【文章內(nèi)容簡介】 ：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù) /職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動； 在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn) ； 預(yù)算考評 ：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。 四）預(yù)算管理控制目標(biāo) 保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系； 細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用； 及時進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措 施，與績效管理體系相結(jié)合， 使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。 二、預(yù)算管理模式 集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。 定義 ? 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式； ? 預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分； ? 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進(jìn)行計 劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益； ? 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展； ? 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。 責(zé)任中心劃分 責(zé)任范圍劃定 集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu) 責(zé)任關(guān)系確定 預(yù)算目標(biāo)體系 （按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解） 預(yù)算編制調(diào)整 （按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)） 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 （責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行） 預(yù)算考評反饋 （按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評） 三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 ? 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。 ? 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí) 行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。 ? 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會成員，核心高管層。 —— 基本職能： ? 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針； ? 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算； ? 審議審批預(yù)算調(diào)整案； ? 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。 —— 構(gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán) 總部各部門經(jīng)理。 —— 基本職能： ? 討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤； ? 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策； ? 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策； ? 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)； ? 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制； ? 預(yù)算調(diào)整決策和審核； ? 對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進(jìn)行審查； ? 預(yù)算考評意見的審核。 二）預(yù)算組織層 各級財務(wù)部門 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管 理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 —— 基本職能： ? 各級財務(wù)部縱向接受集團(tuán)公司財務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計劃和控制。 ? 負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能； ? 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)； ? 預(yù)算沖突的匯報； ? 預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作； 三）預(yù)算編制執(zhí)行層 責(zé)任中心 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級責(zé)任中心（ 利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。 —— 基本職能： ? 負(fù)責(zé)填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃； ? 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為； ? 定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)； ? 預(yù)算沖突上報。 四）預(yù)算監(jiān)控及考評層 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗 ，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長。 —— 基本職能： ? 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能； ? 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告； ? 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)； ? 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：集團(tuán)公司董事長辦公會、總經(jīng)理辦公會。 —— 基本職能： ? 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn) 行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。 3. 監(jiān)察審計部 —— 預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。 —— 構(gòu)成：集團(tuán)公司監(jiān)察審計部 —— 基本職能： ? 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報； ? 定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括 常規(guī)和特定事項的審查 ； ? 對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。 四、預(yù)算目標(biāo)體系 ? 預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。 ? 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。 1．目標(biāo)制定權(quán)限 ? 集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實際情況進(jìn)行修正； ? 集團(tuán)財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標(biāo)； ? 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案； ? 各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作； ? 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形 成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財務(wù)部； ? 最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。 以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)： 單位 重點預(yù)算目標(biāo) 利潤中心 ROE（凈資產(chǎn)利潤率） EBIT（息稅前總利潤） 凈資產(chǎn)增長率 資產(chǎn)現(xiàn)金回收率 收入中心 銷售額增長率 銷售利潤率 銷售回款率 銷售收現(xiàn)率 費用中心 費用率（費用 /營業(yè)收入；費用 /產(chǎn)品銷售收入；資金費用率） 單位 重點預(yù)算目標(biāo) 費用總額 單項費用定額 成本中心 成本利潤率 產(chǎn)品單位成本 產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額 五、預(yù)算編制與調(diào)整 一）預(yù)算編制流程圖 見附件 二）預(yù)算編制流程說明 序號 流程說明 （一） 預(yù)算準(zhǔn)備階段 1 董事長辦公會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá) 預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo) 和 基本預(yù)算假設(shè) ，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財務(wù)管理中心。 2 集團(tuán)財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定 綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案 （主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和 預(yù)算假設(shè) 。 3 集團(tuán)總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案， 結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成 初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案 ，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。 4 依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各 責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案 ，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。 5 通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財務(wù)管理中心形成 預(yù)算目標(biāo)草案 ，由集團(tuán)總裁辦公會綜合平衡，確定 預(yù)算目標(biāo)體系 ，上報董事長辦公會。 6 董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成 年度預(yù)算方 針 的正式文件，通過財務(wù)部門下達(dá)。 7 財務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定 預(yù)算編制組織方案 ，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級財務(wù)部門。 8 各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的 責(zé)任預(yù)算目標(biāo) ，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。 （二） 預(yù)算編制階段 序號 流程說明 1 各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。 2 通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)公司財務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致 ，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團(tuán)公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成 預(yù)算草案總表 。 3 預(yù)算草案總表上報集團(tuán)總裁辦公會討論，集團(tuán)總裁辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。 4 經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會審核后的預(yù)算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上 1－ 3 步驟，如得以通過，形成 集團(tuán)年度預(yù)算案 。 5 集團(tuán)財務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。 （三） 預(yù)算調(diào)整階段 1 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向 董事長辦公會提出 預(yù)算調(diào)整議案 ； 該議案的提請也可根據(jù)下級各單位的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團(tuán)公司主管副總裁審簽通過； 2 董事長辦公會審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出 預(yù)算調(diào)整指令 。 3 集團(tuán)公司財務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先 調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系 ，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。 4 各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。 5 調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟 1－ 5。 三）預(yù)算表編制和填報說明 1. 預(yù)算編制方法 根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編 制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團(tuán)公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng) 營狀況的變化情況，實施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，采取 季度滾動編制方式 ， 以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。 季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下： 1) 上年末（ 10 月－ 12 月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至 1－ 3 月的月度計劃，并同時估算 2－ 4 季度預(yù)算； 2) 第一季度結(jié)束前（ 3 月中旬）制定 2 季度預(yù)算，并分解至 4－ 6 月月度計劃，同時調(diào)整 3－ 4 季度的估算； 3) 第二季度結(jié)束前（ 6 月中旬）制定第 3 季 度預(yù)算，并分解至 7－ 9 月月度計劃，同時調(diào)整第 4 季度估算； 4) 第三季度結(jié)束前（ 9 月中旬）制定第 4 季度預(yù)算，并分解至 10－ 12 月月度計劃； 5) 第四季度結(jié)束前（ 10 月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。以此類推。 2. 預(yù)算假設(shè) ? 預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團(tuán)高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終 決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)； ? 預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)； ? 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等； ? 預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。 3. 預(yù)算表填報說明 一級利潤中心 ? 責(zé)任預(yù)算報表： 一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表 B1），集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù) 債預(yù)算表（表 B2）和集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算