管控可能會增加信息傳遞的視角等。平衡計分卡是績效管理的重要工具之一，它能夠把績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完全結(jié)合起來，而且能夠?qū)?zhàn) 略的實現(xiàn)程度進行評價。從績效管理的定位上來說，平衡計分卡通過指標(biāo)指示企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展方向，將指標(biāo)值確定下來后，就成為各個方向的目標(biāo)。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展不平衡，就該趕快補救，否則企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會出問題。從評價戰(zhàn)略實現(xiàn)程序的角度來說，它是考核企業(yè)長期發(fā)展的考核指標(biāo)框架，企業(yè)應(yīng)用它來評價其在長期發(fā)展過程中各項領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考核經(jīng)營者 的業(yè)績。用平衡計分卡考核企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠利益的經(jīng)營行為。因為若是這樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的 超前指標(biāo)就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考核結(jié)果。另外一點值得說明的是，平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到發(fā)展，因此對平衡計分卡各個方向的結(jié)果要一視同仁，不能偏廢。那種將四個方向分別賦予權(quán)重的做法是違背平衡計分卡的基本原理的，如將平衡計分卡的四個方向分別賦以 40%、40%、10%、10%的權(quán)重，假設(shè)前三個方向得到滿分 90 分，而最后一個得到 0 分，最后的分數(shù)是 90 分，看起來好像這個分數(shù)還不錯，但實際上一個企業(yè)少了這 10%的角度，不管是財務(wù)、內(nèi)部流程、顧客還是 在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計分卡是目前應(yīng)用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。但平衡計分卡并不是萬能的，也不是唯一的，一些政府機構(gòu)、非盈利性組織和特殊行業(yè)的企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時就碰到了不適用或者比較牽強附 會的障礙。那么我們?nèi)绾伍_闊思路去解決這些問題呢？在這里為大家介紹一些其他的量化工具，作為思考和解決特殊問題的參考?！羝髽I(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖 企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖也是一種將戰(zhàn)略量化的工具，它的應(yīng)用方法類似于平衡計分卡，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖包括五個緯度，這五個緯度分別是財務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和行政管理，這也就是我們通常所說的企業(yè)五大系統(tǒng)。財務(wù)投資、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷和行政管理這五個視角的設(shè)計依據(jù)是什么呢？是價值鏈。這五個緯度是企業(yè)整體價值鏈五個相互聯(lián)系密不可分的環(huán)節(jié)，因此將這五個環(huán)節(jié)作為量化戰(zhàn)略的緯度也是完全可行的。作者曾在一家制造型的企業(yè)應(yīng)用過這個工具，從實踐的效果來看，也是非常不錯的。要有效理解和應(yīng)用企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)圖，必須要清楚地回答各個緯度的一些基本問題，這些問題分別如下：財務(wù)投資緯度：要使股東滿意，經(jīng)營者要達成股東什么樣的財務(wù)回報？作為投資中心，該如何融資或?qū)⒆陨淼馁Y源進行投資？技術(shù)研發(fā)緯度：要成功進入不同的行業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域，我們要如何研發(fā)并掌握這些技術(shù)？作為技術(shù)中心，該如何提升研發(fā)能力？生產(chǎn)制造緯度：我們要依據(jù)什么樣的流程來生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品？作為成本中心，該如何降低成本和提升效率？市場營銷緯度：我們該用什么樣的方式獲得顧客和市場？我們要用什么樣的方式來銷售產(chǎn)品？作為利潤中心，該如何提升利潤？行政管理緯度：我們該用什么樣的理念和原則來經(jīng)營企業(yè)？我們該用什么樣的模式來管理企業(yè)？作為管理中心，我們該如何提升管理水平？◆兩手都要抓的平衡計分卡 鄧小平先生曾說過一句非常有名的話，那就是“兩手都要抓，兩手都要硬”。其實這也是平衡計分卡，只不過他這個治國的平衡計分卡只有兩個緯度而已，一個物質(zhì)文明，另一個是精神文明?！粼O(shè)計平衡計分卡 平衡計分卡并不神秘，其實你也可以設(shè)計符合自身需求的平衡計分卡。我見過一個金融機構(gòu)，他們在應(yīng)用 BSC 時就只有三個緯度。戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖的主要流程什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和 事件的組合。如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效目標(biāo)？如何根據(jù)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？這個過程其實并不復(fù)雜，但要制訂一個與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是非常不容易的。首先，建立起符合經(jīng)營戰(zhàn)略的財務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價值主張的服務(wù)指標(biāo)。在這兩個緯度，盡量多設(shè)置一些成長性的指標(biāo)， 少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。完成這兩個緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對每一個指標(biāo)進行提問，問題很簡單，那就是“如何實現(xiàn)這個指標(biāo)？”。通過問題 的答案找出實現(xiàn)這些指標(biāo)的方法、流程和內(nèi)部核心活動來。從平衡計分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來講，內(nèi)部視角的指標(biāo)是為了有效 支持、幫助財務(wù)和顧客指標(biāo)的實現(xiàn)而存在的，成長性的財務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，可以帶動企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進。在選擇 內(nèi)部過程指標(biāo)選時，一方面既要考慮到與財務(wù)和顧客價值的內(nèi)在相關(guān)性，還要綜合考慮長指標(biāo)、短指標(biāo)對財務(wù)和顧客指標(biāo)的 支持程度。一般來講，盡可能在內(nèi)部視角多設(shè)置一些長指標(biāo)，少設(shè)置一些短指標(biāo)，也只有這樣，才能增強內(nèi)部過程對財務(wù)和 顧客視角的支持性和驅(qū)動程度。完成內(nèi)部過程的指標(biāo)設(shè)置后，還需要設(shè)置員工學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，這個緯度的指標(biāo)需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮 和設(shè)置。從根本的角度來看，這個緯度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。設(shè)置完四個緯度的指標(biāo)后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結(jié)合起來進行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體