創(chuàng)業(yè)板高管薪酬激勵(lì)機(jī)制淺析(編輯修改稿)
2025-05-13 05:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 是股票期權(quán)。福利一般在薪酬計(jì)劃中所占的比重不大，除了國家規(guī)定的五險(xiǎn)一金之外，高管們一般還享受企業(yè)提供的優(yōu)厚的退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)待遇、轎車和住房無息貸款等。一般認(rèn)為，基本年薪和福利的激勵(lì)作用不大，在薪酬中主要起到保障作用。在成熟的薪酬體系中，這兩部分所占的比重也不應(yīng)該太大。因此，本文在探討高管薪酬激勵(lì)措施時(shí)，也將這兩部分排除在外，主要探討短期激勵(lì)和長期激勵(lì)模式。第四章 企業(yè)薪酬管理與激勵(lì)手段相關(guān)理論分析薪酬管理概念：激勵(lì)手段的應(yīng)用薪酬激勵(lì)有效結(jié)合三、對我國創(chuàng)業(yè)板市場發(fā)展的建議薪酬及激勵(lì)方式的改進(jìn)建議縱觀近幾年中國上市公司高管薪酬與持股現(xiàn)狀，高管薪酬與業(yè)績雖有一定關(guān)聯(lián)，但關(guān)聯(lián)度不高，呈現(xiàn)“重短期、輕長期”、“重現(xiàn)金、輕股權(quán)”的明顯特征，容易導(dǎo)致股東與管理層之間的博弈，短期行為與長期行為的博弈等，既不利于上市公司股東利益最大化，又導(dǎo)致股東必須支付更高的代理成本。同時(shí)，在外部監(jiān)管上，也有很多不足之處，比如在國有企業(yè)高管薪酬的管理上，一直采用的“限薪”策略，股權(quán)激勵(lì)仍未走出試點(diǎn)階段，各種約束條款均非常嚴(yán)格。針對這些問題，結(jié)合我國企業(yè)高管整個(gè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)和運(yùn)行情況，我國企業(yè)的高管薪酬及其激勵(lì)方式可以做出以下改進(jìn)。目前我國企業(yè)高管薪酬中股權(quán)收入占的比例較少，尤其是上市國企對股權(quán)激勵(lì)的要求更是極為嚴(yán)格，普遍呈現(xiàn)短期激勵(lì)過度、長期激勵(lì)不足的現(xiàn)象，股權(quán)激勵(lì)的試行有必要加快步伐。這樣有利于企業(yè)股東和企業(yè)高管實(shí)現(xiàn)共贏。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在滿足物質(zhì)層面的需求之后，會(huì)轉(zhuǎn)而尋求精神歸屬、社會(huì)認(rèn)同和成就需要的滿足。而我國高管薪酬激勵(lì)過于突出物質(zhì)激勵(lì)，精神方式的激勵(lì)重視不足或過于空泛。因此，我國的高管激勵(lì)，尤其是國企的高管激勵(lì)，需要強(qiáng)化切實(shí)有效的精神激勵(lì)措施，滿足企業(yè)高管更高層次的需求。因我國企業(yè)的董事會(huì)和經(jīng)理層的職權(quán)交叉，導(dǎo)致對高管薪酬的決定權(quán)有錯(cuò)位現(xiàn)象，薪酬委員會(huì)又沒有設(shè)置或形同虛設(shè)，高管對其薪酬的決定有很大的影響力。我們應(yīng)該進(jìn)一步加快完善公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督約束職能，明確界定各機(jī)構(gòu)的獨(dú)立職能，使高管薪酬激勵(lì)的效果盡快落到實(shí)處。三、構(gòu)建合理、有效的公司高管薪酬機(jī)制的思考第一，必須堅(jiān)持合理提高公司高管薪酬水平的原則。目前，我國收入分配的基本原則還是“效率優(yōu)先、兼顧公平”。由于公司高管的特殊位置與貢獻(xiàn)，適當(dāng)提高公司高管的薪酬水平是符合這一原則的。同時(shí)，適當(dāng)提高公司高管的薪酬水平，也能夠更好地體現(xiàn)其自身價(jià)值，增強(qiáng)其榮譽(yù)感和責(zé)任感，充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)他們通過努力工作獲得更好的業(yè)績來證明自己。這樣一來，公司、投資人、員工和社會(huì)的利益也能更好地實(shí)現(xiàn)。第二，提高公司高管薪酬水平必須有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。這一點(diǎn)主要體現(xiàn)在高管薪酬的結(jié)構(gòu)上，其目的就是要有效地激勵(lì)和留住高管，并使其自覺協(xié)調(diào)公司長期利益和短期利益的關(guān)系，保持公司又好又快地持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。在國際上，一些大公司高管的薪酬一般由兩部分組成，其中，基本工資及津貼占到30%左右，績效獎(jiǎng)金及長期激勵(lì)占到70%左右，很多公司還專門為高管設(shè)計(jì)了數(shù)額不菲的養(yǎng)老金，通過采取高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤的方式，使兩者的利益關(guān)系更加協(xié)調(diào)一致，從而使高管最大限度地避免短期行為，更多地為企業(yè)謀劃未來。第三，獎(jiǎng)懲結(jié)合，使收益與風(fēng)險(xiǎn)對等，建立激勵(lì)與約束有機(jī)結(jié)合的長效機(jī)制。當(dāng)前最關(guān)鍵的還是要盡快建立行之有效的獎(jiǎng)罰機(jī)制，徹底改變高管薪酬只漲不落的不合理現(xiàn)狀。否則，再高的薪酬激勵(lì)也會(huì)失去應(yīng)有的作用。第四，多種激勵(lì)手段并舉，形成物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合的格局。目前，很多人對薪酬的理解還停留在工資等物質(zhì)激勵(lì)的層次上，其實(shí)工資只是薪酬的一部分，只能滿足人們最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在的激勵(lì)因素，例如對工作的滿意度、良好的發(fā)展機(jī)會(huì)、卓越的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神等，都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成部分。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵(lì)因素，不僅可以顯著降低激勵(lì)的成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵(lì)起到有力的補(bǔ)充。同時(shí)，還要強(qiáng)化公司高管的社會(huì)責(zé)任意識和道德觀念，激發(fā)他們強(qiáng)烈的工作欲望，使他們積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，努力回報(bào)社會(huì)，從中體會(huì)到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和被尊重的喜悅，在更高的層面上獲得回報(bào)。第五，加強(qiáng)監(jiān)管，形成完善、有力的制度保障體系。要想使公司高管薪酬制度的運(yùn)行合理有效，加強(qiáng)內(nèi)外兩個(gè)方面的監(jiān)管是必要的保障。在公司內(nèi)部，要建立真正獨(dú)立的薪酬委員會(huì)，使其委員公平、公正地行使自己的權(quán)利，自覺維護(hù)包括公司高管在內(nèi)的各方的利益。在公司外部，要有完善的監(jiān)管制度和信息披露制度，形成法律、行政、經(jīng)濟(jì)和輿論的綜合監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，使得公司高管的薪酬制度在法制化、規(guī)范化的軌道內(nèi)運(yùn)行。__一、在何時(shí)點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)——匹配公司發(fā)展，選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)
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