【文章內(nèi)容簡介】 ，2000年3月，ZTE189手機一次性通過FTA測試，成為首家擁有自主知識產(chǎn)權的國產(chǎn)全中文雙頻手機。這些成績吸引了有意進入手機行業(yè)的聯(lián)想集團的注意，它主動找到了中興，要求收購其手機部門。中興也急于出手，雙方很快成立了一個專門的小組來處理相關的并購事宜。但是，當談判涉及到最關鍵的因素——價格時，雙方僵持了下來。按照聯(lián)想開出的條件，其支付的價格剛好夠彌補中興前期的投入和庫存損失，同時，中興還要搭上手機研發(fā)的團隊。這就意味著中興在手機上白干了一場。談判最后崩了。聯(lián)想在2002年6月掉頭收購了廈華手機。　　　　激情燃燒的歲月　　　　在沒有找到合適的買家之前，還得硬著頭皮做下去。不久之后，轉(zhuǎn)機開始浮現(xiàn)。首先是國產(chǎn)GSM手機有了抬頭的跡象，整體市場的增長也明顯加快；同時，聯(lián)通CDMA項目已經(jīng)啟動，首批確定19家CDMA手機生產(chǎn)廠商，中興是其中之一。這是個好消息。在2000年10月16日，中興就已經(jīng)推出了世界首部CDMA機卡分離技術的手機，并在2001年3月12日獲得了國產(chǎn)CDMA手機的首張入網(wǎng)證；此外，小靈通手機也突然形成了一個巨大的市場。據(jù)2001年中興中報顯示，中興決定在下半年開始大規(guī)模生產(chǎn)CDMA手機，預計月產(chǎn)量將達到10萬部。中興對手機市場的興趣再次燃燒起來。　　2002年，手機市場突然出現(xiàn)井噴現(xiàn)象，到年底時國產(chǎn)手機迅速占領了30％的市場份額。一直處于困境的中興手機隨波逐浪，出現(xiàn)了瘋狂的熱銷場面，前一年的存貨都清空了。手機從瀕臨賣掉一躍成為中興的三大戰(zhàn)略業(yè)務之一。　　2002年2月初，中興手機結束了“寄人籬下”的日子，以往分散在各個系統(tǒng)事業(yè)部的CDMA、PCS、GSM手機部門被集中起來，成立了一個獨立的手機事業(yè)部。以前，營銷、研發(fā)、物流都由一個部門管，隨著手機事業(yè)部的成立，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和市場部門相繼獨立，手機的研發(fā)、運營和市場體系逐步成形。為了增強實力，手機部開始招兵買馬，人員規(guī)模迅速從100多人發(fā)展到2002年底的700多人。　　在手機事業(yè)部成立半年以后，中興內(nèi)部原來對手機業(yè)務一直持懷疑態(tài)度的人，基本接受了手機事業(yè)部，但是運作流程還缺乏精細化管理，關鍵是沒有領軍人物。　　　　　　第一副總裁擔任手機事業(yè)部總經(jīng)理　　　　2002年下半年，第一副總裁殷一民主動請纓到上海擔任手機事業(yè)部總經(jīng)理。針對以前存在的問題和市場的特點，殷一民立刻做了兩件事：一是建立一套比較高效的運作體系，尤其是物流采購體系、質(zhì)量管理體系；二是引進國外的設備，建立了自己的生產(chǎn)線。　　此前，中興的生產(chǎn)供應體系主要靠外包生產(chǎn)。但是，這種模式一則很難控制進度，缺乏穩(wěn)定性，在市場上升較快時尤其如此；再則質(zhì)量不容易控制；三是規(guī)模擴大，成本卻降不下來。殷一民花了幾千萬元引進了兩條生產(chǎn)線，并在深圳高新區(qū)建立了生產(chǎn)大樓。以前中興每月自己的生產(chǎn)能力不到10萬部，搬進新的生產(chǎn)中心后每月產(chǎn)能超過了100萬部，年產(chǎn)能超過1300萬部。　　在生產(chǎn)方面的另一個決策是貼片機的引進。中興有個產(chǎn)品R35，其主板是由日本提供，國內(nèi)有3家在用，包括中興、華為和康佳，一開始3家都委托旭電加工，后來3家都提出來自己加工，但運作到現(xiàn)在，華為、康佳沒有成功，都重新改由旭電加工。盡管連日本人也承認中興的加工能力已經(jīng)超過旭電，但是中興卻很清楚，合格率還不行，％，％。為了進一步提高合格率，中興直接從日本買回了價值2000萬元的貼片設備。　　質(zhì)量是殷一民面對的第二個問題。由于缺少大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)驗，2002年的發(fā)展又過于迅速，中興手機的質(zhì)量問題一度非常嚴重。據(jù)說，GSM手機的返修率有時甚至高達10％，PCS（小靈通）也差不多，只有CDMA稍好一些。除了引進貼片機等設備，還在流程上增加了質(zhì)檢中心這一關，以前這部分工作是由測試部做，主要是從技術的角度，而質(zhì)檢中心則是通過模仿用戶使用來找問題。截至2004年8月底返修率已經(jīng)下降至1％。　　“初步解決這兩個瓶頸問題后，我們就可以放手去發(fā)展了，否則，規(guī)模越大，出問題的可能性就越大，出問題以后的危害性也越大?！币晃皇謾C事業(yè)部的高層說道。　　　　捆綁銷售顯神威　　　　從2002年開始中興便建立了針對GSM和CDMA的渠道，從2003年8月起，為了滿足小靈通在廣大邊遠農(nóng)村小鎮(zhèn)的需要，又開始建立針對小靈通的獨立服務網(wǎng)絡。截至2003年12月已在全國建立了26個手機渠道銷售處和800多個維修點的建設。　　但是，這顯然不是中興的強項。　　CDMA和小靈通系統(tǒng)的采購一定程度上改變了中興手機的銷售模式。聯(lián)通在發(fā)展客戶時大量采用了預存話費送手機的模式，因此，需要消耗大量的手機。另外，PHS由于機卡不能分離，用戶啟動小靈通必須經(jīng)過運營商“燒號”這一步驟，即用專門的設備在手機上寫入用戶數(shù)據(jù)后才能正常使用。因此，從一開始小靈通只能通過中國電信和中國網(wǎng)通的營業(yè)廳銷售。根據(jù)這種特點，中興將通過運營商進行銷售作為CDMA和PHS手機的主要銷售模式。　　這種與運營商捆綁銷售的模式，在CDMA是由運營商的促銷策略所決定的，在PHS則是由技術的特點所決定的。不過這卻使中興獲得了意想不到的好處，最突出的就是價格優(yōu)勢。以小靈通為例，如果通過渠道代理銷售，每臺機子就要增加50—100元的營銷成本，而這些成本最后都會轉(zhuǎn)嫁到用戶頭上。由于小靈通的用戶對價格敏感度高，因此，捆綁銷售極受歡迎。　　據(jù)統(tǒng)計，通過運營商指定的電信營業(yè)廳銷售出去的小靈通手機，%，而傳統(tǒng)的GSM手機經(jīng)過營業(yè)廳銷售的只占不足20%的比例。　　回報滾滾而來。中興小靈通手機2004年銷售640萬臺，市場占有率始終穩(wěn)居第一陣營；CDMA手機的中國市場占有率從2002年的第7名上升到2003年的第4名， ％穩(wěn)居國產(chǎn)第1名?！　　　〖?zhàn)安徽　　　　2002年11月。安徽移動的一次招標中，中興捆綁銷售模式力挫群雄。當時，正值手機銷售旺季到來之際，各個廠商為了擴大銷量都采取了令人眼花繚亂的促銷手段，比如波導的“百團大戰(zhàn)”、TCL的“華山論劍”。但中興針對手機的經(jīng)營策略是量入而出，由于在安徽市場上中興GSM手機產(chǎn)品，月銷售不足2000部，因此不可能像其他廠家那樣進行市場運作。要在短期內(nèi)迅速提高銷量，最有可能的辦法就是通過安徽移動開展捆綁銷售。　　由于中國移動要求所有的市場活動必須采用招標方式，因此，國內(nèi)的波導、國外的西門子、摩托羅拉等都加入了競爭。中興認真分析了當時的競爭形勢：對國產(chǎn)手機廠商來講，技術短板限制了其在技術升級和滿足客戶特殊需求的能力；而國外廠商雖然技術上有優(yōu)勢，但其在國內(nèi)的生產(chǎn)制造和銷售部門對技術的把握也不到位，而且在終端促銷方面沒有人員投入。　　于是，中興決定在個性化技術和加強終端促銷兩方面開展差異化營銷。　　首先，將捆綁機設置成安徽移動本地網(wǎng)標號，這對于缺乏技術實力、只能采取貼牌生產(chǎn)的國產(chǎn)廠商來說是難以實現(xiàn)的，而且與局方的關系也遠不及中興，所以在技術和商務上，國產(chǎn)波導手機首先就被排除在外。西門子和摩托羅拉雖然在技術上可以實現(xiàn)，但軟件下載要通過海外研發(fā)中心重新修改，最后雖然入圍，但產(chǎn)品上市時間比中興落后了10天。　　第一輪下來，入圍的廠商只剩中興、西門子和摩托羅拉。　　接下來是與國外廠商在終端促銷上的差異化競爭。由于國外廠商都是高端放貨，對終端的促銷支持上很難給運營商提供良好的策劃案，而中興在每個地級市有區(qū)域經(jīng)理。　　可安徽區(qū)銷售人員根據(jù)當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，制定了“移動愛心送用戶”的整體市場策劃案，并與局方一道執(zhí)行策劃案，進行實地監(jiān)控，有問題及時調(diào)整，而西門子、摩托羅拉由于缺乏當?shù)厝藛T配合，無法有針對性地制定不同地市銷售方案。最后的結果是，由于中興的終端促銷做得比國外廠商到位，終端的出貨量一路領先，單款機型月銷售量在20000部，西門子只有3000部，摩托羅拉也只有5000部。由此，安徽移動開始大力支持中興的捆綁銷售。　　　　兩大遺憾帶來的反思　　　　按照侯為貴的中庸理論，凡事有利就有弊，只要利大于弊，就可以去做。用這個理論去看中興的手機，可以發(fā)現(xiàn)中興人的兩大遺憾：一、雖然手機的銷量沖進了國內(nèi)前三，但是品牌知名度卻不如波導和TCL；二、手機出貨量基本集中在主要依靠捆綁銷售的小靈通和CDMA。而在覆蓋面極廣的GSM領域，中興手機2004年出貨量也只有220萬臺。原因是捆綁銷售模式只適合于與運營商的配合，而中興在GSM系統(tǒng)的國內(nèi)市場占有率長期只有1—2%。 　　這兩個遺憾，根源都來自于中興的銷售模式本身。捆綁銷售對運營商的依附性極強，在獲得價格優(yōu)勢和技術升級、一體化解決方案等技術優(yōu)勢的同時，也喪失了自主品牌的形成能力。中興手機的品牌在某種意義上來說，更像是運營商的“子品牌”。2003年，中興啟動了品牌提升戰(zhàn)略，11月19日請來“功夫皇帝”李連杰出任手機形象代言人。2004年，中興手機在廣告上重筆投入。雖然動靜不小，但仍然可以看出，中興由于缺乏大規(guī)模分銷經(jīng)驗，其在品牌塑造方面還難有大的作為。大眾類消費品的社會性品牌有兩個關鍵點：一、通過公關和廣告展開的營銷攻勢與產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)術的實施緊密結合。因此它一方面具有針對市場分層的概念營銷，另一方面又具有創(chuàng)造新功能引領消費的個性化營銷；二、某種程度上，品牌的定位就是企業(yè)的定位。因此，品牌的實現(xiàn)就是企業(yè)形象的外化。　　在第一關鍵點上，只要中興假以時日，在分銷領域久經(jīng)歷練，經(jīng)驗會逐步積累起來，但是這關系到一個銷售中最為敏感的問題：同時在直銷和分銷兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，兩個渠道的利益如何平衡?更為深層次的問題是，中興將更多依靠技術優(yōu)勢驅(qū)動下游市場，還是以市場運營能力為自己的核心競爭力?中興可能會更傾向于前者，假設如此，中興手機的未來定位就很成問題：利潤增長型業(yè)務而非戰(zhàn)略型業(yè)務。那么是否能將二者有機地統(tǒng)一到一起呢?這是困擾多數(shù)企業(yè)的一個問題，中興的答案不得而知。　　第二個關鍵點則與中興歷來奉行的低調(diào)文化形成直接沖突。聯(lián)想控股總裁柳傳志針對公關有一句名言：光說不練假把式，光練不說傻把式，能說會練真把式。包括華為在內(nèi)，通信設備制造廠長年與固定的運營商客戶打交道，時間久了就對企業(yè)的公共關系形成了一種模糊認識：我的產(chǎn)品和公眾不產(chǎn)生直接關系，因此不需要公眾了解我。通信業(yè)所謂低調(diào)文化因此盛行。這樣的企業(yè)，盡管其神秘氛圍會吸引人們的目光，但是卻無法讓人產(chǎn)生親和力。而親和力是品牌的生命之源?！　　　　〉?章 深藏不露暗戰(zhàn)3G　　　　不能馬上啟動就不能投入太多　　　　3G，無疑是通信業(yè)最敏感的一根神經(jīng)。令運營商最揪心的是3G牌照的發(fā)夜，令設備商最頭疼的是3G標準的選擇。　　但是掌握“生殺大權”的信息產(chǎn)業(yè)部對此一直采取謹慎的態(tài)度。　　這越發(fā)使得各設備廠商不得不同時腳踏三只船：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA。這三大國際標準的確定，將直接關系到未來能分到多大的蛋糕。　　中興和華為這兩家國內(nèi)最大的設備商都采取了“三箭齊發(fā)”的策略，在不確定性面前，這是惟一穩(wěn)妥的辦法。不過側(cè)重點顯示出二者預測角度的不同。　　華為以WCDMA為重點，目前已經(jīng)擁有5個商用局，顯示出一貫的鮮明性格；中興則一邊在WCDMA上堅持有節(jié)奏的投入，不聲不響地與大唐一起起草國際標準，一邊依靠在CDMA95標準大規(guī)模商用的基礎上平穩(wěn)地向CDMA2000過渡。一切都顯示出其深藏不露的風格。　　就像對寬帶保持謹慎樂觀一樣，中興在3G上也表現(xiàn)了有節(jié)制的態(tài)度，走出了一條慢熱型的3G道路。　　以競爭最為激烈的WCDMA為例。WCDMA是3G的三大主流標準之一，它是在目前廣泛應用的GSM基礎上發(fā)展起來的，因此被認為是未來3G市場的最大蛋糕。但是直到2003年底，外界都認為中興在WCDMA上面落后于主要競爭對手。　　其實，中興的風格是一貫的，這個風格所孕含的原則不會因為面對3G而絲毫改變，即不會為一個不能馬上啟動市場的產(chǎn)品投入太多，而是保持一定的節(jié)奏。實際上，在過去的3年多時間里，3G技術在大規(guī)模應用之前已經(jīng)升級了好幾代，適度的投入使中興既不會被拖得很遠，又可以節(jié)省很多前期的開發(fā)費用。有數(shù)據(jù)顯示，中興在2001年募集到的16億元中，，2002年年末時。“其實，當初我們是按照3G市場在2005年啟動來制定我們的投資節(jié)奏的?！敝信dWCDMA產(chǎn)品總經(jīng)理王守臣透露。　　　　3G賭什么?　　　　與此同時，一向追求“獨特性”的中興，一直在思考自己在3G上的不同之處。從全球范圍來看，3G與其說是一場技術豪賭，不如說是一場資本豪賭。在這方面，中興沒法和思科等國際巨頭相比，思科每年在技術研發(fā)上的投資就相當于中興的全部銷售額，而這其中的相當一部分都用在了3G上。因此，中興決定再次依靠自己對客戶需求的把握能力進行差異化競爭。中興對形勢的分析是：經(jīng)過多年的積累后，各大廠商在技術上已經(jīng)沒有太大差距，成本將是運營商在考慮3G時的首要因素，在這方面，大容量、少局所、集中維護的要求將是WCDMA網(wǎng)絡建設的未來趨勢?；诖?，中興提出了“一站式解決方案”和“運維工廠”的概念(核心思想是在運營商的運行重大樓中集中放置本區(qū)域的msc sever、MGW、RNL和基站的寬帶處理設備，使用光纖連接各點，具有集中部署、分布覆蓋、節(jié)約成本等優(yōu)勢——作者注)，并在2G向3G的平滑過渡方面提出了相應的解決方案。比如，一個針對400萬人口、3271平方公里的城市3G覆蓋模型中，在新建基站成本方面，“運維工廠”的費用還不到傳統(tǒng)建網(wǎng)費用的1/200，運維成本僅是傳統(tǒng)建網(wǎng)運營費用的1/30。中興在2G網(wǎng)絡（GSM和CDMA）建設方面積累的網(wǎng)絡規(guī)劃經(jīng)驗使這種優(yōu)勢進一步得到強化，目前中興在全球已有700名多網(wǎng)絡規(guī)劃與優(yōu)化人員，其中具備3G網(wǎng)規(guī)技能的超過300名，他們積累了豐富的地理模型庫以及外場經(jīng)驗，其他廠家無法比擬。到2003年底時，中興WCDMA已經(jīng)基本具備了大規(guī)模商用能力。一進入2004年，中興便在全國28個省市展開為期4個月的、規(guī)模宏大的WCDMA全國巡展，大大提高了知名度與認知度，再加上中興在一次次測試中取得的優(yōu)異成績，人們對其3G實力的看法開始改觀。2004年6月22日，中興與突尼斯交通通信部簽訂了主要覆蓋突尼斯兩個中心城市的WCDMA網(wǎng)絡建設合同，據(jù)透露，根據(jù)合同，中興將為這兩個城市的3G網(wǎng)絡建設提供全套WCDMA設備，該網(wǎng)絡將在2005年下半年投入商用。