【文章內容簡介】 減少最小訂貨量以及增強調整能力都是至關重要的。 問：那么，深人到供給鏈管理的控制是否也降低了成本呢？ 答：是的，我們利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。現(xiàn)在，我們來仔細說明這一點。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么，其零售價通常是4美元。除非你是一個天才，否則你不大可能把單位生產成本減少10美分～20美分，因為，多年來人們一直在為降低單位生產成本而努力，這里面已經沒有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做。因此，供給鏈管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。 問：你能舉一個例子來說明一下嗎？ 答：當然可以。例如，一般來講，裝貨商總是要把集裝箱裝滿。如果你告訴他不要裝滿，他會認為你瘋了。如果考慮的只是運輸成本，那么裝滿集裝箱是毫無疑問的；但如果考慮的是整個價值鏈系統(tǒng)的成本的話，那么，需要降低的是總成本而不是某一步驟的成本。也許不裝滿更為明智。 例如，你要把10種產品（每種產品都是由不同的工廠生產的）分發(fā)到10個分配中心去，標準的做法是每個工廠各自把產品裝滿到集裝箱中然后運走。這10個集裝箱中的產品都必須混合，因而需要打開，然后重新裝箱才能運到分銷中心去。 現(xiàn)在，假定你把集裝箱從一個工廠運到另一個工廠，要求每個工廠裝滿 1／10。那么，最后一個工廠裝滿后，就可以直接運到分銷中心去，并且能夠滿足消費者的要求。這樣做的運輸成本要高一些，但考慮到這樣能夠把商品準確堆放從而不需要對商品進行混裝，總成本反而會降低。因此，如果對整條供給鏈進行積極的管理和組織，就會節(jié)約成本。 問：這么說來，對價值鏈的管理絕不只是和其他服務供應商簽訂合同并檢查他們的工作。從你的談話中，我的感覺是，你所創(chuàng)造的價值在于為供應網絡提供管理專家，對嗎？ 答：從某種意義上說，我們是一個“無煙工廠”。我們所做的工作是設計、購買并檢查原材料，我們的工廠管理人員提出生產計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調。我們還檢查生產，但并不管理工人，而且我們沒有自己的工廠。 考慮一下我們的工作范圍，我們要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應商打交道。如果每家工廠平均有200個工人（這個估計可能偏低），那么，實際上有100萬以上的工人在為我們的客戶工作。正是這一點使我們不想擁有價值鏈中任何有關治理工廠的部分，因為要對100萬名工人進行管理是一項巨大的工作。那樣，我們就會失去靈活性和協(xié)調能力。因此，我們把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同（見圖2—2）。 我們一般會要求各家工廠將各自產量的 30％～70％提供給我們。30％的生產水平會使我們對于該工廠而言非常重要，我們極有可能是它最大的客戶，但我們不希望這些工廠完全依賴我們，使我們失去靈活性，而且，讓這些工廠擁有其他客戶對我們有好處。 沒有自己的工廠，是否可以說我們在制造產品呢？絕對可以。因為在制造過程的整條價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是我們完成的。 問：利豐公司的組織方式不同于這一行業(yè)的其他公司，請你說明一下公司的組織和戰(zhàn)略之間的聯(lián)系。 圖2—2 供給鏈管理：利豐公司是如何創(chuàng)造價值的 答：據(jù)我們所知，每一個公司都宣稱以顧客為中心。那么，以顧客為中心意味著什么呢？通常，這意味著公司要設計出關鍵的系統(tǒng)以滿足顧客的需要，而且希望能在大部分時間里做到這一點。幾乎所有的大貿易公司都有不斷擴展的供應網絡，這些公司根據(jù)地理分布組織生產，把國家作為其利潤中心的單位。結果是，它們要想對整條價值鏈進行優(yōu)化存在著困難，因為以國家為利潤中心的單位會導致彼此之間的競爭。 但現(xiàn)在我們所說的（以及我們所做的）有些不同，我們是為顧客組織生產。我們公司的基本單位是部門。在任何時候，只要有可能，我們就會集中于一個部門來為一個客戶服務。當然，我們也會為具有相似需要的顧客群組建一個部門，這樣就可以為部分顧客服務。例如，我們有一個“主題商店” 部門為沃納兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡館（Rainforest Cafe）之類的客戶服務。這種圍繞顧客設立的組織結構是重要的，因為我們的目標是為每份訂單定制一條價值鏈。 因此，以顧客為中心的部門是我們公司的基礎。在貿易中，我們使這些部門保持小的規(guī)模和創(chuàng)業(yè)精神。每個部門經營著2 000萬美元～5 000萬美元的業(yè)務，由一位具有領導才能的企業(yè)家來管理。由于這些企業(yè)家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為“小約翰韋恩斯”（Little John waynes）。 來看看Gmpboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門的經理埃達劉（Ada Liu）和部門總部人員擁有自己的辦公室，位于香港利豐大廈內。如果你經過他們的辦公室，你會發(fā)現(xiàn)，大約有40人都全神貫注地為Gn bree工作，辦公桌上的電腦通過軟件直接與Gmpbree相連。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支持、廣告推銷、原材料購買、質量保證和貨運。由于Gmboree從中國內地、菲律賓和印度尼西亞購買大且產品，因此，埃達向公司在上述國家的分支機構派駐小組，在與公司有貿易往來的26個國家或地區(qū)中，它在5個國家都有自己的小組，這樣，如果它需要從某一個國家（如印度）進貨，那么，分支機構就會幫它完成。 在大多數(shù)跨國公司里，公司組織與產品或客戶之間發(fā)生沖突是預料之中的。從產品角度來看，問題是怎樣為客戶提供更多的服務。孟加拉國在整個世界經濟中可能是微不足道的，但它對我們全球化的產品線是重要的。從國家的角度來看，問題是要對與某一國家的全面關系負責。例如，如果某工廠為多個產品部門生產的話，我們就必須公平地利用這一工廠。 解決上述沖突的方法是，以顧客和他們的需要為中心進行生產，但為了平衡起見，每一個產品部門的負責人也要對國家負責，這使他們對國家領導人所面臨的問題更加敏感，并且使他們提出不合理要求的可能性減小。 問：你可以詳細地說明一下“小約翰韋恩斯”的作用嗎？ 答：我們的想法是創(chuàng)造許多致力于為一類客戶提供服務的小的單位，然后聘請一些人，像管理自己的公司一樣來管理這些單位。事實上，我們雇用一些人來管理，給他們提供大公司的資金支持和行政支持，給他們很大的自主權。所有協(xié)調生產計劃的經營決定，如和哪些工廠合作、停止發(fā)貨還是繼續(xù)發(fā)貨等決定，都由部門領導層作出。由于買賣的創(chuàng)造性部分需要具有創(chuàng)業(yè)精神，所以，我們給各部門的負責人以很大的自主權。為了激勵各部門的領導層努力工作，我們把報酬與績效聯(lián)系在一起。要得到獎金，該部門的利潤必須達到某一底線。獎金制度是透明的，這樣，我們就能激勵企業(yè)家們?yōu)榭蛻艚弑M全力。 貿易公司必須保持小的規(guī)模才能有效經營，我們把各個小的單位作為公司的中心，這樣，我們就能夠快速發(fā)展而不至于形成官僚作風?，F(xiàn)在，我們大約有60個部門，我們認為，公司各部門是一個組合，其興衰基本上取決于我們的意愿。當市場發(fā)生變化時，我們的組織能夠立即進行調整以適應市場的變化。 問：那么，公司總部起什么作用呢？ 答：在金融控制和操作程序方面，并不需要創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)精神。在這些方面，我們實行高度集中和嚴密控制，在訂單的執(zhí)行和跟蹤方面，公司有一套標準化的。完全由計算機操作的系統(tǒng)，公司中的每個人都會使用這一系統(tǒng)。 我們還對工作資金實行嚴密控制。就我個人的看法而言，商品目錄是一切罪