【文章內(nèi)容簡介】 重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點(diǎn)：自以為非的反面是自以為是。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。一旦一個企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。198。 實(shí)現(xiàn)自以為非，企業(yè)需要把握的三點(diǎn)：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作，還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變198。 做到自以為非，需要回答的三個問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么。中國企業(yè)必須深化認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個性化需求。即從本質(zhì)上講，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了滿足用戶需求。第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰。從表面上看，企業(yè)最大的競爭對手是同行；而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。第三，企業(yè)的經(jīng)營對象是誰。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對象是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶；實(shí)質(zhì)上，企業(yè)經(jīng)營的對象是每一位員工。只要把每一位員工都經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶就都有了保障。因此，經(jīng)營企業(yè)毋庸說是在經(jīng)營人。第六講 OEC管理的創(chuàng)新創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（下）創(chuàng)新還要突破常規(guī)，即不要按部就班，不要按常理出牌；要大膽地創(chuàng)新，大膽地假設(shè)，大膽地思索。發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精神。圖32 創(chuàng)新要突破常規(guī)借力即整合力、整合資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一就是整合企業(yè)發(fā)展所需要的各種資源，為企業(yè)所用。借力本身就是一種創(chuàng)新。圖33 創(chuàng)新要善于借力（二）海爾公司的三大創(chuàng)新觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。在對資源、人才、生存等等問題的認(rèn)識上，海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。198。 資源觀有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是人才；有人認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是資金。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。從這個資源觀出發(fā)，海爾公司認(rèn)為，企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶。擁有客戶資源多的企業(yè)才是大企業(yè)，客戶忠誠度高的企業(yè)才是強(qiáng)企業(yè)。198。 人才觀海爾的人才觀認(rèn)為，人人都是人才，都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值。如果在企業(yè)中沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。海爾的人才觀還認(rèn)為，員工的技能素質(zhì)低，其領(lǐng)導(dǎo)負(fù)有不可推卸的責(zé)任。198。 問題觀——發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 生存觀——永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰198。 品牌觀——對于企業(yè)來說，品牌不僅是形象，也是生命198。 服務(wù)觀——用戶永遠(yuǎn)是對的198。 營銷觀——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣198。 質(zhì)量觀有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。在今天看來，這句話毫不稀奇，甚至老套落伍。但是這個質(zhì)量觀是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在20年前提出來的，聯(lián)系到當(dāng)時短缺經(jīng)濟(jì)的時代背景，就不難理解海爾公司現(xiàn)在質(zhì)量觀的淵源。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。海爾公司在20年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷了三次大的戰(zhàn)略創(chuàng)新（見表31）。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴(kuò)展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個三分之一國內(nèi)市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲圖34 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新示意圖營銷創(chuàng)新是動力。海爾公司有以下營銷理念：198。 沒有市場的淡季，只有思想的淡季198。 沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想198。 創(chuàng)造市場，創(chuàng)造需求198。 用戶的難題，開發(fā)的課題198。 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。 不給自己留后路，才能想出新思路198。 不換腦子就換人，不賺錢就交錢，不拼命就要命198。 成不了戰(zhàn)士就成烈士198。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個一”營銷模式上（見表32）。表32 “四個一”營銷模式模式名稱角度角色內(nèi)容說明1525網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“海綿田”11個專賣店55個分店2555=25個傘下店135賣點(diǎn)提煉“種子”11句話賣點(diǎn)33句話用戶實(shí)惠55句話技術(shù)支撐139促銷活動“水、肥、陽光”11個促銷活動樣板3帶動3個周邊網(wǎng)點(diǎn)活動933=9輻射9個網(wǎng)點(diǎn)活動1234售后服務(wù)“殺蟲鋤草”11個結(jié)果：顧客滿意22個原則：帶走用戶的煩惱，煩惱到零；留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn)。33個控制：遺漏率、投訴率、不滿意率小于10PPM；44個不漏：記錄、處理、復(fù)審、反饋?zhàn)肪俊咀詸z31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想OEC管理推行的指導(dǎo)思想、反復(fù)抓“抓反復(fù)、反復(fù)抓”的思想是指在推行OEC管理時，管理者必須要求員工把最簡單的流程不斷地重復(fù)，直至高標(biāo)準(zhǔn)地掌握，并且能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。OEC管理最忌諱的是運(yùn)動式管理。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，一個管理好的企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該沒有太多激動人心的事情發(fā)生；它的管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)??；它不會大起大落，也不會大喜大悲?？v觀海爾公司20年的發(fā)展歷程，盡管外部風(fēng)云變幻，但是海爾公司的運(yùn)行非常穩(wěn)健。之所以能夠體現(xiàn)上述特色，原因就是海爾公司堅(jiān)持推行OEC管理而不搞運(yùn)動式管理。%的責(zé)任這一指導(dǎo)思想又被稱為“80/20原則”或者“抓重點(diǎn)”思想。在管理學(xué)中有一個“80/20原則”，指關(guān)鍵的20%制約著次要的80%。譬如在一個企業(yè)中，起決定作用的是占全體員工總數(shù)20%的中層干部；企業(yè)80%的訂單來源于20%的客戶；企業(yè)80%的利潤是由20%的產(chǎn)品型號創(chuàng)造的。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點(diǎn)——在人員上要抓20%的中層干部，在客戶上抓20%的關(guān)鍵客戶。在“80/20原則”的指導(dǎo)下，海爾公司提出了一個“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點(diǎn)抓大客戶、大訂單、大資源。在這種戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，海爾公司的產(chǎn)品已經(jīng)順利進(jìn)入了美國、歐洲和日本的前十大連鎖超市。企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工。如何正確地做事呢？企業(yè)的基層員工應(yīng)該做例行工作；中層員工應(yīng)該做問題工作，即圍繞問題展開工作，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；而企業(yè)的高層員工應(yīng)該做創(chuàng)新工作。表41 創(chuàng)新工作的比例表職別基層中層高層例行工作70%10%10%問題工作20%70%20%創(chuàng)新工作10%20%70%對于企業(yè)高層員工來說，創(chuàng)新工作主要有以下六項(xiàng)：198。 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向。198。 整合資源資源整合能力強(qiáng)的人才能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才能夠成為真正的企業(yè)家。其實(shí)，資源僅僅依靠整合還不夠，還必須有拼搶的意識。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。198。 創(chuàng)造氛圍好的工作氛圍非常重要，可以促使員工自覺工作。而好的工作氛圍要靠企業(yè)文化建設(shè)來創(chuàng)造。198。 建平臺企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺、學(xué)習(xí)的平臺、考核的平臺、培訓(xùn)的平臺、銷售的平臺以及服務(wù)的平臺。198。 創(chuàng)模式企業(yè)高層員工要創(chuàng)造企業(yè)文化模式、管理模式、經(jīng)營各級市場的模式以及供應(yīng)鏈模式等等。198。 帶隊(duì)伍帶隊(duì)伍即領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，其中關(guān)鍵在于為下屬樹立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不能夠給部下樹立榜樣，那么任何先進(jìn)的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)都不會發(fā)揮作用。榜樣就是最好的管理，就是企業(yè)文化最好的傳播工具。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)者。OEC管理的推行一定要貫徹“先有數(shù)、再有事、再找人、再教育、到團(tuán)隊(duì)、到體系”的流程。例如某公司的銷售指標(biāo)下降了幾個百分點(diǎn)，那么就要分析下降的原因、主要責(zé)任人；找到根源和具體責(zé)任人后，要對具體責(zé)任人進(jìn)行教育以解決問題，并對整個團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響，以至于對過程控制體系或績效考核體系進(jìn)行修正。需要注意的是，“見數(shù)又見人”的指導(dǎo)思想只適用于管理過程?？己藭r則必須堅(jiān)持“就數(shù)論數(shù)、就事論事”。圖41 OEC管理的推行流程“老大難”開炮在OEC管理推行過程中，一定要重點(diǎn)解決企業(yè)的“老大難”問題。老問題指反復(fù)出現(xiàn)的問題，大問題指對目標(biāo)完成阻力最大、對外影響最大、造成損失最大的問題，而難問題指不能很快得到根治的問題?！袄洗箅y”問題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設(shè)法進(jìn)行解決。（見圖42）圖42 解決問題的三步曲【圖解】解決問題時要遵循三個步驟：現(xiàn)場、路線和試點(diǎn)。三個步驟形成一個閉環(huán)的三角形，海爾公司稱其為“小三角”。領(lǐng)導(dǎo)干部一定要親自操作”小三角”——到現(xiàn)場去發(fā)現(xiàn)問題，在現(xiàn)場通過互動進(jìn)行創(chuàng)新以提出解決問題的方案，然后進(jìn)行試點(diǎn)。在試點(diǎn)的過程中不斷糾偏和整改，最終形成好的模式在整個企業(yè)推行。解決一切問題都要遵循“三不放過”的原則：198。 找不到具體責(zé)任人不放過——責(zé)任人沒有受到教育不放過198。 找不到問題的真正原因不放過在找問題的真正原因時，領(lǐng)導(dǎo)干部面臨一個考驗(yàn)——如果自己就是問題的一部分，要能夠勇敢地面對。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)任心，便找不到問題的真正原因。198。 找不到最佳解決方案不放過——方案落實(shí)不到位不放過“說了不等于做了，做了不等于做到位了，今天做到位了，不等于明天做到位了，明天做到位不等于永遠(yuǎn)做到位了”。因此，管理要“反復(fù)抓、抓反復(fù)”，持之以恒，堅(jiān)持不懈。198。 要指導(dǎo)不要控制當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者試圖控制下屬的時候，下屬反而會拉大與領(lǐng)導(dǎo)者的距離。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要減少控制，加強(qiáng)引導(dǎo)，把更多的時間用于“管人”，而不是“做事”。198。 要創(chuàng)造不要布置領(lǐng)導(dǎo)不是單純地布置任務(wù)。在布置任務(wù)的同時，領(lǐng)導(dǎo)還要引導(dǎo)下屬對工作方法進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性地領(lǐng)導(dǎo)。198。 要走動管理不要坐下開會管理者要到工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，并在工作現(xiàn)場解決問題。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會議室就很有特色，設(shè)計(jì)者沒有在其中安置座椅，因此與會者不得不“站著”開會，這顯著提高了會議的效率以及解決問題的效率。198。 要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報數(shù)據(jù)198。 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開始的時機(jī)?！叭爆F(xiàn)象“三胡”現(xiàn)象指“胡弄”、“胡干”、“胡說”。198。 有標(biāo)準(zhǔn)，不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，想當(dāng)然地認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)，甚至以種種借口掩飾自己的錯誤或問題的真相，這都是“胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn)；198。 “胡干”是指沒有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問題但是仍然按照執(zhí)行而不提出來；198。 “胡說”是指未經(jīng)調(diào)查研究，想當(dāng)然地認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何或者沒有通過試點(diǎn)，想當(dāng)然地認(rèn)為一定能夠可行的做法。PDCA循環(huán)是指凡事都要有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)，即所有的工作都要事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)，形成一個閉環(huán)。四個環(huán)節(jié)同樣重要，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失都會導(dǎo)致管理工作達(dá)不到目標(biāo)?！咀詸z41】如何徹底消滅“三胡”現(xiàn)象？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第八講 OEC管理的目標(biāo)體系建立OEC管理目標(biāo)體系的建立目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的動力和方向，因此企業(yè)必須有明確的目標(biāo)。OEC管理目標(biāo)體系主要指短期目標(biāo)，目標(biāo)是“日清”的前提。此外，企業(yè)的目標(biāo)必須專一，不能被目標(biāo)之外的因素所誘惑和分心。198。 目標(biāo)制定的依據(jù)制定目標(biāo)時，不僅要對企業(yè)現(xiàn)狀有充分認(rèn)識，而且要掌握整個行業(yè)以及國內(nèi)外的相關(guān)信息。目標(biāo)制定的依據(jù)主要有四個：企業(yè)現(xiàn)狀分析以及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中的問題；企業(yè)的各種中長期規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo)；上級部門或單位的方針目標(biāo)；國內(nèi)外市場信息、市場調(diào)查和預(yù)測。198。 目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則有以下五點(diǎn)：第一，目標(biāo)要有競爭力。制定