【文章內(nèi)容簡介】 減少最小訂貨量以及增強調(diào)整能力都是至關(guān)重要的。 問：那么，深人到供給鏈管理的控制是否也降低了成本呢？ 答：是的，我們利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。現(xiàn)在，我們來仔細(xì)說明這一點。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么，其零售價通常是4美元。除非你是一個天才，否則你不大可能把單位生產(chǎn)成本減少10美分～20美分，因為，多年來人們一直在為降低單位生產(chǎn)成本而努力，這里面已經(jīng)沒有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做。因此，供給鏈管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。 問：你能舉一個例子來說明一下嗎？ 答：當(dāng)然可以。例如，一般來講，裝貨商總是要把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會認(rèn)為你瘋了。如果考慮的只是運輸成本，那么裝滿集裝箱是毫無疑問的；但如果考慮的是整個價值鏈系統(tǒng)的成本的話，那么，需要降低的是總成本而不是某一步驟的成本。也許不裝滿更為明智。 例如，你要把10種產(chǎn)品（每種產(chǎn)品都是由不同的工廠生產(chǎn)的）分發(fā)到10個分配中心去，標(biāo)準(zhǔn)的做法是每個工廠各自把產(chǎn)品裝滿到集裝箱中然后運走。這10個集裝箱中的產(chǎn)品都必須混合，因而需要打開，然后重新裝箱才能運到分銷中心去。 現(xiàn)在，假定你把集裝箱從一個工廠運到另一個工廠，要求每個工廠裝滿 1／10。那么，最后一個工廠裝滿后，就可以直接運到分銷中心去，并且能夠滿足消費者的要求。這樣做的運輸成本要高一些，但考慮到這樣能夠把商品準(zhǔn)確堆放從而不需要對商品進行混裝，總成本反而會降低。因此，如果對整條供給鏈進行積極的管理和組織，就會節(jié)約成本。 問：這么說來，對價值鏈的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。從你的談話中，我的感覺是，你所創(chuàng)造的價值在于為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家，對嗎？ 答：從某種意義上說，我們是一個“無煙工廠”。我們所做的工作是設(shè)計、購買并檢查原材料，我們的工廠管理人員提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。我們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，而且我們沒有自己的工廠。 考慮一下我們的工作范圍，我們要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。如果每家工廠平均有200個工人（這個估計可能偏低），那么，實際上有100萬以上的工人在為我們的客戶工作。正是這一點使我們不想擁有價值鏈中任何有關(guān)治理工廠的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項巨大的工作。那樣，我們就會失去靈活性和協(xié)調(diào)能力。因此，我們把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同（見圖2—2）。 我們一般會要求各家工廠將各自產(chǎn)量的 30％～70％提供給我們。30％的生產(chǎn)水平會使我們對于該工廠而言非常重要，我們極有可能是它最大的客戶，但我們不希望這些工廠完全依賴我們，使我們失去靈活性，而且，讓這些工廠擁有其他客戶對我們有好處。 沒有自己的工廠，是否可以說我們在制造產(chǎn)品呢？絕對可以。因為在制造過程的整條價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是我們完成的。 問：利豐公司的組織方式不同于這一行業(yè)的其他公司，請你說明一下公司的組織和戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。 圖2—2 供給鏈管理：利豐公司是如何創(chuàng)造價值的 答：據(jù)我們所知，每一個公司都宣稱以顧客為中心。那么，以顧客為中心意味著什么呢？通常，這意味著公司要設(shè)計出關(guān)鍵的系統(tǒng)以滿足顧客的需要，而且希望能在大部分時間里做到這一點。幾乎所有的大貿(mào)易公司都有不斷擴展的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，這些公司根據(jù)地理分布組織生產(chǎn)，把國家作為其利潤中心的單位。結(jié)果是，它們要想對整條價值鏈進行優(yōu)化存在著困難，因為以國家為利潤中心的單位會導(dǎo)致彼此之間的競爭。 但現(xiàn)在我們所說的（以及我們所做的）有些不同，我們是為顧客組織生產(chǎn)。我們公司的基本單位是部門。在任何時候，只要有可能，我們就會集中于一個部門來為一個客戶服務(wù)。當(dāng)然，我們也會為具有相似需要的顧客群組建一個部門，這樣就可以為部分顧客服務(wù)。例如，我們有一個“主題商店” 部門為沃納兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡館（Rainforest Cafe）之類的客戶服務(wù)。這種圍繞顧客設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)是重要的，因為我們的目標(biāo)是為每份訂單定制一條價值鏈。 因此，以顧客為中心的部門是我們公司的基礎(chǔ)。在貿(mào)易中，我們使這些部門保持小的規(guī)模和創(chuàng)業(yè)精神。每個部門經(jīng)營著2 000萬美元～5 000萬美元的業(yè)務(wù)，由一位具有領(lǐng)導(dǎo)才能的企業(yè)家來管理。由于這些企業(yè)家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為“小約翰韋恩斯”（Little John waynes）。 來看看Gmpboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門的經(jīng)理埃達劉（Ada Liu）和部門總部人員擁有自己的辦公室，位于香港利豐大廈內(nèi)。如果你經(jīng)過他們的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，大約有40人都全神貫注地為Gn bree工作，辦公桌上的電腦通過軟件直接與Gmpbree相連。全體職員被分成幾個專門小組，分別負(fù)責(zé)技術(shù)支持、廣告推銷、原材料購買、質(zhì)量保證和貨運。由于Gmboree從中國內(nèi)地、菲律賓和印度尼西亞購買大且產(chǎn)品，因此，埃達向公司在上述國家的分支機構(gòu)派駐小組，在與公司有貿(mào)易往來的26個國家或地區(qū)中，它在5個國家都有自己的小組，這樣，如果它需要從某一個國家（如印度）進貨，那么，分支機構(gòu)就會幫它完成。 在大多數(shù)跨國公司里，公司組織與產(chǎn)品或客戶之間發(fā)生沖突是預(yù)料之中的。從產(chǎn)品角度來看，問題是怎樣為客戶提供更多的服務(wù)。孟加拉國在整個世界經(jīng)濟中可能是微不足道的，但它對我們?nèi)蚧漠a(chǎn)品線是重要的。從國家的角度來看，問題是要對與某一國家的全面關(guān)系負(fù)責(zé)。例如，如果某工廠為多個產(chǎn)品部門生產(chǎn)的話，我們就必須公平地利用這一工廠。 解決上述沖突的方法是，以顧客和他們的需要為中心進行生產(chǎn)，但為了平衡起見，每一個產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人也要對國家負(fù)責(zé)，這使他們對國家領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的問題更加敏感，并且使他們提出不合理要求的可能性減小。 問：你可以詳細(xì)地說明一下“小約翰韋恩斯”的作用嗎？ 答：我們的想法是創(chuàng)造許多致力于為一類客戶提供服務(wù)的小的單位，然后聘請一些人，像管理自己的公司一樣來管理這些單位。事實上，我們雇用一些人來管理，給他們提供大公司的資金支持和行政支持，給他們很大的自主權(quán)。所有協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃的經(jīng)營決定，如和哪些工廠合作、停止發(fā)貨還是繼續(xù)發(fā)貨等決定，都由部門領(lǐng)導(dǎo)層作出。由于買賣的創(chuàng)造性部分需要具有創(chuàng)業(yè)精神，所以，我們給各部門的負(fù)責(zé)人以很大的自主權(quán)。為了激勵各部門的領(lǐng)導(dǎo)層努力工作，我們把報酬與績效聯(lián)系在一起。要得到獎金，該部門的利潤必須達到某一底線。獎金制度是透明的，這樣，我們就能激勵企業(yè)家們?yōu)榭蛻艚弑M全力。 貿(mào)易公司必須保持小的規(guī)模才能有效經(jīng)營，我們把各個小的單位作為公司的中心，這樣，我們就能夠快速發(fā)展而不至于形成官僚作風(fēng)。現(xiàn)在，我們大約有60個部門，我們認(rèn)為，公司各部門是一個組合，其興衰基本上取決于我們的意愿。當(dāng)市場發(fā)生變化時，我們的組織能夠立即進行調(diào)整以適應(yīng)市場的變化。 問：那么，公司總部起什么作用呢？ 答：在金融控制和操作程序方面，并不需要創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神。在這些方面，我們實行高度集中和嚴(yán)密控制，在訂單的執(zhí)行和跟蹤方面，公司有一套標(biāo)準(zhǔn)化的。完全由計算機操作的系統(tǒng)，公司中的每個人都會使用這一系統(tǒng)。 我們還對工作資金實行嚴(yán)密控制。就我個人的看法而言，商品目錄是一切罪