【文章內(nèi)容簡介】 錯(cuò)，你認(rèn)為哪位更合適？”于欣說：“兩位都合格，惟一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？”李說：“很好，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題?！庇谛勒f：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了6個(gè)月，在工作期間發(fā)現(xiàn)他的工作不如期望好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合。問題：試述影響人力資源供應(yīng)的因素有哪些？試述以上案例在招聘操作中的不足。公司應(yīng)采取何種方案來解決這些不足？八、新興服裝公司近年來規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工開發(fā)、成長、提升的機(jī)會(huì)很多。李小楷先生經(jīng)過一系列的工作變化，已從最初的專賣店經(jīng)理助理升至公司業(yè)務(wù)經(jīng)理，他手下轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，李先生依靠自己的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)具備了一定的技術(shù)和業(yè)務(wù)管理技能，但他沒有受過任何正式的訓(xùn)練。作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃，預(yù)計(jì)在兩三年內(nèi)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大兩倍。很多人開始懷疑李先生是否有能力承擔(dān)日趨繁重的任務(wù)，因?yàn)樗鼘⒏嗟厣婕翱傮w規(guī)劃、財(cái)務(wù)控制、各職能部門協(xié)調(diào)關(guān)系，而李先生的成功主要由于他在銷售方面的業(yè)績。問題：公司想繼續(xù)留用他先生，該怎么辦？九、東方快餐公司開辦不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由10家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的總經(jīng)理汪明林卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度竟達(dá)70多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴的問題主要有抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等。但更多的是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格、烹飪程序等常常一問三不知；而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務(wù)員聽了不予接受，反而粗暴反駁。汪總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪他們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前培訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們的工作是兩班制。汪總指示人事科鄭科長擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有公共關(guān)系實(shí)踐、烹飪知識(shí)與技巧、本店特色菜肴、營養(yǎng)學(xué)常識(shí)、餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練等務(wù)實(shí)的硬性課程，也有公司文化、敬業(yè)精神等務(wù)虛的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講公司文化課，并指示鄭科長制定服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則并予以宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。問題：你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？要是你去主講那兩門軟性課，你將講些什么內(nèi)容？請(qǐng)列出一份課程提綱。你會(huì)采用什么教學(xué)方法？為什么？十、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計(jì)劃，到年中上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個(gè)人的平時(shí)表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認(rèn)為考核工作是主管對(duì)下屬的評(píng)估，自己處于被動(dòng)地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級(jí)和下級(jí)的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級(jí)往往只是將考核結(jié)果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因?yàn)樗谕度肓斯芾碣Y源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？十一、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬的對(duì)手去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。海馬的年度考核總體評(píng)分是10級(jí)制