【文章內容簡介】 %左右?？梢姡瑢τ谖覈髽I(yè)來說，管理是最短的一塊板。而如果把管理看作一個木桶，它又是由眾多塊木板組成——戰(zhàn)略、組織、制度、人事、流程、財務、營銷、企業(yè)文化等等。不同的企業(yè)，情況往往又各自不同。只有意識到短板在哪里，才會著手去修補。創(chuàng)新就是最有效的加長短板的手段。每個管理者都需要成為創(chuàng)新者。長期以來，企業(yè)管理者主要用手工方式處理管理業(yè)務，寫寫算算、打電話和開會占去了他們大部分時間，進行創(chuàng)造性思維的時間極其有限。計算機大量使用、自動化管理信息系統(tǒng)的建立，將把管理者從手工勞動中解放出來，使管理工作效率幾十倍成百倍地提高，從而使管理者將大部分時間用于創(chuàng)造性勞動，研究新問題、新動向、新思路，成為創(chuàng)新型的工作者。每一家企業(yè)都要為全體員工創(chuàng)造自由發(fā)揮才能的新機制。過去管理組織與管理制度的設計，常以避免錯誤發(fā)生作為出發(fā)點，過多地強調管制，在一定程度上束縛和抑制了人們的個性和創(chuàng)造力?，F(xiàn)在，需要能夠激勵人們不避風險不怕犯錯誤，勇于創(chuàng)造探索的管理機制。但是，令人著急的現(xiàn)實是，企業(yè)領導對資產運作、重組、營銷、技術改造、產品創(chuàng)新等都興趣很大，惟獨對于管理難談重視。從投入就可以明顯看出，企業(yè)愿意花大錢、投巨資獎勵勞動模范、科研人員、銷售人員，可很少聽說有企業(yè)重獎管理改革有功人員，除非政府獎勵企業(yè)的老總。一般來說，企業(yè)領導也不會想起布置幾個專人用專門的時間去研究企業(yè)管理如何改革得更好、更科學合理完善，較少愿意請巨資聘請外部管理、咨詢專家協(xié)助企業(yè)進行診斷。領導一般都有這樣的心理：我在企業(yè)都工作幾十年了，對企業(yè)的各種情況了如指掌，這些外來人士怎么可能比我還熟悉企業(yè)情況？他們不知道，正因為太熟悉原有的一切，他們已經(jīng)對現(xiàn)有的管理方式習以為常，形成心理定式，認為事情就應該這樣。而老辦法往往無法適應新環(huán)境。他們不是想著如何改變企業(yè)去適應外部環(huán)境，卻總想讓外部環(huán)境來適應企業(yè)的現(xiàn)狀。他們常掛在口頭的一句話時：“我們企業(yè)現(xiàn)在就是這樣一個水平，那些先進的管理模式確實很先進，但只有適應生產力發(fā)展水平的生產關系才是可以接受的。存在就是合理的，有什么樣水平的群眾就有什么樣水平的領導——也就是說，我們現(xiàn)在用的管理模式才是最適合企業(yè)現(xiàn)在水平的?！?他們沒有意識到，我國加入WTO以后，媒體上已經(jīng)不再提“中國特色”、“我國特殊國情”了，因為既然你接受了WTO這個通行的游戲規(guī)則，你就只能去適應游戲規(guī)則，而不能讓游戲規(guī)則為你而改變。國家是這樣，企業(yè)更是這樣，其他企業(yè)的管理模式提高了，效率提高了，競爭力提高了，你還是老樣子，那你只有落后，在競爭中失敗，被淘汰。理想的模式雖不是一天就可以達到，但總為全體員工樹立了一個努力的方向，比沒有目標、沒有方向來說就屬于巨大的進步。海爾提出的“零庫存”、“與顧客零距離”等，難道真是零庫存嗎？不過也是給大家一個奮斗的方向罷了。我們難道因為庫存不可能真正為零，就否定“零庫存”的概念嗎？其實，過于現(xiàn)實主義往往意味著不求進取。推動社會、歷史進步的一般都是理想主義者。員工的素質是需要企業(yè)來培養(yǎng)提高的，你不去培訓、灌輸，員工的素質就永遠無法提高。領導不帶頭學習，員工更難以有動力去學習了。對于員工平時提出一些創(chuàng)新的建議，消極的領導往往不是發(fā)現(xiàn)其中的合理因素，加以鼓勵采納，卻往往首先發(fā)現(xiàn)其中的不足、漏洞，回答方式一般是這樣的：“這個建議確實是對的，如果這樣實施了對我們企業(yè)也確實會有好處，可是還沒有達到系統(tǒng)、完善、全面的水平要求，我們公司需要的是一個全面解決方案，一旦采用我們企業(yè)就可以扭虧為盈?！边@樣回答的結果，只能是打擊了員工提出合理化建議的積極性。他們會想：尋找系統(tǒng)、科學、全面的企業(yè)管理解決方案是你企業(yè)領導的責任，我們只是流程上一個小環(huán)節(jié)，怎么有機會了解企業(yè)的全局？怎么可能提出那樣高水平的解決方案？我們要是有本事提出那樣好的企業(yè)管理方案，早應聘去別的公司做老總了，還會在這里做工人嗎？性格決定命運，對于企業(yè)來說，企業(yè)領導的性格就決定了一個企業(yè)的命運。積極性格的企業(yè)領導給企業(yè)帶來的是正面的命運，消極性格的企業(yè)領導給企業(yè)帶來的是負面的命運。實踐證明，成功的企業(yè)，必將是具有個性化、活力化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠創(chuàng)造出與眾不同的產品和獨具特色的經(jīng)營方式的企業(yè)。產品好不意味著管理好。很多人提出這樣一個問題：我們找到的項目不錯，別的企業(yè)賺錢，我們卻賠錢，到底是為什么？提這個問題的人就是過于迷信產品，卻忽視了管理的作用。我們只要看看下面這2個企業(yè)的例子就知道了。前些年，這2個公司不斷地開發(fā)出具有競爭力的產品，但在生產管理和市場營銷過程中卻漏洞百出，做出一些幼稚舉動，他們的低級錯誤就葬送了一個好端端的企業(yè)。在這方面最具代表性的人物就是姜偉和史玉柱。案例2：姜偉與《總裁的20大失誤》 資料來源：《姜偉與“偉哥開泰”是是非非的采訪札記》，畢業(yè)于遼寧中醫(yī)學院、擔任過遼寧省中藥研究所藥物研究室主任的沈陽飛龍公司總裁姜偉很早就在中國開發(fā)并推出減肥茶和營養(yǎng)口服液產品，是中國第一個把保健品市場做出上億元規(guī)模的企業(yè)家。但由于他忽視了市場營銷理論中一個非常簡單的概念“產品生命周期”，10年來一直不開發(fā)新產品，最終導致企業(yè)一蹶不振，還鬧出在中國搶注“偉哥”商標的笑話，指望用別人的商標繼續(xù)賣他早已沒有市場的“延生護寶口服液”，區(qū)別只是將“液”變成了“膠囊”。沒有受過一天管理培訓的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的《總裁的20大失誤》，但內心深處的感想并不能取代科學的管理理論，姜偉后來幾次想東山再起都以失敗告終。1997年姜偉發(fā)表的《總裁二十大失誤》，值得其他企業(yè)家反思?！　∫?、決策的浪漫化 　　二、決策的模糊性　　三、決策的急躁化　　四、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略　　五、人才機制沒有市場化　　六、單一的人才結構　　七、人才選拔不暢　　八、企業(yè)發(fā)展缺乏遠見　　九、企業(yè)創(chuàng)新不利　　十、企業(yè)理念無連貫性　　十一、管理規(guī)章不實不細　　十二、對國家經(jīng)濟政策反應遲緩　　十三、忽視現(xiàn)代化管理　　十四、利益機制的不均衡　　十五、資金撒胡椒面(資金分散使用)　　十六、市場開拓的同一模式　　十七、虛訂的市場份額 　　十八、沒有全面的市場推進節(jié)奏　　十九、地毯式轟炸的無效廣告　　二十、國際貿易的理想化案例3：史玉柱與巨人大廈 資料參考：“巨人多元化的反思”，另一個代表人物是史玉柱。他沒有遵循企業(yè)財務管理中的一個簡單規(guī)矩“不能將流動資金用于固定資產投資”。巨人沒有合作或申請貸款，全靠預期的自有資金來解決，形成了極大的風險。當時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設中，拿不到貨款的供應商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團陷入危機。討論話題：管理者能對什么進行變革？討論主持人可以提示：結構——改變組織的復雜性、正規(guī)化、集權化程度（可將幾個部門的職責合在一起，減少官僚機構）、職務再設計（修訂職務說明書、豐富職務內容或實行彈性工作制，修改組織的薪酬制度）以及其他結構因素，技術——工作過程、所使用方法和設備的改變（管理信息系統(tǒng)，例如大型超市將收款臺改造為輸入終端，終端與計算機相連，可以提供實時的庫存數(shù)據(jù)），人員——員工工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變（訓練、調查反饋、咨詢、團隊建設、人際關系發(fā)展等）企業(yè)里的哪些現(xiàn)象，可以說明企業(yè)需要管理創(chuàng)新了？在你的企業(yè)，你認為創(chuàng)新應從哪里入手？你感覺企業(yè)領導重視管理創(chuàng)新嗎？三、創(chuàng)新從頭開始 觀念創(chuàng)新是最難的在2001年《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展調查報告》中，針對“最能體現(xiàn)企業(yè)家精神的是什么”這一問題，企業(yè)經(jīng)營者選擇“勇于創(chuàng)新”的比例最高，達到48%；在各項創(chuàng)新領域，被調查者認為“觀念創(chuàng)新”難度最大，達到43%（這一點，國企又比非國企高出6%）。觀念是人們對客觀事物的主觀認識。企業(yè)觀念創(chuàng)新就是指形成能夠比以前更好地適應環(huán)境變化并更有效地利用資源的新概念或新構想的活動。觀念創(chuàng)新必須與外部環(huán)境變化同步。觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導，是一切創(chuàng)新的起點，決定企業(yè)的生死存亡。如果觀念依舊，一切創(chuàng)新都會流于形式。觀念創(chuàng)新是一個否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。企業(yè)的經(jīng)營者應該主動進行觀念創(chuàng)新，以便適應現(xiàn)在這個變化迅速的企業(yè)外部環(huán)境。觀念的創(chuàng)新是沒有止境的，現(xiàn)有的新觀念，經(jīng)過幾年時間，可能就成了老觀念了。觀念創(chuàng)新一般來說是企業(yè)最后意識到的，企業(yè)往往先認識到產品創(chuàng)新、市場營銷創(chuàng)新、以ERP為代表的管理工具創(chuàng)新、手段創(chuàng)新、流程再造等，最后才是觀念創(chuàng)新。偏偏觀念創(chuàng)新才是企業(yè)創(chuàng)新的根本。正如大樹的根一樣，根基好，樹木才能茁壯成長；根基不好，則會影響樹木對水土養(yǎng)分的吸收。 如此換句話說，即便設計好了一個“科學”的企業(yè)管理模式，企業(yè)本身也未必能夠如期消化——因為該企業(yè)的結構特征、吸收的渠道和習慣可能阻礙先進管理模式的應用，從而使得該管理模式的優(yōu)勢無法發(fā)揮。即使企業(yè)真的“執(zhí)行”了新的管理模式，過程當中也可能“變味”，導致結果與預想大相徑庭。除非企業(yè)能夠完善自己的吸收能力。 觀念的創(chuàng)新，就好比重新定位自己的根基，強化自己的吸收能力，擴寬自己的消化渠道，把以前無法運用的技巧運用起來，把以往無法發(fā)揮的優(yōu)勢發(fā)揮出來。所以除了要有科學、合理、適合中國企業(yè)的管理模式外，如何幫助企業(yè)強化自我消化能力也是非常重要的。換句話說，幫助企業(yè)更新觀念是目前的急缺。沒有思路就沒有出路。思路決定出路，觀念就是財富，不同的觀念產生不同的效果。最明顯的例子就是我國剛剛開始發(fā)行股票的時候，大多數(shù)人覺得這個東西好像與國庫券差不多，有的人想到解放前上海灘的股票交易所——蔣介石不就是從那里起家的嗎？似乎是資本家才玩的東西，老百姓哪能鼓搗這東西，所以并不是所有人都踴躍購買，以致于深圳市政府要發(fā)動黨員干部帶頭去買。但有的人就看出這是一個機會，買原始股肯定賺錢，借錢也要買。結果這些敢于第一個吃螃蟹的人就因此而發(fā)了一筆股票財。因為想不到，所以做不到。因為想不通，所以做不通。行動從思想中來，觀念支配行為。我們遇到許多問題之所以束手無策，就是因為我們的觀念受到了束縛，我們已經(jīng)習慣于在自己熟悉的范圍內尋找對策，而事實上現(xiàn)在的環(huán)境與過去相比已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。在這種情況下，即使我們使出渾身解數(shù)，也是無濟于事的。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。而要跳出原有的圈子，就必須進行觀念創(chuàng)新。“知難行易”，只要你真正想明白了，具體去做是容易的。重大的管理創(chuàng)新活動一般實施起來難度較大，而且見效慢。因此，一些民企的老板或經(jīng)營者認為，抓管理升級、體制優(yōu)化和決策科學化不是企業(yè)的當務之急，似乎是專家教授們研究的內容，企業(yè)沒有必要在管理創(chuàng)新上下功夫。事實上，從目前國內市場的狀況看，商品供大于求，競爭愈演愈烈，僅靠投機和冒險取得高額利潤的機會已越來越少，只能靠管理創(chuàng)新（即管理機制創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、市場策略創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新等）和技術創(chuàng)新（即工藝創(chuàng)新、產品創(chuàng)新等）來實現(xiàn)更多的投資回報，創(chuàng)新不僅是效益提高的手段，而且是效益提高的源泉；同時，知識經(jīng)濟時代對管理的要求更高，僅停留于原有的管理水平上，勢必造成管理滯后、效益滑坡，這都需要企業(yè)不斷地實施管理創(chuàng)新。表一 企業(yè)觀念的創(chuàng)新 資料來源：陳曉劍等編著《企業(yè)管理創(chuàng)新圖解》，中國科技大學出版社，2001年5月第1版，第27頁。傳統(tǒng)的觀念創(chuàng)新的觀念面向過去，向后看面向未來，向前看只習慣于常規(guī)性決策敢于面對挑戰(zhàn)性問題只愿意和同一傳統(tǒng)的人一起工作善于與具有新思想、新文化的人交流、溝通相信、迷戀自己的經(jīng)驗做法善于吸收別人的經(jīng)驗意見以物為中心的管理以人為本的管理選擇自己喜歡的游戲規(guī)則改變游戲規(guī)則，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢自上而下的、控制命令型的機制結構自主型的事業(yè)部門打壓競爭對手，但是缺乏競爭對手分析策略聯(lián)盟，聯(lián)合協(xié)作的競爭產品開發(fā)能力是最重要的客戶管理、供應鏈集成是最重要的不由自主地“跟風經(jīng)營”以不變應萬變，“不熟不做”…………觀念如何更新？如何促進企業(yè)的觀念更新？觀念更新，企業(yè)若有智囊團自然好解決，若無智囊團，企業(yè)又是通過什么渠道意識到自己需要新的觀念的呢？根本不知道自己的觀念需要重新、需要適應日益變化的市場的管理者，是絕不會要求自己做到這一點的。我們經(jīng)常聽到：一個企業(yè)的命運決定于其經(jīng)營者。因為經(jīng)營者的觀念首先更新了，他有足夠的力量去影響整個企業(yè)員工的觀念也得到更新；但某些員工的觀念更新了、想去影響經(jīng)營者卻是一件很難、很難的事情。我們只要看看一般企業(yè)培訓，參加的人員一般都是基層或中層就知道了。其實最需要培訓的恰恰是高層，而他們又往往覺得自己沒有時間。在下面這個案例里面，這個企業(yè)很幸運的是最高層的觀念是最新的。可惜，這樣幸運的企業(yè)在所有企業(yè)里面并不占大多數(shù)。案例4：東藥集團轉變職工觀念 資料來源：東藥網(wǎng)站. negpf. 。東北制藥集團為保證改革的順利進行，下大力氣轉變職工觀念。改革初期職工大批下崗，部分職工不理解。為了邁過這道坎兒，東藥印發(fā)了一萬份宣傳單，反復向職工說明這樣一個道理：“東藥這艘大船正在快速下沉，我們大家不能擠在一起等死。暫時讓一部分職工下崗，是為了使企業(yè)聚集力量，沖出重圍，使大家將來都有飯吃，都能過得更好，希望大家在東藥最困難的時刻，多一份理解，多一份支持?！背浞值乃枷牍ぷ魅〉昧寺毠Ω母锏睦斫夂椭С郑?200多人的下崗工作得以順利完成。為了完成“一年扭虧，兩年微利，三年發(fā)展”的目標，東藥將1998年定為“扭虧脫困年”，在東藥報上開辟“拼搏在98，希望在98”專版，每月公布一次各單位扭虧戰(zhàn)績。在職工中開展“東藥的出路在哪里”的大討論，讓職工充分認識到東藥正面臨一次生死搏斗，沒有退路，沒有回旋的余地，只有臥薪嘗膽，只有以比過自家日子還要認真的態(tài)度來過好東藥這個大家的日子，才能夠最終扭虧脫困。1998年東藥集團實現(xiàn)扭虧以后，為了喚起職工的危機意識，總經(jīng)理親自給全體職工寫了一封信“莫把開始當高潮”，告誡大家“保持清醒頭腦，繼續(xù)拼搏，再鑄東藥輝煌?！遍_展“學知識圖創(chuàng)新，用知識創(chuàng)效益”的活動，為企業(yè)發(fā)展凝聚合力。東藥把2000年定為“創(chuàng)新發(fā)展年”，提出“高舉知識大旗”，鼓勵一切與市場相適應的新思想、新觀念、新舉措，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。在東藥全集團征