【文章內(nèi)容簡介】 續(xù)進步的基礎(chǔ)今天的標準化是明天改進的必要基礎(chǔ)。如果你認為今天的標準化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改進，那么你一定會取得進步。但是如果你認為標準是一種限制，那么進步就會停止。人們不喜歡流程標準化工作的主要原因，是他們認為這么做事方便了公司的管理與監(jiān)控，對自己的工作業(yè)績卻無幫助，甚至?xí)蟠蠼档妥约旱墓ぷ餍?。實際上，這是一種嚴重的認識誤區(qū)。在這里我要鄭重提醒一句：把工作流程化、標準化了，我們的工作表現(xiàn)才不會忽好忽壞，我們所追求的持續(xù)進步，也才能有堅實的基礎(chǔ)。亨利福特說過這樣一段話：今天的標準化是明天改進的必要基礎(chǔ)。如果你認為今天的標準化是今天你所知道的最好的事情，但明天就需要改進，那么你一定會取得進步。但是如果你認為標準是一種限制，那么進步就會停止。顯然，一個人要想不斷提升自己的工作業(yè)績，就要讓過去每次的成敗或失敗都“有跡可尋”。既要知道是哪些因素促成了成功，也要知道是哪些因素導(dǎo)致了失敗。比如，如果你想提高效率，你就要知道過去做同樣的工作耗費了多少時間；如果你想提高自己工作質(zhì)量，就要知道過去已經(jīng)達到了什么程度，以及哪些地方可能存在不足；如果你想降低成本，就要找到過去可能造成浪費的環(huán)節(jié)……所有這些涉及提升自己工作業(yè)績的目標，都需要你將過去的工作流程化、標準化。不如此，就失去了一個參照標準，那么所謂的提升，也就只能是一句空談。然而，變通會讓這一切變得不可能。因為變通是隨機的，而這種隨機的行為，會讓我們的工作過程出現(xiàn)各式各樣的變異，最終讓結(jié)果變得不可預(yù)期。最關(guān)鍵的是，當一個人喜歡隨意變通時，他就無法把過去成功經(jīng)驗標準化。而沒有標準化，持續(xù)改善就失去了根基，不斷提升也就成了一句空談。所以，如果你希望自己的工作能力能夠持續(xù)提升，自己的職業(yè)生涯能有更好的發(fā)展，最好讓自己的工作標準化，因為這是你持續(xù)進步的根基。有人認為自己是知識的工作者，干得都是創(chuàng)新工作，每天都在面對各種各樣的不確定性，所以既無法按標準化執(zhí)行，也無法將工作標準化。于是我們經(jīng)常聽到這樣的話：“我們都是創(chuàng)造性的工程師。”“我們不是做重復(fù)手工勞動的?！薄拔覀冃枰幸?guī)劃我們工作時間的自由并保持創(chuàng)造力?！薄@樣的理由，和銷售員認為自己每天都在面對不同的顧客，所以無法控制住工作過程的標準化同出一脈，無非是認為自己的工作太過特殊。但事實并非如此。中國臺灣著名出版人何飛鵬講過這樣一件事情：從事出版與媒體行業(yè)，加上自己也是“文字工人”出身，在很長一段時間里，何飛鵬和大多數(shù)媒體一樣，認為文化產(chǎn)業(yè)是思想型、創(chuàng)意型工作，而要想讓創(chuàng)意飛翔，讓文化人的浪漫、理想能滋潤文化產(chǎn)品的內(nèi)涵，就不能對文化工作者進行標準化管理，否則會阻礙創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。由于自身也是這種認識，何飛鵬對員工的管理就比較寬松，既不敢要求、也不敢管理，生怕冒犯了神圣的創(chuàng)意形成。但這樣做造成的結(jié)果卻讓他大失所望：所有的工作不能如期完成、不能高質(zhì)量完成、不能精準的完成……痛定思痛，何鵬飛開始改變管理觀念。他發(fā)現(xiàn)更長的時間未必能得到創(chuàng)意，延遲也未必能提高工作質(zhì)量，而且他發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意和質(zhì)量與人有關(guān)，但與時間幾乎無關(guān)。你找對了人，創(chuàng)意、質(zhì)量都會有，而且可以預(yù)測，也可以管理。但如果你找錯了人，創(chuàng)意和質(zhì)量都會變得不可期待，給再長的時間，有再浪漫的環(huán)境也沒用。有了這樣的認識，何飛鵬開始在公司內(nèi)要求“準時、守時”，任何事決不能拖延，所有的認為意外都可以被管理，不可以要求延遲。當時，他的公司內(nèi)最經(jīng)典的對話是：“如果再給我三天，我會做的更好！”“不要用質(zhì)量做借口，多給三天你也未必能寫出更好的稿子，質(zhì)量不能把握，還是先把握時間！”在這種嚴格的標準化要求之下，何鵬飛發(fā)現(xiàn)工作流程變順暢了，所有的工作都變的可以規(guī)劃，可以預(yù)期，可以管理，下游的協(xié)作廠商配合也更容易。更奇妙的是，公司內(nèi)錯誤開始減少，直接成本開始降低，而產(chǎn)品質(zhì)量、業(yè)績以及整體獲利卻得到了提高！由此，何飛鵬得出一個結(jié)論：文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，“創(chuàng)意”雖然無法管理，但在產(chǎn)品生產(chǎn)流程管理上，卻和所有產(chǎn)業(yè)沒有兩樣，準時、精準、尋找最佳實務(wù)、工作標準化、嚴格檢查、品質(zhì)管理等，都是文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)可以使用的辦法。這一結(jié)論顯然會顛覆許多人的認識，但事實就是如此，且不說文字工作人員，就是同樣極具創(chuàng)新意義的產(chǎn)品開發(fā)人員，大多數(shù)工作也必須在標準化的基礎(chǔ)上進行，不如此，不但無法保工作質(zhì)量，也無法快速高效地開發(fā)出迎合市場的新產(chǎn)品。通常來說，產(chǎn)品開發(fā)可分為四種類型，他們分別是派生型項目、平臺型項目、突破型項目、創(chuàng)新型項目。后兩種類型的項目通常都涉及大量的顛覆性創(chuàng)新，但前兩種類型的項目卻都是在原有的技術(shù)或平臺上進行改進。比如手機在現(xiàn)有技術(shù)框架不動的情況下，增加一些附加功能，就屬于平臺型項目；新車研發(fā)時繼續(xù)使用原有的發(fā)動機等一些核心部件及一些質(zhì)量參數(shù)，只有車身工程上進行一些設(shè)計風(fēng)格的改變，也屬于平臺型項目；而快餐店新增一款新菜品，則屬于派生型項目。在所有的企業(yè)創(chuàng)新中，派生型項目和平臺型項目占了絕大多數(shù)，只有一少部分屬于突破型和創(chuàng)新型項目。這就意味著，如果沒有把過去的工作經(jīng)驗和工作成果標準化，并始終標準化工作，即便是產(chǎn)品開發(fā)人員，其持續(xù)的創(chuàng)新活動也難以有效進行。事實上，標準化和創(chuàng)新性是可以共存的。以精益管理著名的豐田產(chǎn)品開發(fā)流程已經(jīng)表明，各類標準化確實給項目團隊帶來了很大的靈活性，提高了速度以及執(zhí)行的準確性，通過提高可靠性以及系統(tǒng)的可預(yù)見性而改善了質(zhì)量，并通過消除浪費而降低了成本。如果你想持續(xù)提升自己的業(yè)績，就請把“創(chuàng)意”這個借口拋掉吧，因為沒有標準化，持續(xù)提升幾乎是不可能的?！翱吹竭@個流程”那些工作效率很高卻很少出錯的人，通常都是一套自己的標準化工作方法。而那些每天忙忙碌碌卻還是業(yè)績平平的人，則可能連自己的工作包含哪些內(nèi)容都說不清楚——連工作內(nèi)容都說不清楚的人，顯然無法把自己的工作標準化以提高工作績效。如果你能把流程化、標準化、規(guī)范化（三化），就會發(fā)現(xiàn)自己的工作開始變得有條不紊，而且工作業(yè)績也開始出現(xiàn)明顯的提升。不過，和以實物流動為主的流程不同，知識工作者的工作流程，通常是信息流重于物料流，有時候并不是那么容易分得清楚。很多人認為自己的工作特殊，無法“三化”，也恰恰是這個原因。其實，很多知識工作者的具體工作會有所區(qū)別，但他們的基礎(chǔ)工作、任務(wù)及任務(wù)序列卻是相同的，都可以看成一個有節(jié)奏的重復(fù)性活動。只要能夠分解這些錯綜復(fù)雜的活動，使他們成為可定義的、執(zhí)行明確功能的“工作流”，我們的工作完全可以“三化”。所以，對知識工作者來說，要想將工作過程“三化”，首先需要承認自己的工作是一個流程，然后要“看到這個流程”。這就需要我們先搞清楚“三化”直接的關(guān)系。簡單來說，像跨部門、跨崗位的流程可以成為企業(yè)的“中觀制度”，以與戰(zhàn)略、策略、原則、文化、價值觀這種企業(yè)的“宏觀制度”進行區(qū)分，而像描述了每個崗位的具體操作指南、技巧、表單、檢查清單的部分，則可以成為企業(yè)的“微觀制度”，也就是所謂的標準化部分。所謂規(guī)范化，主要是指在公司有明確完善的流程和標準化操作指南的時候，要嚴格按規(guī)定執(zhí)行，不要隨意“變通”。任何公司的流程都不可能詳細到面面俱到，流程中說不清楚的東西，就必須用“企業(yè)的微觀制度”，也就是崗位標準化操作指南的公司來說，我們只需想任正非所說的“按模板來做”，就會比較輕松，也比較容易保證自己的工作業(yè)績。但是，對那些既沒有明確的工作流程，也沒有完善的崗位標準化操作指南的公司來說，員工該如何把自己的工作“三化”，以確保自己的工作業(yè)績？這個問題，實際上涉及沒有像現(xiàn)成的工作方法可以拿來使用時，我們?nèi)绾谓⑵鹨惶讓儆谧约旱母咝А⒏哔|(zhì)量做事方法。通常來說，我們應(yīng)該先將工作崗位內(nèi)容標準化，確定“微觀制度”，在此基礎(chǔ)上，再將工作中涉及的跨部門、跨崗位的活動流程化，確立“中觀制度”。最后，就是規(guī)范化執(zhí)行與結(jié)果檢驗。第一步是確定“微觀制度”。也就是分析你的崗位工作內(nèi)容包含哪些過程，然后按照效率最大化、質(zhì)量最高化、成本最低化、變異最少化的原則將這些過程固定下來，形成標準化工作程序。以銷售工作為例，其崗位工作內(nèi)容可以分為銷售機會確認階段，初步接觸階段、需求溝通階段、解決方案確認階段、商務(wù)談判階段、審批與合同簽訂階段、維護/新銷售機會開發(fā)階段、日常維護階段、終止合作階段。把這些階段固定下來并嚴格執(zhí)行，就可以保證工作的高效及高質(zhì)量。舉例來說，有的銷售員為了拉近與顧客關(guān)系，促進業(yè)務(wù)合作，經(jīng)常在初次見到客戶時就贈送對方小禮品。對他們來說，反正禮品是公司的，給了之后，即便不能簽成訂單，也不會給自己帶來什么損失。但實際上，經(jīng)驗證明，給客戶送小禮品，應(yīng)該是在解決方案確認階段，也就是客戶對企業(yè)的產(chǎn)品有了一定認可的情況下最合適，這個時候送小禮品更容易促進合同的簽訂。所以如果已經(jīng)確定了要在解決方案確認階段送禮品，銷售員就不能提前把禮品送出去。否則銷售員不但不是在提高自己的工作效率，反而是在制造浪費，對公司的成本控制造成影響。第二步是確定“中觀制度”。在確定了“微觀制度”之后，每個階段的工作內(nèi)容會涉及哪些部門或崗位，都會很清晰的顯現(xiàn)出來。比如在銷售工作的維護/新銷售機會開發(fā)階段，可能會涉及客戶報價審批流程、技術(shù)服務(wù)/推廣申請流程、培訓(xùn)實施反饋流程、樣品申請和使用反饋流程等，把每個階段涉及的這些部門或崗位流程化，就可以確定出最終的“中觀制度”。第三步就是規(guī)范化執(zhí)行及結(jié)果檢驗。當“微觀制度”和“中觀制度”都確定之后，我們必須按照標準化嚴格執(zhí)行。只有如此，每次項目結(jié)束后的結(jié)果檢驗，我們才能發(fā)現(xiàn)問題所在并進行有針對性的改進?，F(xiàn)實社會里，人們的智商普遍相差不大，絕頂聰明的人和極端愚笨的人只是少數(shù)，所以，人們之間工作業(yè)績上的差異，除了與上進心這類主觀因素有關(guān)外，關(guān)鍵還是與工作方法有關(guān)。那些工作效率很高卻很少出錯的人，通常都有一套自己的標準化工作方法。而那些每天忙忙碌碌卻還是業(yè)績平平的人，則可能連自己的工作包含哪些內(nèi)容都說不清楚——連工作內(nèi)容都說不清楚的人，顯然無法把自己的工作標準化以提高工作績效。一個不容忽視的事實是，許多人寧可把所有的時間都耗費在解決具體的問題上，也不愿拿出一點時間去考慮一下工作方法的問題，其實，對很多人來說，只需要拿出一點時間把自己的工作內(nèi)容梳理一下，形成一套標準化的工作流程，其工作績效就會得到大幅度提高。追求過程的卓越“走形式”誤區(qū)即便我們按流程執(zhí)行，即便我們按標準化操作，即便我們每個工作環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了90%的績效目標，經(jīng)過5道工序后，%的目標績效！一次我去某公司講課，有一位部門總監(jiān)私下向我抱怨，說公司的流程不合理，一個項目層層審批，最快也需要兩周的時間，導(dǎo)致他的工作效率低下。有幾次他跨過流程直線找董事長簽字，結(jié)果不但被退了回來，還被公開批評，心里委屈到了極點。這不是第一次有人向我抱怨公司流程不合理。事實上，在我接觸的公司里面，我總能聽到有人把工作效率低下歸結(jié)為公司流程不合理——在許多人看來走流程就是“走形式”，找這個領(lǐng)導(dǎo)簽字，找那個部門審批，不過是在浪費大家的時間。當我們把按流程執(zhí)行看作“走形式”的時候，自然會把流程看作是效率的障礙，但如果換個角度，意義可能就可能大不相同。以上面提及的那位總監(jiān)為例，在聽完他的抱怨后，我特意去了解了一下該公司的流程。我發(fā)現(xiàn)，這位總監(jiān)上報一個項目，需要經(jīng)過四個銷售部門、一個市場推廣部門的負責(zé)人簽字同意，然后總裁也簽字同意，董事長才會順利審批。如果不同意的人占了多數(shù)，董事長就可能會把項目斃掉。而如果同意和不同意的意見各占一定比例，董事長則可能會要求該總監(jiān)重新調(diào)研項目的可行性。該公司還同時規(guī)定了每個項目的審批通過，確實需要兩周的時間。但是，這兩周時間并不是無意義的。因為當項目申請表最后回到那位總監(jiān)手里的時候，上面已經(jīng)密密麻麻寫滿了個部門負責(zé)人的建議。他們無論同意還是不同意，都會把自己的意見寫在上面。比如各個銷售部門的負責(zé)人，會站在市場的角度去分析項目的可行性，而市場推廣部門，則會給一些有針對性的市場推廣建議。如果審批通過了，那位總監(jiān)可以從這些建議中發(fā)現(xiàn)一些自己可能沒有想到過的亮點；如果審批沒有通過，他也可以在這些建議中找出項目存在的問題，然后進行修改和完善。當然，如果項目通過了他就把審批表扔到一邊，然后按自己的想法立即操作，項目沒有通過他還是把審批表扔到一邊，并從頭開始尋找別的項目，那這兩周的時間對他來說確實是在“走形式”，是在浪費時間。我們之所以把很多流程及標準化操作看做“走形式”，是因為 我們腦袋里只有“結(jié)果”的概念。雖然講道理的時候，大家也都知道結(jié)果來自過程，沒有好的過程，就不會有好的結(jié)果。但真正做事的時候，大家還是不愿意在過程上浪費時間，只想得到一個好結(jié)果。有一個笑話，說古時候有一個地主，自以為聰明，看到朋友在三層樓閣上吟詩作對、品茶下氣，就決定自己也弄一個三層的樓閣，過有文化品味的生活。他找來一批工匠日夜趕工，等了半個月卻還沒有蓋好，于是就忍不住到工地現(xiàn)場。當他看到工匠們正蓋第二層樓時，忍不住火冒三丈，撕心裂肺的喊道：“我不要一層、二層，我只要三層！”這當然只是個笑話，但笑話中卻隱含深意。許多人抱怨自己的老板每天吆喝著只要結(jié)果，卻又弄一堆繁瑣的流程來約束大家的工作流程。其實，抱怨的人，與笑話中的地主何嘗不相似。老板是只想要結(jié)果，但結(jié)果不可能憑空產(chǎn)生，而必須有過程的轉(zhuǎn)化。如果我們因為老板只要結(jié)果就放棄了對過程的重視，那好的結(jié)果從何而來呢？一個好的過程，不一定能產(chǎn)生好的結(jié)果。但一個不好的過程，一定不會產(chǎn)生好的結(jié)果。想想我們上學(xué)的時候，不到考試不學(xué)習(xí)，考試結(jié)束，滿腦瓜子的知識又忘的一干二凈。什么原因？無非是因為基礎(chǔ)沒打扎實，沒有一個好的學(xué)習(xí)過程。再想想我們的工作，為什么我們的效率忽高忽低？為什么客戶和我們合作一次后就不想再合作第二次？為什么我們把產(chǎn)品賣出去了，公司卻沒有利潤？所有這一切，原因都藏在過程之中。因為結(jié)果本身并不會出錯，有問題的永遠是過程。20世紀90年代初期，杰克韋爾奇在通用電氣任CEO時，一開始也是只關(guān)注結(jié)果，而不重視過程。后來他發(fā)現(xiàn)，這種做法有一定的局限性。因為有的人為了實現(xiàn)任務(wù)目標，會萌發(fā)一些冒險的念頭。比如為了實現(xiàn)銷售任務(wù)，把產(chǎn)品價格降到不可思議的水平，導(dǎo)致公司無利潤可賺。這時韋爾奇才發(fā)現(xiàn)，不能光追求目標的卓越，過程也要卓越。所以，到了20