戰(zhàn)略的全績效管理范本(編輯修改稿)
2025-05-12 08:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)指標的KPI體系，如前面分析，傳統(tǒng)的KPI指標獲取機制是通過經(jīng)驗獲得，指標確定周期短，但由于決策機制集中在中高層，主觀性與偶然性大，不容易獲取真正符合企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵業(yè)績指標。QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計/開發(fā)的計劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。其思路是通過建立質(zhì)量屋（House of Quality）將客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)注，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計的工藝要求。考慮到關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）最終的衡量標準是市場或者下道工序的接受者，所以引入QFD的分析方法，來確定對企業(yè)各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定。QFD所關(guān)心的問題可歸納為：顧客希望什么樣的品質(zhì)；為了滿足這些要求應(yīng)提供什么樣的功能；基于現(xiàn)有條件，如何才能滿足顧客的需求。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對企業(yè)部門或者部門內(nèi)具體崗位的KPI進行設(shè)定，以設(shè)定某家電企業(yè)市場營銷部門的KPI為例，其下一級的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖5所示：具體的操作流程如下：確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過對市場營銷部門的直接“客戶”電器代理商調(diào)研獲取模糊指標。并給出客戶需求的經(jīng)驗權(quán)重。確定“右墻”，對市場競爭能力進行評估，分析本企業(yè)的市場營銷部門與競爭對手的市場營銷部門在響應(yīng)客戶需求方面的差異，給出權(quán)值。計劃質(zhì)量部分是對新的業(yè)績考核指標應(yīng)用后的權(quán)值提高率進行計算，賣點則是可以極大提高指標權(quán)值的業(yè)績指標得分，,。初始的客戶需求權(quán)重在計劃指標部分需要乘以提高率與買點強弱指標進行修正。確定質(zhì)量屋“天花板”的業(yè)績指標（Hows），即市場營銷部門的日常業(yè)績考核指標。在“房間”表格內(nèi)填入客戶需求指標與營銷部門內(nèi)部業(yè)績指標的關(guān)系矩陣，記為，即第i個客戶的需求對應(yīng)內(nèi)部績效指標j的重要性。一般按照關(guān)系的強弱采用9的標度等級。通過專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項業(yè)績指標自身間的相關(guān)矩陣，記為。計算經(jīng)過調(diào)整后的關(guān)系矩陣，即客戶需求與營銷部門的業(yè)績指標之間的關(guān)系矩陣， 計算可得客戶要求質(zhì)量權(quán)值，標準化后的結(jié)果就是相對質(zhì)量權(quán)值。通過計算房間關(guān)系矩陣的列和，得出“地板”——業(yè)績指標相對客戶需求的重要性權(quán)重。分析本企業(yè)營銷部門與競爭企業(yè)營銷部門業(yè)績指標的競爭地位。確定本企業(yè)的KPI，一般根據(jù)企業(yè)競爭的實際情況，以主要業(yè)績指標重要性權(quán)值累加達到某一標準為確認依據(jù)，如5個指標累加值達到90％。 以QFD的方式確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標，具有綜合客戶需求的客觀性優(yōu)點，值得注意的是在進行QFD質(zhì)量功能展開分析的時候，上一流程的“Hows”到了下一流程就轉(zhuǎn)化為“Whats”，這樣連續(xù)運用QFD工具就可以將外部客戶的需求逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的可考評的KPI指標。 基于AHP的KPI指標賦權(quán)機制KPI確定完成后，一個關(guān)鍵的問題就是考評指標的權(quán)重賦值。因為在將企業(yè)的戰(zhàn)略性目標轉(zhuǎn)化為具體的部門與崗位目標時，不能進行等權(quán)處理，如對于企業(yè)的財務(wù)部門與生產(chǎn)部門，對于客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度是不等的。所以需要一種將總體指標權(quán)重分解到部門與崗位的指標綜合賦權(quán)機制，AHP（層次分析法）是一種很好的綜合賦權(quán)分解工具。 基本的操作思路如下：對組織的一級績效考核指標（ i＝1，2…m）進行成對比較，按照專家小組的方法獲取指標權(quán)重的判斷矩陣，記為，計算矩陣特征向量，記為確定某總體指標的二級指標（j＝1，2…n），對進行成對比較權(quán)重，得判斷矩陣，計算特征向量，記為二級指標相對于某一級指標的綜合特征向量為，為指標的綜合權(quán)重。4 流程三：基于績效目標管理的均衡績效管理系統(tǒng) 通過面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營診斷確定影響企業(yè)績效的主要因素，獲取改進的方向，通過QFD的方法確定企業(yè)的KPI，并通過AHP的方法來對指標進行綜合賦權(quán)后，構(gòu)筑均衡績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵就在于將這些工具導入到企業(yè)績效管理的實踐中去。 目標管理的框架可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到可執(zhí)行的績效考核機制。如下圖6所示：企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略目標財務(wù)指標客戶滿意內(nèi)部流程學習創(chuàng)新均衡績效管理平臺績效目標按部門合成績效計劃A崗位考核指標卡B崗位考核指標卡崗位考核指標卡績效評估目標改進效果評估圖6 基于目標管理的均衡績效管理系統(tǒng)財務(wù)指標客戶滿意內(nèi)部流程學習創(chuàng)新通過對獲取的KPI進行基于部門的集成，由部門根據(jù)工作性質(zhì)，從財務(wù)指標、客戶滿意、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新四個維度設(shè)立部門的二級平衡記分卡，并根據(jù)考核指標性質(zhì)分別進行月度、季度、年度績效評估，將評估結(jié)果與被評估人進行溝通，分析產(chǎn)生差異性的原因。并進行下期的績效計劃。最后根據(jù)績效指標的完成情況對KPI進行適當調(diào)整。面對經(jīng)營環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導向”與“成果導向”的績效衡量指標。 優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績效考核會對經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)藉績效管理的實施來提高組織競爭力時，必須要重點關(guān)注三大問題：以哪些指標衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效？此績效衡量指標對組織營運績效的實質(zhì)影響如何？怎樣建構(gòu)一個可以提升組織效能的績效衡量指標？ 本文從績效衡量指標入手，對臺灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效指標，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績效指標上的實質(zhì)建議。 量化的衡量指標有缺陷 組織的競爭優(yōu)勢
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