管理學(xué)課后練習(xí)第四章(編輯修改稿)
2025-05-11 23:01 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ⑷延續(xù)性 工業(yè)革命初期，企業(yè)在向社會提供商品和勞務(wù)的同時(shí)，也把廢氣、廢渣大量丟棄在地面上。但對這些工業(yè)廢物的處理費(fèi)用卻未計(jì)入成本。延續(xù)至今，現(xiàn)代企業(yè)也仍然未把這筆費(fèi)用計(jì)入自己的成本。這樣，就把這些隱蔽而沉重的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給了社會。其后果或是提高了公共賦稅和公共支出，或是破壞了環(huán)境。國民捷運(yùn)航空公司面臨的環(huán)境美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時(shí)出現(xiàn)?！币虼?，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請。 但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，
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