【文章內(nèi)容簡介】 行優(yōu)化，以確保整個經(jīng)營體系能夠去支持、形成和持續(xù)改進品牌個性—品牌個性不是空洞的漂亮話，而是可以真真切切地為顧客所感知。　　維珍航空獨樹一幟的行為正暗合此意。伴隨著持續(xù)創(chuàng)新的理念，它在業(yè)務(wù)流程改進上進行大膽創(chuàng)新：第一個提出并設(shè)計了全標(biāo)價經(jīng)濟艙航空產(chǎn)品、商務(wù)艙提供的服務(wù)達到了一等艙的水平、可以保證全程睡眠、提供兩種不同的飯菜可供乘客挑選等等，永遠(yuǎn)做舊規(guī)則的打破者和新思維的弄潮兒?！　〔粌H如此，在一般航空公司常常會忽視的管理流程改進上，維珍航空一直優(yōu)化到幾近作秀的地步。在維珍公司，“員工就是上帝”并非是口惠而實不至，其領(lǐng)導(dǎo)人布蘭森喜歡住普通員工住的公寓不喜歡呆在豪華的酒店，每天早上他工作的第一件事就是看看有沒有員工給他發(fā)郵件，每年他和來自集團各個公司的包括清潔工在內(nèi)的20名雇員到加勒比海度假，甚至自己上飛機當(dāng)服務(wù)生以及挽起袖子修理馬桶?！　鞑€性之香　　對于個性營銷者而言，最后一步就是對品牌個性進行深度的傳播，使得品牌個性成為占據(jù)潮頭的競爭優(yōu)勢?！　『鸵话闳说囊娊馇∏∠喾?，品牌個性常常很難用廣告來滲透，這就是維珍航空“一切為了上頭版頭條”理念的來源。布蘭森很重視公關(guān)和推廣，他創(chuàng)造了無數(shù)甚至能夠吸引全球眼光的事件營銷活動，如開著坦克在皇家馬路上游行、在爭議和風(fēng)險中簽約性愛手槍樂團、駕著熱氣球橫渡大西洋、海灣戰(zhàn)爭期間派遣維珍集團的飛機緊急飛往伊拉克接送英國人質(zhì)、幾乎全裸地出現(xiàn)在紐約時代廣場等等?！　∵@種創(chuàng)新性的傳播方式帶來的后果是，幾乎只在一瞬間，幾乎不花什么錢，千百萬人就都知道了維珍，布蘭森也成了維珍品牌的關(guān)鍵識別元素?！　€性營銷的本質(zhì)在于通過價值創(chuàng)新來引導(dǎo)市場，而非迎合市場，這是個性營銷的優(yōu)勢和魅力所在。盡管對中國企業(yè)而言，維珍和棕櫚也許是難以復(fù)制的，但他們畢竟能夠使我們看到夜空中有更多的星星，保留“有夢就能飛”的創(chuàng)新激情。麥肯錫思考 航空公司運營中的隱含價值　　文Stephen Adam Howard Ronald C. Ritter　　在其他流程、勞動和資本密集型行業(yè)，卓越的經(jīng)營者都能嶄露頭角。為什么航空業(yè)就與眾不同呢？　　航空公司的運作呈現(xiàn)一種顯著的二元性。每天，各大航空公司要在全球范圍內(nèi)安全運輸將近500萬人，航空里程達4000多萬英里，它們?nèi)〉玫臉I(yè)績可謂舉世矚目。然而，它們往往無法實現(xiàn)一般性的目標(biāo)。飛機降落后，多數(shù)都停在停機坪上——打開艙門等待地勤人員登機維護，或者等待因其他飛機維護延誤所引發(fā)的空中交通管制結(jié)束。即使是最杰出的、低成本運營的航空公司也存在諸多司空見慣的問題:丟失旅客行李、閑置薪資不菲的員工、推遲離港時間，以及為曠日持久的由于飛機和其他代價昂貴的資產(chǎn)使用率過低而支付數(shù)十億美元等等。　　這些極端現(xiàn)象之所以并存，是因為航空公司以往重視的往往是飛行安全、航空器技術(shù)、飛行速度、地理覆蓋和機上服務(wù)水平；特別的監(jiān)管限制和勞資關(guān)系問題；以及由于天氣和瞬息萬變的市場需求所導(dǎo)致的不可預(yù)測性。同時，航線結(jié)構(gòu)、過剩運能、定價和產(chǎn)出管理也讓他們應(yīng)接不暇 。結(jié)果， 航空公司沒有像管理一家工廠一樣進行運作，沒有像從事工業(yè)工程一樣精雕細(xì)刻。其他工業(yè)中偉大的經(jīng)營者都成功地解決了上述挑戰(zhàn)，實現(xiàn)了低成本、高質(zhì)量和客戶滿意度?！　∪欢?，航空公司成本結(jié)構(gòu)中45%是由飛機維護、地面搬運、機上服務(wù)、呼叫中心和飛機采購組成的，其中飛機采購受飛機停飛等運營可變成本的影響。在人類首次動力飛行100周年之際，有必要開始試著以成熟的工業(yè)企業(yè)來看待航空公司，并采用制造業(yè)內(nèi)行之有效的通常做法來精簡航空公司流程密集型的運作活動。航空業(yè)存在一個重大機遇，可以通過更加高效地利用勞動力、原材料和資產(chǎn)大幅削減總體成本，提高服務(wù)可靠性和加強飛行安全?！　∥覀兘谠跀?shù)家航空公司的維護和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的研究項目表明，這些航空公司能在持續(xù)改善成本和質(zhì)量業(yè)績的同時實現(xiàn)這兩個領(lǐng)域的突破。這一成果被稱做豐田汽車精益生產(chǎn)系統(tǒng)中的“第一悖論”。被無數(shù)工業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)（包括工會以及受到政府高度管制的醫(yī)院和醫(yī)療設(shè)備制造企業(yè)）廣泛應(yīng)用的精益方法，非常適合應(yīng)對航空公司所面臨的挑戰(zhàn)。精益技巧既可以消除浪費，同時還能從根源上解決非標(biāo)準(zhǔn)化的工作次數(shù)、多變的小組結(jié)構(gòu)以及異步工作流程等眾多航空公司老總視為不可避免的棘手問題?！　÷氏冗M行試驗的航空公司將精益方法用于維修車間。這個車間很像一個拆裝廠，存在十分嚴(yán)重的浪費和變化性。實驗取得了令人矚目的成果，令航空公司在行李承運、乘客登機和客戶服務(wù)等其他領(lǐng)域存在的運營梗阻癥見到痊愈的曙光。采用精益理念和精益方法也能為航空公司在業(yè)務(wù)外包和內(nèi)部承包領(lǐng)域創(chuàng)造新的機遇?！　≡谌魏涡袠I(yè)，只要采用精益技巧都會遇到困難，如怎樣讓高層管理認(rèn)同這一理念，怎樣建設(shè)人才庫來領(lǐng)導(dǎo)精益項目，以及怎樣避免“挑挑揀揀”以工具包形式對待精益方法而最終無法解決問題根源等等。但是，正是因為精益之旅充滿艱險，那些堅持不懈運用精益方法的航空公司所取得的收益才可能真正獨具特色和可以持續(xù)，遠(yuǎn)勝于那些由易于仿效的策略（如扣減工資福利和削減服務(wù)內(nèi)容）所帶來的好處。面對航空業(yè)從歷史上最嚴(yán)重的蕭條中艱難復(fù)蘇的現(xiàn)實，航空公司應(yīng)盡快開始研究精益方法?！　呢S田佳美到飛機駕駛艙　　每當(dāng)談?wù)撈疬\營問題，航空公司老總言必稱航空業(yè)有別于其他行業(yè)。其實正如工廠一樣，航空公司訂購原材料、制定工作安排、派遣工人從事專業(yè)工作、承諾達到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并定期生產(chǎn)出產(chǎn)品，即提供服務(wù)和安全適航的航空器，兩者并無二致。反過來說，就像航空公司一樣，工廠亦面臨諸多變化因素，如巨額訂單不期而至、機械設(shè)備故障癱瘓、暴風(fēng)雪令上游單位中止供應(yīng)等等。　　在上述所有原因中，運作優(yōu)良的生產(chǎn)企業(yè)能為航空公司提供十分有益的經(jīng)驗教訓(xùn)。豐田的精益生產(chǎn)系統(tǒng)有著濃郁的傳奇色彩：該公司生產(chǎn)的汽車連續(xù)獲獎，資本效率高出同類企業(yè)許多，旗下許多工廠只需滿足30%～40% 的產(chǎn)能就可以達到盈虧平衡。航空業(yè)的相關(guān)飛機制造企業(yè)，如空中客車英國公司、波音、龐巴迪、洛克希德馬丁、普惠、斯科斯基飛機制造公司等，都實施了戰(zhàn)略性的精益生產(chǎn)計劃?！　【婕记傻母臼撬捻椩瓌t：消除浪費、控制變化、靈活機動和人盡其用。對關(guān)心安全、客戶服務(wù)和天氣等不可預(yù)見事件的組織來說，這些原則意義十分重大。只有掌握精益原理的企業(yè)才能真正以不同方式看待事物。通過我們與幾家國際承運商和歐洲一家第三方維修公司共同開展的項目，企業(yè)可以一窺其中蘊藏的巨大機遇?！　”M管航空公司開展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益實踐者視為浪費的現(xiàn)象。一切不能為最終客戶增加價值的即為浪費。浪費現(xiàn)象首推飛機和其他基礎(chǔ)設(shè)施的使用率（往往不到50%）。登機口前空無一人、原本可以避免的因飛機在停機坪等候而延誤起飛、飛機在機庫中閑置等等，乘客可以從種種現(xiàn)象上看到這樣的問題。而在這些表面現(xiàn)象的背后存在著真正耐人尋味的問題：價值2000萬美元的發(fā)動機在長距離航線中連續(xù)40天疲勞過度；機庫由于布局糟糕而混亂不堪；。　　薪資不菲、技能嫻熟的員工每天將大部分時間花費在低價值的工作上，甚至閑著無事。由于缺乏人手，抵達旅客只能沮喪地望著行李輸送帶連續(xù)半個小時空無一物而毫無辦法。幾十名困在機場的旅客情緒激憤，而接待他們的只有一名航空公司員工。在維修庫，機械師在尋找零部件上花費的時間多于真正修理飛機的時間。更有甚者，航空公司很難做到將人員配備水平或工作節(jié)奏快慢與服務(wù)需求高效結(jié)合，盡管像拆卸飛機輪子等許多工作都是可以預(yù)見的。在部分維修車間，機械師20%～30%的時間用于休息?！　∵@些航空公司大多制定了標(biāo)準(zhǔn)操作流程，但常常只注意美國聯(lián)邦航空管理署等監(jiān)管機構(gòu)的要求，而忽視如何有效地履行這些要求。厚厚的操作手冊將工作任務(wù)規(guī)定得清清楚楚，但卻沒有標(biāo)準(zhǔn)化程序、受理時間或最佳做法。乘客有切身的體會：各個機場、甚至各個登機口有著不同的登機手續(xù)，雖然員工努力完成要求的任務(wù)，滿足監(jiān)管層的規(guī)定，但由于缺乏操作規(guī)程，往往最終導(dǎo)致效率低下。我們曾在一家公司看到兩名機械師使用兩種不同的工具來拆除飛機機身下側(cè)的一塊面板，其中一種工具的效率只有另一種的一半?！　【婕记赡苓m應(yīng)解決以上挑戰(zhàn)和其他類型的問題，這給航空公司帶來了一線曙光。那么，航空公司的精益運營究竟是什么？如何來實現(xiàn)精益運營呢？　　來自前線的觀點　　組織在實施精益方法的過程中，以獨特的運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念體現(xiàn)其核心原則。但使這些原則變得栩栩如生尚需時日。豐田早在50年前就開始實施精益生產(chǎn)，但它只是在20世紀(jì)70年代才達到了大家公認(rèn)的精益境界。這個境界是由一套著名的具體實用的工具來實現(xiàn)的，如看板、“快速換線”、“標(biāo)準(zhǔn)操作”以及策略管理等。航空公司在這方面則剛剛開始起步。率先嘗試運用精益原理的企業(yè)首先將重點放在對飛機的維護上，因為該項費用一般是繼飛機燃油后的第二大運營支出。由于維護具有（或者缺乏）及時為飛機提供服務(wù)的能力，對航空公司其他運營項目有著相當(dāng)大的波及效應(yīng)?！　【S護工作的基石　　毋庸置疑，維護的目的是通過檢查、拆卸和重構(gòu)飛機的結(jié)構(gòu)（例如機翼、機身、機尾和機艙）以及系統(tǒng)（包括控制系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)和電子系統(tǒng)）確保飛機的終身適航性和安全性。維護從航班起降間對飛機的“速檢”到每飛行500小時歷時1個晚上的“A檢”，再到與波音或空中客車規(guī)模相當(dāng)?shù)拇笮蜋z修不一而足。這些是重大的“C檢”和“D檢”，一般分別在一年半和五年進行一次（可能讓飛機數(shù)天、數(shù)周甚至數(shù)月不能服役）。各國的航空業(yè)監(jiān)管機構(gòu)制定所有維護標(biāo)準(zhǔn)并規(guī)定滿足這些標(biāo)準(zhǔn)所需具備的技術(shù)能力?！　檎f明精益技巧的應(yīng)用，我們下面仔細(xì)考察一種單一的操作 ——“A檢”，其作用如同為一輛小轎車進行維護（但復(fù)雜程度不可同日而語）。不妨設(shè)想一下這樣一種場景：一架飛機深夜緩緩滑行進入機庫，調(diào)度員以“工作卡片”的形式列出有待完成的任務(wù)清單并協(xié)調(diào)工裝、備件和人員配備；工程師確定工時等工作量；物料管理和控制系統(tǒng)等支持性部門和車間負(fù)責(zé)提供零部件。正如涉及方面的多少不能決定事件的復(fù)雜程度一樣，許多非常規(guī)的問題往往是由飛機的裂縫、燃料泄漏、系統(tǒng)故障以及來自外部的損傷（例如因飛鳥撞擊導(dǎo)致的發(fā)動機受損）等引起的。所有這些工作的目的只有一個，那就是解決一切突發(fā)問題，讓飛機在第二天早上能重上藍(lán)天。　　新的運營系統(tǒng)。采用精益運營系統(tǒng)首先要求組織按照其“客戶”的需求模式搜索訂單（在本例中是航班運營）。維修車間采用這種模式以后，只有1/3的“A檢”工作最終是非常規(guī)檢查。其中，將近1/4的工作是維護機翼，大體僅涉及4個領(lǐng)域。對這些工作的標(biāo)準(zhǔn)化準(zhǔn)備將接近20% 的所有非常規(guī)“A檢”工作都劃入了常規(guī)領(lǐng)域。一種更好的更換燈泡的系統(tǒng)使目前所有不可預(yù)測的“A檢”操作都變成了常規(guī)操作。多數(shù)維護組織已經(jīng)認(rèn)識到非常規(guī)工作是集中存在的，但很少組織有可靠的記錄或分析來弄明白這些模式?！　∵@種知識幫助企業(yè)的經(jīng)營者創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)和設(shè)計工作場所。利用機械師的集體經(jīng)驗，企業(yè)可以開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)程，利用加強型的工具和裝置，從而大大提高加工效率。例如在“A檢”期間，他們有時用兩名員工為飛機部件加油，操作手動加油槍，而只需一名員工操作的一臺液壓設(shè)備卻在角落里閑置著。在一個井井有條的企業(yè)中，將類似工具擺放在隨時可以拿到的地方，此舉能產(chǎn)生巨大效率。如替代型過濾器等預(yù)先放置好的部件能消除錯誤根源，因為這樣做能確保機械師在修理時不會忽視它們。機械師成為了外科醫(yī)生，他們所有的設(shè)備和工具都提前擺放得井然有序，且制定了可靠的程序以應(yīng)對一切突發(fā)事件。僅僅通過避免搜尋零部件、工具和文件，航空公司就可以將維修業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率提高30%以上。　　隨著經(jīng)營者根據(jù)變化來源確定每項任務(wù)所需的確切時間，標(biāo)準(zhǔn)化也不斷進步。機械師不用走到一旁尋找工具。他可以站在飛機旁，用目視方式暗示所需的工具和零部件。在工作過程中，他們記錄下流程的任何缺陷并加以完善?！　≡O(shè)計巧妙的標(biāo)準(zhǔn)工作做法能使企業(yè)制定更加嚴(yán)格的工作安排。標(biāo)準(zhǔn)的竣工時間和能產(chǎn)生最佳質(zhì)量的工作順序能幫助經(jīng)營者對工人進行分工并平衡他們的工作量，以便使他們在每晚的例行“A檢”中能指導(dǎo)飛機的移動（在仔細(xì)規(guī)劃的精益系統(tǒng)中，每個人都知道一架波音767什么時候進庫、什么時候離開，譬如，2小時40分鐘后離開）。這種精確安排有助于企業(yè)根據(jù)工作順序更加精確地配備人員。同時，按需補充物料（由看板信號實現(xiàn)，直接將上游工作與實際使用情況結(jié)合起來）鎖定了替換部件數(shù)量，最大程度地降低了突發(fā)事件的產(chǎn)生。　　完善的信息流和標(biāo)準(zhǔn)的工作做法兩者相結(jié)合，能使工作安排更加穩(wěn)定并達到操作節(jié)奏。過去，這是維修業(yè)務(wù)的新鮮事物。保持一線員工信息靈通至關(guān)重要，在維修車間更是如此，因為在那里飛機緩慢移動且沒有正規(guī)組裝線所具備的節(jié)奏和紀(jì)律。在精益型的“A檢”中，機庫地面上的記號告訴牽引車司機和機械師飛機的停靠位置、設(shè)備的擺放位置和工人的操作位置。靠近飛機的業(yè)績管理顯示板傳達各項任務(wù)的狀態(tài)，從而幫助小組有效并實時利用資源。工人們利用這些看板（在整個小組中進行直觀式溝通）來迅速傳遞有關(guān)工作進度的信息。通過目視看板，機械師可以看到工作節(jié)奏，了解工作順序。團隊能直觀地統(tǒng)計完工時間。在例行檢查結(jié)束后，團隊可以結(jié)合板上的業(yè)績數(shù)據(jù)，研究如何進行提高?！　」芾韺雍途胬砟?。在多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的項目中，首席執(zhí)行官、首席運營官和部門總裁不僅討論精益方法，而且參加“浪費現(xiàn)象巡視”，親自了解維修車間的現(xiàn)狀。一家負(fù)責(zé)維修軍用飛機的商業(yè)維護公司的總裁在機庫現(xiàn)場主持每日碰頭會，艱難地啟動了精益項目。該企業(yè)的生產(chǎn)率在一年半中上升了50%，因為整個組織從一線工人到原先滿腹狐疑的經(jīng)理都逐步認(rèn)識到了持續(xù)改善的重要意義。在另一個案例中，我們發(fā)現(xiàn)周轉(zhuǎn)次數(shù)出現(xiàn)了大幅改善，因為“A檢”小組從高層管理人員中得知達到一系列目標(biāo)后能使他們獲得內(nèi)部承包的機會?！　〉挥型ㄟ^實踐，才能檢驗精益項目的成敗。一線維護主管必須離開他們的辦公桌，與小組一起動手。主管們應(yīng)該將自己看做計劃員、解決問題者和輔導(dǎo)員，承擔(dān)起營造寬松環(huán)境的責(zé)任。在這種環(huán)境下，機械師可以坦率談?wù)摾速M現(xiàn)象和波動情況。其中一項重要的效果是，工人們通常會變得更加關(guān)心業(yè)績、更加投入、更少抵觸情緒?！　∪缃?，多數(shù)航空公司缺乏具備工業(yè)工程或制造業(yè)背景的運營經(jīng)理，多數(shù)是通過內(nèi)部晉升來提拔員工。雖然部分精益運營人才應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，啟動一項精益轉(zhuǎn)型計劃往往需要從相關(guān)行業(yè)（如飛機制造業(yè)）引入新鮮血液來創(chuàng)建一支紀(jì)律嚴(yán)明的隊伍。隨著時間的推移，將形成一個核心小組來培訓(xùn)和支持一支不斷壯大的信奉精益方法的員工隊伍。波音在其精益企業(yè)集團中有不少頂