【文章內(nèi)容簡介】 機關公務人員之待遇有所不同，亦授權各機關得就特殊職位訂定特殊待遇規(guī)定，以吸引優(yōu)秀人才進入政府機關服務，同時亦授權各機關自行設定個人與團體績效之衡量指針，并與績效薪俸相互結(jié)合，而其評比指針之設計理念為：具市場競爭性（Marketability）、發(fā)展性（Development）與績效（Performance），希望能經(jīng)由全面性實施績效導向之待遇制度，以建立高績效之政府。（二）績效獎金制度：依據(jù)美國人事管理局之規(guī)定，公務人員可領取獎金有以下三類：：凡是績效評比結(jié)果是「非常稱職」或同等級者，可以領取績效獎金。獎金發(fā)放額度由機關首長決定，其金額原則上不得超過基本薪之10％；但如機關首長認為該位員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，亦可以發(fā)給該上限之現(xiàn)金加上等值之現(xiàn)金券（Cash Surrogates），換言之，領取獎金總額以不超過基本薪20％為限。此項績效基礎獎金系一次發(fā)放（Lump Sum），不能視為公務人員基本薪之一部分；如有爭議，亦不得作為爭訟標的。（NonMonetary Awards）：此系授權各機關對于表現(xiàn)杰出之員工給予現(xiàn)金獎勵以外之獎勵措施，一般多以休假獎勵之，該休假時數(shù)不計入月薪或離職給付之扣抵，屬于額外獎勵。3. 總統(tǒng)獎（President Reward）： 另外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設有總統(tǒng)獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當年度該機關所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當年度該機關所有文官之1％）送人事管理局，由該局進行嚴格評審，將最后結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，并且給與獎金鼓勵。卓越高級文官可獲得其基本薪之20％之一次獎金；杰出者更可獲得其基本薪35％之一次獎金。二、績效考核制度為貫徹功績制績效管理制度之精神，美國人事管理局設定以下標準：，以提高績效考核之公正、客觀性；「績效標準」與「關鍵因素」；，以辦理績效考核；；；，應予調(diào)任、降級或免職。當前美國政府對公務人員之績效考核系依據(jù)機關策略及績效目標，決定每一績效計畫及其工作項目之績效目標后，再發(fā)展績效標準之衡量方法。而其中對于公務人員之績效考核主要系依據(jù)「關鍵因素」（Critical Elements）、「非關鍵因素」（NonCritical Elements）與「附加績效因素」（Additional Performance Standard）予以考評（注13）。在績效管理原則下，各機關辦理績效考核之作法及內(nèi)容如下： （一）確立績效考核制度：各機關應先擬定本機關之整體性績效管理政策及標準，再循該政策及標準設計下列各項實際實施之績效管理及評估內(nèi)容。（二）辦理績效管理：當各機關在關鍵因素訂定后，績效考核即可以此作為依據(jù)，所以在各年度開始時，主管即應對部屬之工作表現(xiàn)予以考核記錄。平時考核一年分四次辦理，每三個月一次，第四次并入年度考績辦理?？己撕蟛⒂芍鞴芴罹呖己思o錄表，交由部屬簽名；如部屬拒絕簽名，應予以加注，并且陳報上一級主管。年度考核辦理完成后，應填具年度考核表，內(nèi)含評定等級及對考核結(jié)果之運用建議，并與部屬進行溝通面談，以使受考核者能明白其在主管心目中之工作優(yōu)點與缺失，使受考核者有機會提供改進意見，并共同商討面對考核結(jié)果擬采取之行動。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（Exceed Fully Successful）、「完全稱職」（Fully Successful）、「尚可」（Minimally Unsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。前三級等第，需作明確敘述，必要時并應舉若干實例?？荚u等第如系前三級，可獲得晉俸；如為后二級等第，則考慮予以訓練或重新指派工作。且依規(guī)定，唯有當一個或多個關鍵性工作面向被評定為「不及格」時，年終考績方可予以考列不及格。（四）考績結(jié)果之運用：對工作績效評估結(jié)果之運用方式，包括同職等內(nèi)之晉俸、職級晉升、功績俸加俸、特殊成就獎賞、升遷、平調(diào)、降調(diào)、解職、受訓等，亦為裁員考慮之依據(jù)。三、績效與升遷美國公務人員升遷向以「功績」為主要依據(jù)，亦即績效考評等第對其升遷至關重要，其中如績效考核等第被評為「杰出」（Outstanding）者，則可跳薪俸級距晉升。四、績效與訓練進修依據(jù)美國政府聯(lián)邦法典第五編第四十一章規(guī)定，「訓練」指為能改善個人與組織績效，并協(xié)助達成機關職掌與績效目標，就科學、專業(yè)、技術、機械、文書、庶務、貿(mào)易、財政、行政或其它工作領域面向，辦理提供及指派公務人員參加有規(guī)劃性、完整性與協(xié)調(diào)性的方案，學科、課程、專門主題或例行性教學或教育之過程。又依據(jù)聯(lián)邦法典第四一○三條之規(guī)定，有關訓練方案之設立如下：（一）為經(jīng)由改善公務人員與組織績效，從而協(xié)助達成機關法定職掌與績效目標，各機關首長應依本章相關規(guī)定，設立、營運、維持及評估經(jīng)由政府設施與非政府設施提供給機關公務人員之一項或多項訓練方案。（二）機關可為機關內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其它機關任職之公務人員施予訓練，只要機關首長認為此舉系符合政府之利益。（三）機關首長應考量下列標準﹐選派公務人員參加訓練：1. 該公務人員現(xiàn)有可應用于新職位之技能、知識與能力之程度；；。又近來美國政府鑒于公務人員之工作性質(zhì)之多樣性，如欲強制規(guī)劃一舉國通用之訓練進修計畫恐有實際困難，近期又提出「個人學習帳戶領航方案」（Individual Learning Account Initiative）（注14），簡稱ILA。提供參與者獲得二十小時之公假參與訓練與發(fā)展活動；其目的在于鼓勵并充實公務人員取得訓練機會；二十小時課程并不包括與工作相關之在職訓練。五、制度特色及功能分析美國公務人員績效管理制度之特色如下：（一）結(jié)合績效考核制度與績效管理制度：依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評定各機關及公務人員之績效水準。（二）績效評量項目之訂定具有彈性：有關績效評量項目之訂定，授權由各機關依照職務職掌而定，講求隨著工作性質(zhì)、工作方法與程序、工作期望之不同，而訂定不同之績效標準，以求客觀。（三）公務人員參與績效標準之訂定過程：績效標準由工作人員草擬，再與負責考核之主管與管理人員共同商討，所訂定之績效標準較為具體可行。（四）重視平時考核：主管對每位受考核之部屬，均應隨時記錄其工作表現(xiàn)，并記錄于專屬之考核手冊中。（五）落實績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。一方面確立可行之績效目標；另一方面可使員工及早發(fā)現(xiàn)自我缺失而實時補救，主管亦應給予必要協(xié)助，以確實達到績效評估、有效促進行政績效之提升。第三節(jié) 新加坡（注15）新加坡公務人員績效管理之主要目的，系希望借著客觀、具體之績效考核方法，正確地評估每一位公務人員之工作表現(xiàn)，并藉以建立有效之回饋管道，重新確認每一位公務人員之工作目標，并不斷改善公務人員之工作表現(xiàn)，使其工作目標與組織目標更相契合；同時評估公務人員之潛能發(fā)展，建立培訓與發(fā)展計畫，以發(fā)掘人才、培育人才及預測其承擔更高職位之潛能，從而達到獎優(yōu)汰劣、人盡其才、適才適所之效果。一、績效薪酬制度：為了吸引一流人才進入政府服務，新加坡政府采取高薪策略。將部長、次長、及副秘書長等級之薪資，比照該國六種專業(yè)職務（指銀行家、會計師、工程師、律師、跨國企業(yè)負責人、本土制造業(yè)負責人）之薪資，規(guī)劃合理公式訂定（注16）。但一般而言，新加坡公務人員之薪資結(jié)構可分為「固定薪」與「變動薪」兩大部分。分述如下：（一）固定薪：包括十二個月之基本薪，是保障公務人員基本生活水準而設計之基本薪俸水準。：一般而言約為三個月薪資。其中包括（1）年終紅利（YearEnding Bonus）：應公務人員過年需要所發(fā)給之紅利（相當于我國之年終獎金），與員工工作績效無關，在十二月底發(fā)給，其額度為一個月；（2）變動薪資（Annual Variable Component）：需視當年經(jīng)濟發(fā)展達到預期成長率時，每位公務人員即可領取二個月變動薪資。（二）變動薪：則系屬彈性增減之薪俸，是隨著經(jīng)濟情勢發(fā)展及公務人員個別之工作績效而定，又稱為紅利，亦即等同我國之獎金。又可分為：：當實際經(jīng)濟成長率明顯超過預定經(jīng)濟成長率時，由內(nèi)閣酌發(fā)給所有員工特別紅利。依據(jù)公共服務署之資料顯示，唯有當經(jīng)濟成長率高達9％或10％時方才發(fā)給。：系衡酌公務人員個人績效而發(fā)放，與國家經(jīng)濟發(fā)展情形無關。發(fā)給時間為次年三月，發(fā)給情形如下：（1）績效紅利之發(fā)給與公務人員年終考績考評結(jié)果結(jié)合。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。（3）所需經(jīng)費由公務機關年度人事費中調(diào)撥，不另增加人事費。（4）每年年終考績評估等級人數(shù)比例及紅利發(fā)給數(shù)額由公共服務署決定其指導原則，發(fā)由各機關作為處理準據(jù)。（5）各機關視其經(jīng)費總額及績效評估等級，決定績效紅利數(shù)額。（6）特別級以上公務人員之績效紅利額度高于一般公務人員；政務職人員之績效紅利則由內(nèi)閣決定。茲因新加坡自二○○○年始將績效紅利之發(fā)放及于一般公務人員，其實施成效尚在評估中。二、績效考核制度：新加坡所實施之公務人員考績評核系由總理府公共服務署（Public Service Department）統(tǒng)一訂定原則性規(guī)定（指導性規(guī)則），再由各機關執(zhí)行；至性質(zhì)特殊之機關得另訂補充或執(zhí)行規(guī)定。惟仍應報經(jīng)公共服務署核備。全國各機關之常任文官均適用此一制度。（一）考績種類：僅有年終考績一項。（二）具體項目與內(nèi)容：包括「工作表現(xiàn)檢討與評估」及「潛能發(fā)展評估」二大項，由考核人員綜合考評之。：（1）工作表現(xiàn)與發(fā)展評述：評核公務人員目標之完成與成績、當年度參加之訓練課程等。評量項目包括：工作之質(zhì)與量、組織能力、知識與應用、團隊合作、對工作壓力之反應、責任感、成就、服務品質(zhì)；對于擔任主管者，尚需說明其對下屬培訓及發(fā)展計畫。（2）對于未來一年新目標、新計畫、新策略之描述。（3）工作表現(xiàn)檢討：系考核者與受考核者對工作表現(xiàn)之澈底檢討。檢討項目包括：1影響工作表現(xiàn)之因素；2工作變動程度；3受考核者當年接受訓練及發(fā)展效果評估；4受考核者所提出需要訓練及更多經(jīng)驗之工作項目；5受考核者對未來工作之期望；6考核者之評核意見。（4）受考核者對自我之評語。（5）考核者對受考核者之了解程度、面談結(jié)果及人事部門之紀錄與所采取之行動。：（1）整體評核內(nèi)容：包括每位公務人員能力之衡量及描述，如對于環(huán)境體察、現(xiàn)象詮釋、問題分析及判斷、前瞻性策略規(guī)劃與設計、決策效應之研判及預估之能力。（2）潛能預測：預測受考核者未來發(fā)展，以作為調(diào)職參考、長期發(fā)展之可能方向，并預測其退休前可能勝任之最高職務。：新加坡政府經(jīng)由潛能發(fā)展評估，對于具有發(fā)展?jié)摿χ珓杖藛T，為培養(yǎng)其具有國際觀，常于各種國際場合派遣具有發(fā)展?jié)摿χ珓杖藛T陪同部長、次長出席各種國際會議，以培訓未來領導人才；另者并透過訓練機構安排各種訓練課程，以與民間企業(yè)同步成長，藉以達到培訓人才之目的。（三）考績等第：區(qū)分為A、B、C、D、E五等第。其中A：為超過目前工作職等所需能力兩級；B：為超過目前工作職等所需能力一級；C：為符合目前工作所需工作能力；D：為合理；E：為惡劣。考核者對所評定之等級必須舉例證明，尤其是A等級。 （四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務署以指導原則規(guī)范各機關考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計為5％。各部會如果實際考列人數(shù)超過指導原則規(guī)定之比例，則需再提經(jīng)由四個部會及本機關次長共五人所組成之跨部會人事評議委員會議決之。 （五）績效評估結(jié)果之運用：。，留任本機關繼續(xù)任職九個月，并施予輔導、訓練及觀察考核其工作表現(xiàn)，期滿可再延長任職三個月；如仍無法改善（進）者，則予以免職。、調(diào)職、培訓考量之依據(jù)。，除考列E等者發(fā)給書面通知書外，其它等級人員均不發(fā)給，僅登錄于人事部門之人事資料，作為發(fā)給紅利、升遷及培訓之參考依據(jù)。三、績效與升遷新加坡政府向以務實著稱，公務人員之升遷辦理亦復如此。新加坡政府認為公務人員進入政府機關服務，除系為求有較高之待遇、良好之保障外，更希望能獲得個人之發(fā)展，逐步晉升。而發(fā)展，不僅涉及提供公務人員在其公務生涯中得以學習新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機會外，尚涉及將公務人員安置在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之程度。而這也是新加坡發(fā)展及擢升公務人員之主要作法（注17）。新加坡公務人員之升遷系以「績效」（Performance）及「潛力」（Potential）作為考量基礎。公務人員升遷速度之快慢，系以主管對其「潛力」之評量，亦即是對其在公務生涯中最高職位之預估。然而另一項升遷之指針則為「績效」，凡「高績效」且具「高潛力」者，其升遷速度較快，且晉升至高職位時，仍相當年輕。而「低潛力」但「高績效」者，也會獲得升遷，惟其晉升速度較慢。具體作法：（一）設定「潛力門檻」（Potential Threshold）：如一公務人員被評估約在三十五歲左右，至少應晉升至「副秘書長」（Deputy Secretary）職位，而未晉升至該職位時，則會建議其離職。此時其將轉(zhuǎn)調(diào)至具有同等挑戰(zhàn)性職務之其它機關或選擇至民間機構服務。（二）待遇與績效連結(jié)：「升遷」系以較高待遇作為實際報酬。公務人員之待遇將逐漸以個人績效為支給標準，凡表現(xiàn)優(yōu)異者，會得到較多之年終獎金及以功績?yōu)榛A之年度晉薪。（三）強制退休或轉(zhuǎn)調(diào)（Flowing out）：新加坡政府認為中層或基層公務人員中雖不乏菁英分子，但仍無法使其在退休前晉升至高職位。如以公務人員在四十歲時被任命為常務次長，迄至六十二歲退休，盡管其經(jīng)驗寶貴，恐無法迅速面對多變之世界。是以新加坡政府自二○○○年起實施更激進之作法，強制規(guī)定主管任期，「副次長」及「常務次長」之任期為十年，此即代表未來「常務次長」之退休年齡為五十五歲左右，如其選擇繼續(xù)擔任公職，僅能擔任較低職務，且支領較低薪資；或者選擇退休。以使年輕、有潛力且高績效之公務人員能得到晉升。四、績效與訓練進修新加坡政府對于公務人員培訓之理念為：，以應付民眾之需求及時代進步。，人力資源遠比天然資源重要。，公務人員必須不斷接受訓練。以二○○一年為例，公務人員須運用一○○小時接受訓練課程，學費由政府支付（注18）?；耍录悠抡谝痪啪盼迥昶鹦脊珓杖藛T培訓政策，其