【文章內(nèi)容簡介】 預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團(tuán)公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)及部分重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)運(yùn)行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項(xiàng)等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對各級預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計(jì)劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報(bào)告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報(bào)告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo) 保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計(jì)劃的完成提供保障體系； 細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實(shí)可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費(fèi)用； 及時進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義216。 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。 預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點(diǎn)和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分；216。 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；216。 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展；216。 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系216。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。216。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。216。 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。——構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會成員，核心高管層?！韭毮埽?16。 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；216。 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；216。 審議審批預(yù)算調(diào)整案；216。 其他預(yù)算管理重大事宜決策?！A(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。——構(gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門經(jīng)理?！韭毮埽?16。 討論、審核、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；216。 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；216。 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；216。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。 預(yù)算調(diào)整決策和審核；216。 對財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；216。 預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層各級財(cái)務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。——構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長，下屬各級公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長?！韭毮埽?16。 各級財(cái)務(wù)部縱向接受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計(jì)劃和控制。216。 負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；216。 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；216。 預(yù)算沖突的匯報(bào)；216。 預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)?！獦?gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門?！韭毮埽?16。 負(fù)責(zé)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃；216。 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；216。 定期提供預(yù)算實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)；216。 預(yù)算沖突上報(bào)。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。——構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長，下屬各級公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長?！韭毮埽?16。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報(bào)告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報(bào)告；216。 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；216。 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評?！A(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)?！獦?gòu)成：集團(tuán)公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會?！韭毮埽?16。 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計(jì)部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)?！獦?gòu)成：集團(tuán)公司監(jiān)察審計(jì)部——基本職能：216。 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長匯報(bào)；216。 定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項(xiàng)的審查；216。 對年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系216。 預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。216。 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。1．目標(biāo)制定權(quán)限216。 集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正；216。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級利潤中心的各項(xiàng)綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)；216。 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；216。 各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；216。 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；216。 最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報(bào)至董事會辦公會審批通過。以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)品銷售收入；資金費(fèi)用率）費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心。2集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團(tuán)總裁辦公會按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點(diǎn)分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財(cái)務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點(diǎn)說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團(tuán)總裁辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報(bào)董事長辦公會。6董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議