【文章內容簡介】 合。內容與目標有相對性和轉換性目標的確定主要依據(jù)測評目的和工作職位要求目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),不能任意指定。一般采用德爾菲咨詢,問卷調查與層次分析、多元分析相結合的方法.測評指標是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。指標的編制包括對目標內涵與外延的分析，對解釋目標內涵外延標志的尋找（三）測評標準體系的類型效標參照性標準體系和常模參照性指標體系六、品德測評法七、知識測評八、能力測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷. 　16pf、EPQ、MMPI：起源于臨床心學理特點：測評目的隱蔽性,內容非結構性與開發(fā)性,反應的自由性對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定布盧姆的六個層次:知識、理解、應用、分析、綜合、評價我國的三個層次:記憶、理解、應用（智力測驗個別、團體）（文書、操作、機械能力）：選拔高層管理和技術型人才（托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)、吉爾福德智力結構測驗）（心理測驗最簡單有效、具體形式為筆試；面試；情境測驗）一、企業(yè)員工素質測評的具體實施　 （對成員培訓）（內容涉及被測評對象、素質能力測評的指標體系和參照標準設計的確立、測評員工的選擇以及測評方法的選擇）　A確定測評對象范圍和目的；B設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差)；C編制修訂素質能力測評的參照標準；D選擇合理的測評方法(常用指標：效度、公平程度、實用性、成本) (核心過程)（統(tǒng)一思想）“硬指標”時間間隔短,穩(wěn)定的長；應該選擇在一周的中間,上午9:00左右 環(huán)境應該寬敞通風、明亮安靜、溫度適中 A報告測評指導語：5分鐘內，打印成稿B具體操作：單獨操作、對比操作（適合人多）C回收測評數(shù)據(jù):測評的指標體系和參照標準不明確；暈輪效應；近因誤差；感情效應；參評人員訓練不足集中趨勢分析：說明典型，組間比較（常用量數(shù)有算術平均數(shù)和中位數(shù)）離散趨勢分析：用差異量數(shù)說明（標準差）相關分析：零相關、負相關、正相關因素分析 ：一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖：數(shù)字、文字：調查分類標準（普遍性和相對穩(wěn)定性）、數(shù)學分類標準 要素分析法：以要素分析為基礎；可分為結構、歸納、對比分析法綜合分析：加權處理，防止結果分析的片面性且具有可比性曲線分析：直觀簡便　　　　　具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項:　　 指導語包含:。,具體操作中:,花費時間較多。,容易出現(xiàn)不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數(shù)和中位數(shù) 離散趨勢常用差異量數(shù)是標準差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大.　對員工進行分類的兩種標準:　 :它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應達到的素質要求和水平,采用走訪有關員工，問卷調查，抽樣分析方法:按數(shù)學常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行的分類第二節(jié) 面試的組織與實施　第一單元 面試的基本程序　一、面試的內涵（主要用于終選階段）　(面試是工具，溝通過程，目的是按程序進行的不平等)二、面試的類型標準化程度:結構化(規(guī)范化)\非結構化\半結構化.實施方式:單獨\小組進程:一次性\分階段題目的內容:情景性\經驗性（標準化方式有進程有內容）三、面試的發(fā)展趨勢（形式結構為主流，彈性化內容擴展，專業(yè)化理論和方法）　　　　　　　一、面試的基本程序?。ㄒ唬?面試的準備階段（二） 面試的實施階段（三） 面試總結階段（四） 面試評價階段　(書面)　:用封閉性問題　:用開放性問題，應聘者有準備、熟悉的問題（過去經歷）:判斷和評價核心勝任能力，為錄用決策提供依據(jù)。用行為性問題,與其他問題配合使用（開放式引出話題行為式聚焦探索性問題追問）:確認上一階段獲得的信息。用開放性問題,盡量避免封閉性問題:面試者提問及咨詢需補充說明事項,整理好面試記錄表。用行為性與開放性問題：根據(jù)打分進行評價全員進行比較與崗位結合比較以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿?回顧整個面試過程,總結經驗,為下一次做準備　培訓內容包括:提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握　二、面試中常見問題　A直接讓應聘者自己描述自己的能力、特點、個性的問題B多項式選擇式問題首因效應、對比效應、暈輪效應、錄用壓力（目、標、系、設、偏）三、面試的實施技巧（面試目的、問題、評價標準、人員培訓） （察言觀色，創(chuàng)造和諧自然環(huán)境） （認真傾聽，不發(fā)表結論性意見）（做一定的記錄）（克服面試的隨意性）（安靜的地點，專注）　 （前后言語一致性、邏輯性） （充靈聽，提總擾，偏思肢）注意事項員工招聘時應注意的問題　　　　　?。ê啔v、學歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象）第二單元 結構化面試的組織與實施一、問題類型二、行為描述面試(BD)一、基于選拔素質模型的結構化面試步驟(6)　(背知、思經、情壓行)是一種特殊的結構化面試，基于關鍵勝任特征的行為性問題實質　　假設前提:　要素: （一）構建選拔性素質模型（二）設計結構化面試提綱（三）制定評分標準及等級評分表　　,總結素素質特征,列出招聘崗位選拔性素質表,繪制選拔素質線,構建選拔性素質模型,每個素質就是一個測評指標.,并修改完善,形成問卷.，檢測其有效性，若通過，形成問卷；不通過，重復本步驟?。ㄋ模?培訓結構化面試考官,提高結構化面試的信度和效度　,了解組織狀況和崗位要求,清楚指標、標準、題目及相關背景信息 ,善于觀察,能客觀記錄應聘者反映，把握其特征,熟練運用面試技巧，把握方向，有效控制,和善公正.　　　　　（五） 結構化面試及評分根據(jù)應聘者對每一問題的行為反應，結構化考官利用指標等級評分表評分，結果匯總于等級評分表中。（六） 決策 求得負分的每個指標得分的平方和S（S=∑Ci2，Ci0）,按S由小到大順序給候選人編號,S越小，編號越小，人崗越匹配越好. ，先對比其得正分的指標數(shù)目,正分指標多就越優(yōu)秀，編號排前 ,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優(yōu)秀，編號排前 ,按小編號優(yōu)先原則，從前到后選取一定數(shù)量為候選人　二、結構化面試的開發(fā),即選拔性素質模型構建。 。 .第三單元 群體決策法的組織與實施　群體決策法的特點：,多角度進行評價,比較全面,滿足企業(yè)選拔綜合性人才的要求. ,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性.,提高了招聘決策的科學性與有效性.采取群體決策方式招聘的具體步驟：建立招聘團隊（高層、專業(yè)人力資源管理人員、用人部門經理、經驗豐富員工代表），確定各招聘人員的評價權重。實施招聘測試做出聘用決策　　第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施第一單元 無領導小組討論的操作流程一、評價中心含義是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱作用,勝任崗位所必需的的能力或品質 ,明確需要從哪方面培訓.,在培訓診斷的基礎上改善提高其能力.二、無領導小組討論的概念LGD69人被評人,在規(guī)定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論　三、無領導小組討論的類型主題有無情境性（開放性和兩難性問題）（資源爭奪型和排序型問題）是否分配角色（管理游戲）　　四、無領導小組討論的優(yōu)缺點優(yōu)點無領導小組步驟(3步)　優(yōu)點 ，易于客觀評價 　缺點（要能反映崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異）（題高同仍）一 、前期準備（題表表、培場組）　進行工作分析了解崗位需要的能力和素質收集編制有爭論性、大家熟悉、不會誘發(fā)被評者防御的題目,有針對性，符合招聘崗位要求(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風格，少于10個),根據(jù)優(yōu)良中差分配分值 控制討論時間，記錄被評價阿哲發(fā)言次數(shù)和時間（專家培訓，深入理解，模擬練習） 考桌排成圓形或方形,座位安排無主次之分，考官保持一定距離 同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員陌生第二單元 無領導小組討論的題目設計二 具體實施階段三 評價與總結一、無領導小組討論的原理二、題目類型 發(fā)言內容\發(fā)言的形式和特點\發(fā)言的影響 討論會會作用（參影決，任氛鳴）稱為冰山模型洋蔥模型　把人的素質分三部分：態(tài)度動機價值\知識技能\外在行為取決因素：設計題目給被價者足夠表現(xiàn)空間,盡可能完整發(fā)揮自己能力,能夠完全表現(xiàn)真實自我.(用于考察思考的全面性、針對性以及思路是否清晰,能否提出新見解)(用于考察分析問題\語言表達\影響力)(用于考察分析問題\語言表達等)(用于考察語言表達\分析問題\概括與總結\發(fā)言積極性\靈敏性\組織協(xié)調能力)(用于考察主動性\合作能力)　　開放式題目簡潔，容易出題，不易引起爭論；兩難式易引起爭論，關鍵是有兩個對立且平等的選項；選擇排序易引起爭論，但設計有難度，通常以情景模擬形式出題；資源爭奪型出題難度大，保證案例之間的均衡性是關鍵；實際操作題不易引起爭辯，要求題目操作性強，評價標準難把握　　無領導小組題目設計的一般流程 6點（選題初稿可用專家試測，反饋修改完善）　、修改、完善　開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。兩難式對出題要求過高，不易控制，因此很少用一般常用排序型和資源爭奪型注意問題　、集思廣益　　通過互聯(lián)網查是否被用過(心理學家\測評專家\部門主管)咨詢內容　,能否考察其能力，案例是否能均衡、完善著重看題目的難度和平衡性選取的對象可以是該部門層次較低的在職員工、大學畢業(yè)生參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結果：決定試測的效果、分析信度、效度修改完后，有必要可再次試測，修改，直至定稿。　　　　　　第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓規(guī)劃與課程設計第一單元 員工培訓規(guī)劃的制定一、員工培訓規(guī)劃概念是HR開發(fā)的重要組成部分,是在培訓需求分析的基礎上從總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況,對計劃期內的培訓目標、對象內容、規(guī)模時間、評估標準負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。二、制定培訓規(guī)劃的要求（系標有普）三、培訓規(guī)劃的主要內容一、培訓規(guī)劃基本步驟 目標方法二、制定培訓規(guī)劃應注意問題:從目標設立到實施的程序和步驟保持統(tǒng)一性和一致性,可確保工作有序進行,保證各項目之間的聯(lián)系及目標的一致性.:整個培訓規(guī)劃的設計過程，確立并執(zhí)行正式的培訓規(guī)則和規(guī)范:體現(xiàn)出可靠性\針對性\相關性\高效性:適應不同的工作任務和對象的培訓需要. (直接成本+間接成本) 10培訓教師 （目目內范，規(guī)時地，費法師施）（制定規(guī)劃的基本前提）：明確差距測評現(xiàn)有成績，估計與理想的差距 ：收集崗位數(shù)據(jù)查閱文獻：明確要求，預測困難對培訓分類和分析 ：學習內容或議題的先后次序界定關系后排序：編制任務手冊說明和摘要的潤色加工 ：根據(jù)目標確立借助專家或中介：根據(jù)內容選擇經驗、討論、專家咨詢 ：測評工具選擇模擬實驗、專家評價：評析改進征求意見、試點、診斷、完善依據(jù)是：企業(yè)總體戰(zhàn)略目標、HR總體規(guī)劃、培訓需求分析包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等?！　∨嘤柾顿Y與HR規(guī)劃之間正常生產與培訓項目需求與師資來源培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃項目與完成期限　第二單元 教學計劃的制定一、教學計劃內容二、教學計劃設計原則一、國外常見的幾種教學計劃設計程序是實施培訓計劃，提高教學質量，確保教學工作順利進行,實現(xiàn)培訓總目標的具體執(zhí)行性和操作性計劃(參與的主要依據(jù)\實施的行動方案)：需要達到的標準和要求 ：決定了教與學方式、方法、手段的選擇（課程內容、結構和設置是計劃核心） ：受教師、課程、教案等影響： 與教學形式、時間安排結合：整體每門課程周學時總學時時間比例　 　　:優(yōu)化程度=培訓效果除以時間 ?。涸缙谧詈啙嵜鞔_，強調學什么，怎么學，如何評價。步驟:列出課題，確定目的分析學員確定學習目標列出內容大綱設計預測題選擇教學資源協(xié)調輔助服務實施教學評價反饋修正主要用于課程、單元和課堂教學的設計分系統(tǒng)級課程級課堂級共14個步驟：系統(tǒng)A級分析教學需求、目的，資源、條件，確定課程范圍、順序、傳遞系統(tǒng)；課程級確定課程結構、順序，目標；課堂級確定行為目標，制定教學計劃，選擇教學手段，評價學員行為；系統(tǒng)B級