新常態(tài)下對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的思考(編輯修改稿)
2025-05-12 12:02 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 與做大做強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)、實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)科學(xué)發(fā)展相匹配的國(guó)有企業(yè)人力資源管理的理念和模式。其次，新常態(tài)為國(guó)有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新帶來了挑戰(zhàn)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，新常態(tài)在為國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作帶來機(jī)遇的同時(shí)，也為國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理工作帶來了挑戰(zhàn)。就國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者而言，新常態(tài)是新事物，如何理解新常態(tài)的本質(zhì)內(nèi)涵，如何增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的活力、控制力、影響力，如何在新常態(tài)下創(chuàng)新國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，都是需要給予充分考慮的新課題。要?jiǎng)?chuàng)新國(guó)有企業(yè)人力資源管理工作，就必須有頂層設(shè)計(jì)、切實(shí)可行的開發(fā)與培養(yǎng)機(jī)制、科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，而這都是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者面對(duì)的新任務(wù)及新挑戰(zhàn)。如果設(shè)計(jì)得當(dāng)、措施有效、考核合理，就會(huì)充分釋放人才對(duì)國(guó)有企業(yè)科學(xué)發(fā)展的助推作用；一旦改革不到位、設(shè)計(jì)不得當(dāng)、措施不有效、考核不合理，就會(huì)影響員工的工作積極性和熱情，從而制約了國(guó)有企業(yè)科學(xué)發(fā)展。所以，國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)全方位地考慮新常態(tài)帶來的挑戰(zhàn)，并給予客觀的考量，構(gòu)建激勵(lì)相容的人力資源管理模式，讓高效的人力資源管理工作為國(guó)有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展、為國(guó)有經(jīng)濟(jì)做大做強(qiáng)起到支撐與保障作用。四、 國(guó)內(nèi)外人力資源管理成功案例經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示（一）國(guó)內(nèi)外人力資源管理成功案例谷歌公司（Google）視人才為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，在人力資源管理領(lǐng)域有很多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。一是基于數(shù)據(jù)的人力資源管理模式。谷歌人力資源管理堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)導(dǎo)向，每一項(xiàng)人力資源決策都有詳實(shí)的數(shù)據(jù)分析做支撐，保證了決策的科學(xué)性。公司開發(fā)出了一套人力資源算法，用于分析需求、考察人才、預(yù)測(cè)離職等，形成了著名的谷歌十大員工管理模式。其中最典型的包括“氧氣項(xiàng)目”，通過分析大量的內(nèi)部數(shù)據(jù)，公司鑒別出卓越領(lǐng)導(dǎo)者具備的八大特性，員工據(jù)此每年對(duì)其上司表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。人才保留算法，通過分析員工行為數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)哪些員工可能會(huì)離職，從而提前采取個(gè)性化的解決方案。高效招聘算法，預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最佳生產(chǎn)力。人才管理預(yù)測(cè)模型，通過數(shù)據(jù)分析員工需求，為員工提供更具針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃。二是OKR考核制度。KPI的思路是自上而下層層分解目標(biāo)，是與薪酬相關(guān)聯(lián)的績(jī)效考核工具，員工往往關(guān)注最終考核結(jié)果。OKR是員工自下而上提出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，且通常不與薪酬直接掛鉤，更多的是作為引導(dǎo)員工關(guān)注工作過程的戰(zhàn)略工具。在OKR體系中，平均每個(gè)季度每個(gè)員工設(shè)立4到6個(gè)可測(cè)量的目標(biāo)，大大簡(jiǎn)化了目標(biāo)體系?？己梭w系是透明的，員工可以在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中查看包括公司CEO在內(nèi)的任何同事的目標(biāo)、工作推進(jìn)情況、考核打分情況，引導(dǎo)員工關(guān)注過程?？己朔植煌牡燃?jí)，對(duì)排名靠后的5%的員工，幫助其找出原因，改進(jìn)提高。對(duì)排名前5%10%的員工，每年都會(huì)給予充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。華為公司是國(guó)際知名的通信科技公司。2014年?duì)I業(yè)收入達(dá)467億美金，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)45億美金，其中，70%的營(yíng)業(yè)收入來自海外。華為在人才隊(duì)伍建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)主要有： 一是建立任職資格體系。包括專業(yè)任職資格、技術(shù)任職資格、干部任職資格三大類別，共十二個(gè)職位族類的行為標(biāo)準(zhǔn)、知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)。每一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)都描述的非常具體，為人才培養(yǎng)提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。二是分享式激勵(lì)機(jī)制。讓員工分享公司發(fā)展成果是華為人才激勵(lì)機(jī)制的特色。公司實(shí)行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，新員工進(jìn)入公司2年之后，如果績(jī)效突出，就可以加入員工持股計(jì)劃，自愿購(gòu)買公司根據(jù)績(jī)效和級(jí)別指定的一定額度的股票，此后公司每年根據(jù)績(jī)效情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)配股調(diào)整。華為15萬員工中，有7萬多人持有股票，%。2013年，收益率達(dá)到26%。持股激勵(lì)既保證了華為薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也將員工利益和公司利益捆綁在一起。三是國(guó)際化人才發(fā)展。華為十分重視國(guó)際化人才建設(shè)，一方面加強(qiáng)對(duì)本土員工的英文培訓(xùn)，通過實(shí)行內(nèi)部英文考試，舉辦英文演講比賽等活動(dòng)，提高員工英語能力，營(yíng)造英語工作環(huán)境。還為在海外工作的中國(guó)員工進(jìn)行屬地培訓(xùn)，讓他們了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗、宗教、文化等情況。另一方面，實(shí)行“摻沙子”行動(dòng)，即著眼于人才雙向融合，選派一些優(yōu)秀的海外屬地員工到中國(guó)鍛煉學(xué)習(xí)，為他們指定導(dǎo)師，量身定制詳細(xì)的培訓(xùn)項(xiàng)目，了解華為文化。目前華為海外員工本地化比例超過70%。（二）借鑒與啟示。國(guó)際一流企業(yè)人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)的背后，都蘊(yùn)含著先進(jìn)開放的人才理念，將人才視為企業(yè)最寶貴的資源經(jīng)營(yíng)，對(duì)人才毫不吝嗇，甚至為了得到優(yōu)秀人才不惜代價(jià)，都注重發(fā)揮人才工作的戰(zhàn)略性作用。國(guó)有企業(yè)人力資源要想變革成功，必須充分認(rèn)識(shí)到人才的重要性，樹立強(qiáng)烈的人才意識(shí)，讓人才興，國(guó)企興的理念落實(shí)到人力資源管理工作中。人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成不是一朝一夕的事情，一流跨國(guó)企業(yè)之所以能持續(xù)保持人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，重視各類人才特別是青年人才培養(yǎng)開發(fā)是一大關(guān)鍵因素,他們把人才梯隊(duì)建設(shè)作為一項(xiàng)常態(tài)化的工作來抓，形成了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。國(guó)有企業(yè)人員多、規(guī)模大，隊(duì)伍整體比較年輕，要把年輕優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須把人才梯隊(duì)建設(shè)常態(tài)化、機(jī)制化，必須要注重加強(qiáng)對(duì)青年人才的培養(yǎng)開發(fā)。三星、華為的實(shí)踐充分表明，加強(qiáng)
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1