【文章內容簡介】 ：各級責任中心和基層業(yè)務 /職能部門按預算標準開展經(jīng)營活動； 在預算執(zhí)行過程中，為保證預算執(zhí)行的嚴肅性和可控性，通過計劃調整控制、資金收付權限監(jiān)控、業(yè)務審批權限監(jiān)控、部門預算反饋報告等手段來進行預算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預算目標實現(xiàn) ； 預算考評 ：預算年度考評報告反映了預算目標的完成情況，是下一年度預算目標確立的基礎，同時也是對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。 四）預算管理控制目標 保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門切實可行的預測基礎之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強業(yè)務循環(huán)的內部控制，有效降低成本費用； 及時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措 施，與績效管理體系相結合， 使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責任單位和責任人按照預算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的完成。 二、預算管理模式 集團公司推行責任預算模式。 定義 ? 責任預算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式； ? 預算目標的匯總和分解對應各級責任中心，并按責任中心的特點和責任范圍，確定可控部分和不可控部分； ? 責任預算可按責任結構對預算期內的各項資源進行計 劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益； ? 責任預算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展； ? 責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預算，有助于統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。 責任中心劃分 責任范圍劃定 集團公司責任結構 責任關系確定 預算目標體系 （按責任結構匯總和分解） 預算編制調整 （按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標） 預算執(zhí)行監(jiān)控 （責任中心按責任目標執(zhí)行） 預算考評反饋 （按可控原則對責任中心進行考評） 三、預算管理組織及關系 ? 預算組織體系是預算推進的主體與基礎，必須與公司現(xiàn)行治理結構、管理體制及業(yè)務流程、崗位分工、組織結構相結合，明確每一預算層次和預算崗位的權責利。 ? 責任預算的組織要素包括：預算決策機構、預算組織機構、預算編制執(zhí) 行機構、預算監(jiān)控機構、預算考評機構。 ? 結合責任預算組織體系的要素，集團公司設立四層預算管理組織： 一）預算決策層 —— 預算管理組織性質：預算決策機構，預算管理體系的最高決策機構。 —— 構成：集團公司董事會成員，核心高管層。 —— 基本職能： ? 提出年度預算管理的總目標、總方針； ? 審議審批集團公司的年度預算和決算； ? 審議審批預算調整案； ? 其他預算管理重大事宜決策。 —— 預算管理組織性質：預算決策機構，預算編制和調整的總體平衡決策。 —— 構成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團 總部各部門經(jīng)理。 —— 基本職能： ? 討論、審核、調整部門上報預算草案及整體預算方案，提出必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總目標利潤； ? 負責預算編制綜合平衡和決策； ? 預算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策； ? 預算沖突的綜合協(xié)調； ? 預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制； ? 預算調整決策和審核； ? 對財務部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查； ? 預算考評意見的審核。 二）預算組織層 各級財務部門 —— 預算管理組織性質：預算組織機構。 —— 構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預算管 理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗，財務管理部部長，下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部部長。 —— 基本職能： ? 各級財務部縱向接受集團公司財務管理部職能管理，負責預算組織工作的計劃和控制。 ? 負責組織各部門編制預算，承擔預算目標匯總和分解、預算政策等上下溝通的職能； ? 負責預算制定程序中對各級預算編制部門的預算編制輔導； ? 預算沖突的匯報； ? 預算編制信息匯總和財務數(shù)據(jù)轉換、處理等工作； 三）預算編制執(zhí)行層 責任中心 —— 預算管理組織性質：預算編制和執(zhí)行機構。 —— 構成：包括集團公司的各級責任中心（ 利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務部門和職能部門。 —— 基本職能： ? 負責填報預算報表，參與編制和修訂預算和具體分解年度預算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃； ? 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，促進生產經(jīng)營完成預算任務，加強預算自律，嚴格控制預算外行為； ? 定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)； ? 預算沖突上報。 四）預算監(jiān)控及考評層 —— 預算管理組織性質：預算監(jiān)控和考評機構。 —— 構成：財務部門設預算管理崗，與財務部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為集團公司財務管理部的預算管理崗 ，財務管理部部長，下屬各級公司財務部的預算管理崗，財務部部長。 —— 基本職能： ? 預算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預算執(zhí)行監(jiān)督職能； ? 匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告； ? 定期形成預算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎； ? 對各預算執(zhí)行部門的預算執(zhí)行情況予以考評。 —— 預算管理組織性質：預算監(jiān)控機構。 —— 構成：集團公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會。 —— 基本職能： ? 以預算為依據(jù)進 行各項經(jīng)營事務超預算行為的審查審批。 3. 監(jiān)察審計部 —— 預算管理組織性質：預算監(jiān)控和考評機構。 —— 構成：集團公司監(jiān)察審計部 —— 基本職能： ? 對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報； ? 定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括 常規(guī)和特定事項的審查 ； ? 對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。 四、預算目標體系 ? 預算目標是集團公司和各級責任中心編制詳細責任預算的基本依據(jù)，以責任中心考核指標為基礎，表現(xiàn)為綜合的財務指標結構體系。 ? 集團公司的預算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心責任目標兩個層次構成。 1．目標制定權限 ? 集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正； ? 集團財務管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對比過去年度預算執(zhí)行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合財務目標； ? 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務目標向集團下屬各公司或部門分解責任中心目標，形成分解目標草案； ? 各負責編制本部門預算的責任中心根據(jù)集團分解的責任中心目標草案，分別開展確定自身預算期責任目標的工作； ? 各基層責任中心根據(jù)部門情況和上年度預算執(zhí)行情況，編制本部門預算目標草案，并形 成各責任中心預算分解目標草案說明（對與總目標分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團公司財務部； ? 最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。 以下列示了主要的責任預算目標： 單位 重點預算目標 利潤中心 ROE（凈資產利潤率） EBIT（息稅前總利潤） 凈資產增長率 資產現(xiàn)金回收率 收入中心 銷售額增長率 銷售利潤率 銷售回款率 銷售收現(xiàn)率 費用中心 費用率（費用 /營業(yè)收入；費用 /產品銷售收入；資金費用率） 單位 重點預算目標 費用總額 單項費用定額 成本中心 成本利潤率 產品單位成本 產品生產成本消耗定額 五、預算編制與調整 一）預算編制流程圖 見附件 二）預算編制流程說明 序號 流程說明 （一） 預算準備階段 1 董事長辦公會根據(jù)當年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務預期下達 預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標 和 基本預算假設 ，以正式文件形式下達給集團公司財務管理中心。 2 集團財務管理中心預算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標，制定 綜合財務預算目標草案 （主要包括凈資產盈利率、資產增值率等指標）和 預算假設 。 3 集團總裁辦公會按綜合財務預算目標草案， 結合本年度各業(yè)務整體經(jīng)營預期，分解形成 初步責任預算目標草案 ，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務管理中心向各級責任中心下發(fā)。 4 依據(jù)初步責任預算目標草案，各隸屬公司財務部門組織編制各 責任中心預算目標草案 ，同時提交目標草案說明，重點說明各責任目標與總目標分解不一致的原因或修正預算假設的建議。 5 通過財務部門縱向匯總，在集團財務管理中心形成 預算目標草案 ，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定 預算目標體系 ，上報董事長辦公會。 6 董事長辦公會對預算目標體系進行審議，必要的修正，審批后形成 年度預算方 針 的正式文件，通過財務部門下達。 7 財務部門根據(jù)年度預算方針的要求，制定 預算編制組織方案 ，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級財務部門。 8 各責任中心按年度預算方針和預算目標體系的要求，明確自身的 責任預算目標 ，用以指導預算編制。 （二） 預算編制階段 序號 流程說明 1 各級責任中心根據(jù)責任預算目標，按照集團財務管理中心的預算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預算草案。 2 通過財務部門縱向匯總，在集團公司財務部門初步審閱責任中心預算草案的上報材料，如責任中心的預算草案與責任預算目標體系不一致 ，返回至相應部門重新編制；如一致，則由集團公司財務管理中心匯總處理，形成 預算草案總表 。 3 預算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負責審核和提出具體調整意見。 4 經(jīng)集團總裁辦公會審核后的預算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責任中心重新編制；經(jīng)修正后的預算草案再經(jīng)以上 1－ 3 步驟，如得以通過，形成 集團年度預算案 。 5 集團財務管理中心將年度預算案分解下發(fā)各級責任中心，作為日常經(jīng)營的預算執(zhí)行標準。 （三） 預算調整階段 1 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向 董事長辦公會提出 預算調整議案 ； 該議案的提請也可根據(jù)下級各單位的預算調整申請表提出，該申請須經(jīng)財務部預算管理崗簽署調整分析意見，并經(jīng)集團公司主管副總裁審簽通過； 2 董事長辦公會審議預算調整議案，如或通過，則發(fā)出 預算調整指令 。 3 集團公司財務管理中心根據(jù)預算調整指令，首先 調整預算目標體系 ，并向各級責任中心下達。 4 各級責任中心根據(jù)調整后的預算調整指令和預算目標體系，調整編制責任中心預算。 5 調整預算的步驟可參考預算編制步驟 1－ 5。 三）預算表編制和填報說明 1. 預算編制方法 根據(jù)集團預算編 制基礎，為了促進集團公司在預算年度能夠及時按照實際經(jīng) 營狀況的變化情況，實施適度彈性預算管理，在預算編制方法上，采取 季度滾動編制方式 ， 以季度階段性預算執(zhí)行情況的總結反饋為基礎，及時對預算年度剩余各季度的預算標準進行適應性修正。 季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下： 1) 上年末（ 10 月－ 12 月）制定下一年度全年預算和第一季度預算，同時分解至 1－ 3 月的月度計劃，并同時估算 2－ 4 季度預算； 2) 第一季度結束前（ 3 月中旬）制定 2 季度預算，并分解至 4－ 6 月月度計劃，同時調整 3－ 4 季度的估算； 3) 第二季度結束前（ 6 月中旬）制定第 3 季 度預算，并分解至 7－ 9 月月度計劃，同時調整第 4 季度估算； 4) 第三季度結束前（ 9 月中旬）制定第 4 季度預算，并分解至 10－ 12 月月度計劃； 5) 第四季度結束前（ 10 月）制定下一年度全年預算和下年度第一季度的季度預算。以此類推。 2. 預算假設 ? 預算假設指編制預算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎上，協(xié)調集團高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團財務管理中心負責編制預算假設前提，在預算準備階段，各責任中心分解制定責任目標過程中，可對預算假設提出調整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預算假設的調整建議，最終 決定預算年度的預算假設； ? 預算調整可根據(jù)實際情況較大偏離預算假設而提出，調整預算案則可首先調整預算假設； ? 預算假設的主要內容：主要產品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等； ? 預算假設為預算案的必要組成部分，與預算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。 3. 預算表填報說明 一級利潤中心 ? 責任預算報表： 一級利潤中心責任預算表為集團公司損益預算表（表 B1），集團公司資產負 債預算表（表 B2）和集團公司現(xiàn)金流量預算