戰(zhàn)略的全績(jī)效管理范本(編輯修改稿)
2025-05-12 08:21 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 管理的核心是確立一套能全面衡量企業(yè)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的KPI體系，如前面分析，傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)獲取機(jī)制是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)獲得，指標(biāo)確定周期短，但由于決策機(jī)制集中在中高層，主觀性與偶然性大，不容易獲取真正符合企業(yè)發(fā)展所需要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。QFD(Quality Function Development ，質(zhì)量功能展開)是一種面向顧客的產(chǎn)品和系統(tǒng)設(shè)計(jì)/開發(fā)的計(jì)劃工具，是全面質(zhì)量工程技術(shù)中源頭治理的核心技術(shù)之一。其思路是通過(guò)建立質(zhì)量屋（House of Quality）將客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)注，轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部流程設(shè)計(jì)的工藝要求。考慮到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)或者下道工序的接受者，所以引入QFD的分析方法，來(lái)確定對(duì)企業(yè)各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定。QFD所關(guān)心的問(wèn)題可歸納為：顧客希望什么樣的品質(zhì)；為了滿足這些要求應(yīng)提供什么樣的功能；基于現(xiàn)有條件，如何才能滿足顧客的需求。 應(yīng)用質(zhì)量屋分析對(duì)企業(yè)部門或者部門內(nèi)具體崗位的KPI進(jìn)行設(shè)定，以設(shè)定某家電企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷部門的KPI為例，其下一級(jí)的“客戶”是各地的家電代理商。具體操作如下圖5所示：具體的操作流程如下：確定質(zhì)量屋“左墻”的客戶需求(Whats)，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門的直接“客戶”電器代理商調(diào)研獲取模糊指標(biāo)。并給出客戶需求的經(jīng)驗(yàn)權(quán)重。確定“右墻”，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行評(píng)估，分析本企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷部門與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷部門在響應(yīng)客戶需求方面的差異，給出權(quán)值。計(jì)劃質(zhì)量部分是對(duì)新的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)應(yīng)用后的權(quán)值提高率進(jìn)行計(jì)算，賣點(diǎn)則是可以極大提高指標(biāo)權(quán)值的業(yè)績(jī)指標(biāo)得分，,。初始的客戶需求權(quán)重在計(jì)劃指標(biāo)部分需要乘以提高率與買點(diǎn)強(qiáng)弱指標(biāo)進(jìn)行修正。確定質(zhì)量屋“天花板”的業(yè)績(jī)指標(biāo)（Hows），即市場(chǎng)營(yíng)銷部門的日常業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。在“房間”表格內(nèi)填入客戶需求指標(biāo)與營(yíng)銷部門內(nèi)部業(yè)績(jī)指標(biāo)的關(guān)系矩陣，記為，即第i個(gè)客戶的需求對(duì)應(yīng)內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)j的重要性。一般按照關(guān)系的強(qiáng)弱采用9的標(biāo)度等級(jí)。通過(guò)專家或者管理層打分確定“屋頂”，即各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)自身間的相關(guān)矩陣，記為。計(jì)算經(jīng)過(guò)調(diào)整后的關(guān)系矩陣，即客戶需求與營(yíng)銷部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)系矩陣， 計(jì)算可得客戶要求質(zhì)量權(quán)值，標(biāo)準(zhǔn)化后的結(jié)果就是相對(duì)質(zhì)量權(quán)值。通過(guò)計(jì)算房間關(guān)系矩陣的列和，得出“地板”——業(yè)績(jī)指標(biāo)相對(duì)客戶需求的重要性權(quán)重。分析本企業(yè)營(yíng)銷部門與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)營(yíng)銷部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)地位。確定本企業(yè)的KPI，一般根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)際情況，以主要業(yè)績(jī)指標(biāo)重要性權(quán)值累加達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)為確認(rèn)依據(jù)，如5個(gè)指標(biāo)累加值達(dá)到90％。 以QFD的方式確定企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，具有綜合客戶需求的客觀性優(yōu)點(diǎn)，值得注意的是在進(jìn)行QFD質(zhì)量功能展開分析的時(shí)候，上一流程的“Hows”到了下一流程就轉(zhuǎn)化為“Whats”，這樣連續(xù)運(yùn)用QFD工具就可以將外部客戶的需求逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的可考評(píng)的KPI指標(biāo)。 基于AHP的KPI指標(biāo)賦權(quán)機(jī)制KPI確定完成后，一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重賦值。因?yàn)樵趯⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略性目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的部門與崗位目標(biāo)時(shí)，不能進(jìn)行等權(quán)處理，如對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與生產(chǎn)部門，對(duì)于客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度是不等的。所以需要一種將總體指標(biāo)權(quán)重分解到部門與崗位的指標(biāo)綜合賦權(quán)機(jī)制，AHP（層次分析法）是一種很好的綜合賦權(quán)分解工具。 基本的操作思路如下：對(duì)組織的一級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)（ i＝1，2…m）進(jìn)行成對(duì)比較，按照專家小組的方法獲取指標(biāo)權(quán)重的判斷矩陣，記為，計(jì)算矩陣特征向量，記為確定某總體指標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)（j＝1，2…n），對(duì)進(jìn)行成對(duì)比較權(quán)重，得判斷矩陣，計(jì)算特征向量，記為二級(jí)指標(biāo)相對(duì)于某一級(jí)指標(biāo)的綜合特征向量為，為指標(biāo)的綜合權(quán)重。4 流程三：基于績(jī)效目標(biāo)管理的均衡績(jī)效管理系統(tǒng) 通過(guò)面向戰(zhàn)略的全面經(jīng)營(yíng)診斷確定影響企業(yè)績(jī)效的主要因素，獲取改進(jìn)的方向，通過(guò)QFD的方法確定企業(yè)的KPI，并通過(guò)AHP的方法來(lái)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行綜合賦權(quán)后，構(gòu)筑均衡績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵就在于將這些工具導(dǎo)入到企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)踐中去。 目標(biāo)管理的框架可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到可執(zhí)行的績(jī)效考核機(jī)制。如下圖6所示：企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新均衡績(jī)效管理平臺(tái)績(jī)效目標(biāo)按部門合成績(jī)效計(jì)劃A崗位考核指標(biāo)卡B崗位考核指標(biāo)卡崗位考核指標(biāo)卡績(jī)效評(píng)估目標(biāo)改進(jìn)效果評(píng)估圖6 基于目標(biāo)管理的均衡績(jī)效管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶滿意內(nèi)部流程學(xué)習(xí)創(chuàng)新通過(guò)對(duì)獲取的KPI進(jìn)行基于部門的集成，由部門根據(jù)工作性質(zhì)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)維度設(shè)立部門的二級(jí)平衡記分卡，并根據(jù)考核指標(biāo)性質(zhì)分別進(jìn)行月度、季度、年度績(jī)效評(píng)估，將評(píng)估結(jié)果與被評(píng)估人進(jìn)行溝通，分析產(chǎn)生差異性的原因。并進(jìn)行下期的績(jī)效計(jì)劃。最后根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況對(duì)KPI進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的快速變化，企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”的績(jī)效衡量指標(biāo)。 優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人，能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境，但與此相關(guān)的是，績(jī)效考核會(huì)對(duì)經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。因此企業(yè)藉績(jī)效管理的實(shí)施來(lái)提高組織競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，必須要重點(diǎn)關(guān)注三大問(wèn)題：以哪些指標(biāo)衡量經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效？此績(jī)效衡量指標(biāo)對(duì)組織營(yíng)運(yùn)績(jī)效的實(shí)質(zhì)影響如何？怎樣建構(gòu)一個(gè)可以提升組織效能的績(jī)效衡量指標(biāo)？ 本文從績(jī)效衡量指標(biāo)入手，對(duì)臺(tái)灣地區(qū)6家中小型科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理人作了深度訪談，介紹、分析他們衡量經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，并提出中小型科技企業(yè)在衡量經(jīng)理人績(jī)效指標(biāo)上的實(shí)質(zhì)建議。 量化的衡量指標(biāo)有缺陷 組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
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