【正文】 業(yè)忠誠(chéng)?！　　靶潞綄?duì)待員工的培訓(xùn)幾乎到了虔誠(chéng)的地步！”在以動(dòng)態(tài)和專(zhuān)注于培訓(xùn)而聞名的新航，從上到下，包括高級(jí)副總，每個(gè)人都有一個(gè)培訓(xùn)的計(jì)劃，一年會(huì)有9000名員工被送去培訓(xùn)。新航所屬的新加坡航空集團(tuán)有好幾個(gè)培訓(xùn)學(xué)校，專(zhuān)門(mén)提供幾個(gè)核心的職能培訓(xùn):機(jī)艙服務(wù)、飛行操作、商業(yè)培訓(xùn)、IT、安全、機(jī)場(chǎng)服務(wù)培訓(xùn)和工程。即使受到經(jīng)濟(jì)不景氣打擊時(shí)，員工培訓(xùn)仍然是新航重點(diǎn)優(yōu)先投資的項(xiàng)目。假如你完成很多培訓(xùn)課程，就可以去休息一段時(shí)間，甚至還可以去學(xué)習(xí)一門(mén)語(yǔ)言，做一點(diǎn)兒新的事情，其目的是“使員工精神振奮”。　　注意傾聽(tīng)一線(xiàn)員工的意見(jiàn)是新航另一個(gè)傳統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，機(jī)組人員和乘客的接觸是最緊密的，他們是了解客戶(hù)的“關(guān)鍵人物”。　　“服務(wù)上比對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”　　—控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤(rùn)　　之間的平衡　　眾所周知，美國(guó)西南航是一家成本導(dǎo)向的公司，卓越的成本控制法使與地面客運(yùn)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)的西南航取得了非凡的成就。而顧客導(dǎo)向型公司的重點(diǎn)在于顧客的滿(mǎn)足感，滿(mǎn)足甚至超前滿(mǎn)足客戶(hù)需要，以此培育相對(duì)高端客戶(hù)的忠誠(chéng)度。當(dāng)然，在這方面表現(xiàn)出色的新航并沒(méi)有忽略成本控制，相反，他們同樣懂得精打細(xì)算?！　　皬募尤胄潞降哪且惶?，一種思想就滲透到我們腦袋里：假如我們掙不到錢(qián)，新航就要關(guān)門(mén)。我們還有一條很有遠(yuǎn)見(jiàn)的聲明：我們不想成為最大的航空公司，我們想成為最盈利的航空公司?！?新航負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的高級(jí)副總裁Yap先生如是說(shuō)。在新航剛剛成立時(shí)，新加坡政府就明確表示，政府不會(huì)補(bǔ)貼；公司的所有員工都根據(jù)公司的盈利狀況論功行賞；新航有一個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)，它會(huì)根據(jù)公司的盈利狀況來(lái)給員工發(fā)獎(jiǎng)金，從上到下，所有人的獎(jiǎng)金都是由同一公式算出來(lái)的。　　因此，新航不僅僅致力于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且通過(guò)各種方式力求控制服務(wù)成本與商業(yè)利潤(rùn)之間的平衡。的確，新航希望提供最好的座椅、最好的客艙服務(wù)、最好的食物以及最好的地面服務(wù)，但是它同時(shí)還要求這些所有的代價(jià)不能太高。比如，在往返新加坡和曼谷之間的短途航班上，最好的食物不可以是龍蝦，那樣做會(huì)導(dǎo)致破產(chǎn)?！爸灰诿恳豁?xiàng)服務(wù)上比對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了”，這樣就能確保每個(gè)航班多贏得一點(diǎn)兒利潤(rùn)，也有能力再去創(chuàng)新。另外,從一些細(xì)節(jié)也能看出新航對(duì)成本的關(guān)注。今年6月，在原油價(jià)格達(dá)到每桶40美元時(shí)，新航及時(shí)向顧客收取每趟航程5美元（新加坡至馬來(lái)西亞航線(xiàn)4美元）的燃油附加費(fèi)。同時(shí)，它還密切關(guān)注油價(jià)，以便及時(shí)作出是否提高燃油附加費(fèi)的決定。　　在1972年，新航還只是一個(gè)擁有10架飛機(jī)的小型航空公司，如今，幾乎每年新航都會(huì)獲得各種世界性的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)大獎(jiǎng),也一直是世界上最盈利的航空公司之一。對(duì)于這家保持30多年領(lǐng)先，并總是能夠獲得豐厚利潤(rùn)的航空公司而言，成功的原因可能很多，但是，“致力于培養(yǎng)員工和客戶(hù)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度”無(wú)疑是其中一個(gè)重要的答案?！　∑放瞥砷L(zhǎng) 國(guó)泰航空 品牌故事多　　文王小瑛　　市場(chǎng)不斷成熟，日趨理性的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格越發(fā)敏感；市場(chǎng)的后進(jìn)入者增長(zhǎng)迅猛，進(jìn)攻不斷，讓人不可小覷。在這種情況下，暫時(shí)領(lǐng)先的先進(jìn)入者，是打價(jià)格戰(zhàn)，還是堅(jiān)持扛起品牌之旗？也許從香港國(guó)泰航空的品牌故事里能得到一些啟發(fā)?！　?zhàn)略定位決定品牌形象　　1948年被英資背景濃厚的太古集團(tuán)收購(gòu)的國(guó)泰航空在20世紀(jì)六七十年代迅速發(fā)展壯大。 在隨后的80年代，國(guó)泰借助香港的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢(shì)，如同當(dāng)時(shí)的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)一樣一日千里，迅速建立起全球網(wǎng)絡(luò)，位居香港航空業(yè)龍頭，初步達(dá)到國(guó)際航空公司規(guī)模。但是，20世紀(jì)90年代，全球經(jīng)濟(jì)疲軟，世界航空一度陷入低谷，各大航空公司慘淡經(jīng)營(yíng)，破產(chǎn)者時(shí)有出現(xiàn)。美洲、歐洲等地的低成本航空公司紛紛崛起，不斷挑起價(jià)格戰(zhàn)，侵蝕傳統(tǒng)大航空公司的市場(chǎng)?！　‰m然亞洲當(dāng)時(shí)尚沒(méi)有出現(xiàn)低成本航空公司，但向來(lái)重視策略研究的國(guó)泰還是謹(jǐn)慎地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)性分析研究。國(guó)泰在研究后發(fā)現(xiàn)，到2010年，亞太地區(qū)旅游市場(chǎng)的成長(zhǎng)將超過(guò)50%，亞太地區(qū)的游客增長(zhǎng)將是全球平均的4倍，而這將給國(guó)泰的乘客結(jié)構(gòu)帶來(lái)顯著影響。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的消費(fèi)者研究、企業(yè)自身研究及主要競(jìng)爭(zhēng)者研究后，國(guó)泰認(rèn)為，只有進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)與亞洲的聯(lián)結(jié)，才能在新形勢(shì)下提升自己，奪得更多的市場(chǎng)。“以香港為基地的國(guó)際性航空公司”成為國(guó)泰新的戰(zhàn)略定位，其品牌內(nèi)涵核心也隨之演繹為“擁有科技上領(lǐng)先的產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)能力，同時(shí)兼具亞洲的形象并提供親切有效率的服務(wù)”?！　o(wú)論是戰(zhàn)略定位還是品牌定位，國(guó)泰的選擇都基于一個(gè)前提：香港機(jī)場(chǎng)屬于樞紐型機(jī)場(chǎng)，把香港作為中轉(zhuǎn)站的長(zhǎng)線(xiàn)乘客比例較大。因此，國(guó)泰摒棄了低價(jià)格策略，而是堅(jiān)持原先的高端路線(xiàn)，立志要成為最受敬仰的航空公司，“塑造一個(gè)超級(jí)品牌”自然也成為國(guó)泰所有工作中的一個(gè)重心?！　〕B(tài)下的品牌塑造：　　優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+全面服務(wù)+成功推廣　　如國(guó)泰駐北京代表處首席代表梁廣權(quán)所說(shuō)：“國(guó)泰的品牌塑造主要靠的是網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)?！薄　?duì)于航空公司來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)和航線(xiàn)即是自己的產(chǎn)品。國(guó)泰這些年一直不斷購(gòu)進(jìn)新機(jī)型，更新、擴(kuò)充自己的機(jī)隊(duì)，并通過(guò)加入世界五大航空聯(lián)盟之一的“寰宇聯(lián)盟”加強(qiáng)全球網(wǎng)絡(luò)。目前，擁有80多駕飛機(jī)的國(guó)泰機(jī)隊(duì)是世界上最年輕、最現(xiàn)代化的客運(yùn)機(jī)隊(duì)之一，平均只有7年的機(jī)齡，飛行網(wǎng)絡(luò)覆蓋亞洲、北美、澳大利亞、歐洲及非洲。為提高產(chǎn)品品質(zhì)，國(guó)泰努力在細(xì)節(jié)上滿(mǎn)足乘客的需求，例如，確定公務(wù)乘客比例較大的航班抵港時(shí)間時(shí)，公司會(huì)細(xì)心地將乘客下機(jī)后辦事的最佳時(shí)間考慮進(jìn)去。　　“國(guó)泰的強(qiáng)項(xiàng)是提供全面的高水平服務(wù)，這是我們致力要達(dá)到的目標(biāo)。”國(guó)泰副主席兼行政總裁唐寶麟這樣表述公司的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于國(guó)泰人來(lái)講，不僅機(jī)艙內(nèi)是國(guó)泰提供服務(wù)的范圍，所有地面服務(wù)，從乘客通過(guò)各種渠道查詢(xún)國(guó)泰的航班開(kāi)始，到乘客辦理登機(jī)手續(xù)、登機(jī)、抵達(dá)目的地取行李，乃至出了機(jī)場(chǎng)到回家的路上，這些所有的環(huán)節(jié)都是國(guó)泰服務(wù)的范圍，國(guó)泰都應(yīng)該為乘客提供滿(mǎn)意的服務(wù)?！　樨S富乘客的整個(gè)旅行體驗(yàn)，國(guó)泰先后推出了許多創(chuàng)新性的服務(wù)項(xiàng)目。例如，玉衡堂貴賓候機(jī)室就包括一個(gè)果汁吧、3個(gè)酒吧、2間專(zhuān)用餐廳和60個(gè)筆記本電腦專(zhuān)用寬帶無(wú)線(xiàn)接口；機(jī)場(chǎng)設(shè)有自助服務(wù)專(zhuān)柜，乘客可以領(lǐng)取機(jī)票、選擇座位、辦理貴賓休息室出入證，已經(jīng)在國(guó)泰網(wǎng)站上預(yù)辦了登機(jī)手續(xù)的乘客也可以使用這個(gè)專(zhuān)柜來(lái)領(lǐng)取登機(jī)牌，從而真正實(shí)現(xiàn)常規(guī)機(jī)場(chǎng)手續(xù)的完全數(shù)字化；國(guó)泰從世界各地招空姐，譬如飛日本的航線(xiàn)會(huì)聘請(qǐng)日本空姐，而且要求各個(gè)航線(xiàn)的空姐都必須是雙語(yǔ)型的，一個(gè)是英語(yǔ)，另一個(gè)是抵達(dá)地的母語(yǔ)，目的是能更好地理解乘客的需要，讓乘客有歸家的感覺(jué)；機(jī)上娛樂(lè)方式豐富多彩，電視、電影、游戲、報(bào)刊等，種類(lèi)多樣，中國(guó)主流電影備有英語(yǔ)配音及中文字幕；飲食服務(wù)更是令人贊嘆——單單是機(jī)上提供的高質(zhì)量紅酒就多達(dá)40余種。　　有了好的產(chǎn)品和服務(wù)，如何讓“地球人都知道”，這顯然是值得濃墨重彩的一筆。國(guó)泰的品牌傳播活動(dòng)極具系統(tǒng)性，一招一式，環(huán)環(huán)相扣，連綿不絕，知名度較高的促銷(xiāo)宣傳活動(dòng)比比皆是。例如，與香港知名食府?dāng)y手開(kāi)展 “中華美食篇”活動(dòng)，聯(lián)合“寰宇一家”聯(lián)盟伙伴和其他企業(yè)的“亞洲萬(wàn)里航”常旅客項(xiàng)目， “國(guó)泰航空非洲野外體驗(yàn)”活動(dòng)、贊助雅士谷香港日賽馬等等。每期推廣活動(dòng)主題鮮明，而且常常是電視廣告揭開(kāi)序幕，印刷廣告、網(wǎng)絡(luò)廣告、戶(hù)外廣告齊頭并進(jìn)，立體進(jìn)攻?！　∫惠喗右惠嗈Z轟烈烈、熱熱鬧鬧的品牌推廣活動(dòng)做完了，企業(yè)的品牌形象是不是成功得以確立和鞏固？國(guó)泰作為一家國(guó)際性航空公司，超過(guò)80％以上的乘客以香港為中轉(zhuǎn)站，乘客遍布全球。各地區(qū)乘客心目中的國(guó)泰品牌形象是否和國(guó)泰的標(biāo)識(shí)一致？國(guó)泰品牌在乘客心目中的實(shí)際狀態(tài)如何？為此，國(guó)泰設(shè)立了一套可以量化分析品牌實(shí)態(tài)的體系?！　≡擉w系由顧客滿(mǎn)意度調(diào)查和Commstrack調(diào)查構(gòu)成。Commstrack調(diào)查度量的范疇包括：一般乘客對(duì)國(guó)泰航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的認(rèn)識(shí)、顧客是否愿意乘坐國(guó)泰飛機(jī)進(jìn)出亞洲、國(guó)泰的品牌形象以及主要航空公司在各地市場(chǎng)的優(yōu)劣項(xiàng)、業(yè)界環(huán)境的變化及對(duì)國(guó)泰的影響等。這樣的調(diào)查國(guó)泰每年都進(jìn)行兩次，每次調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容都不盡相同，而且每次調(diào)查結(jié)果會(huì)被制作成和國(guó)泰的12個(gè)主要業(yè)務(wù)地區(qū)相對(duì)應(yīng)的12份地區(qū)性品牌報(bào)告，并遞交給所有有關(guān)部門(mén)的主管?！　×己玫奈C(jī)應(yīng)變能力　　在特殊時(shí)刻為品牌增色　　“非典”無(wú)疑是對(duì)世界航空業(yè)的一次重創(chuàng)。據(jù)國(guó)際航空運(yùn)輸協(xié)會(huì)（IATA）統(tǒng)計(jì)，僅2003年4月一個(gè)月，%，受“非典”%，處于“非典”重災(zāi)區(qū)的國(guó)泰2003上半年虧損額更是高達(dá)12億港元。然而，到2003年底，國(guó)泰迅速轉(zhuǎn)虧為盈，并在當(dāng)年世界旅游大獎(jiǎng)選舉中第四年蟬聯(lián)“亞洲最佳航空公司”殊榮，在Skytrax的全球評(píng)選中被評(píng)為“2003年全球最佳航空公司”。在特定環(huán)境下取得如此驕人的成績(jī)，無(wú)疑為國(guó)泰這一超級(jí)品牌再度增色?！　∑髽I(yè)危機(jī)應(yīng)變策劃部是國(guó)泰的常設(shè)部門(mén)，其下有即時(shí)支援組、危機(jī)支援計(jì)劃培訓(xùn)處等機(jī)構(gòu)。國(guó)泰將應(yīng)急事件分成3個(gè)等級(jí)，不同的等級(jí)相應(yīng)要?jiǎng)訂T不同的資源。當(dāng)應(yīng)急事件發(fā)生后，該部門(mén)會(huì)根據(jù)有關(guān)的信息快速?zèng)Q定事件的級(jí)別，并決定是否啟動(dòng)應(yīng)急程序。當(dāng)應(yīng)急程序啟動(dòng)后，各個(gè)有關(guān)單位的負(fù)責(zé)人會(huì)以最快的速度開(kāi)會(huì)制定出處理方案。每年，國(guó)泰都要與香港機(jī)場(chǎng)管理局合作進(jìn)行一次應(yīng)急演練，國(guó)泰內(nèi)部自己也要組織兩次應(yīng)急演練?！　?guó)泰一直都非常重視利用高科技提高管理的效率和水平，在危機(jī)管理上也不例外。例如，在其內(nèi)部管理系統(tǒng)IntraCX里，開(kāi)設(shè)有“Operation amp。 Crisis”欄目，為參與危機(jī)管理和危機(jī)應(yīng)變策劃的員工提供了一個(gè)動(dòng)態(tài)、不斷更新的中央化的資料庫(kù)。也正是因?yàn)橛羞@套完善的預(yù)警體系，國(guó)泰才得以臨危不亂。　　除了機(jī)構(gòu)設(shè)置和預(yù)警體系的支持以外，國(guó)泰在“非典”期間還采取了一系列緊急應(yīng)變措施，以維持服務(wù)，保留現(xiàn)金儲(chǔ)備，將開(kāi)支減至最低。以成本控制為例，“非典”期間“國(guó)泰”曾一度停飛近半數(shù)的航班，啟動(dòng)輪休無(wú)薪假制度，所有員工要在2003年6月至9月的4個(gè)月內(nèi)，共放4周的無(wú)薪假期，連公司主席也不例外。同時(shí)，國(guó)泰將減員節(jié)流視為一項(xiàng)全員運(yùn)動(dòng)在企業(yè)里推行，推出“我建議”（“iSuggest”）活動(dòng)，鼓勵(lì)員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，渡過(guò)難關(guān)。不到一個(gè)月時(shí)間，收到 550份建議書(shū)，其中有42項(xiàng)立即為管理層所采納，每年可節(jié)省開(kāi)支300多萬(wàn)港元。由于在“非典”期間卓有成效，這項(xiàng)活動(dòng)在國(guó)泰一直被推行至今。例如，一項(xiàng)來(lái)自工程部員工的建議是：飛機(jī)降落時(shí)，機(jī)尾兩盞照亮公司標(biāo)志的燈，完全可以熄滅。僅這一建議就能每年節(jié)省50萬(wàn)港元?！　「y能可貴的是，面對(duì)業(yè)務(wù)的緊縮，國(guó)泰并沒(méi)像一些企業(yè)那樣裁減人員，而是積極利用這段意外的“空放”時(shí)間，加緊員工培訓(xùn)，提高自己。這種積極樂(lè)觀的態(tài)度和理性的危機(jī)管理藝術(shù)，使得國(guó)泰在“非典”后的9月份就全面恢復(fù)航線(xiàn)，客運(yùn)量急速攀升，加上貨運(yùn)量持續(xù)的良好業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈的奇跡。這使得國(guó)泰在2003年底《投資者關(guān)系》亞洲區(qū)頒獎(jiǎng)典禮上榮獲“最佳整體投資者關(guān)系杰出大獎(jiǎng)”及“最佳危機(jī)管理獎(jiǎng)”—任何一個(gè)專(zhuān)業(yè)的獎(jiǎng)?wù)露荚跒檎麄€(gè)國(guó)泰品牌增輝添彩。　　“最佳機(jī)上廣播娛樂(lè)”、“最佳機(jī)上視像節(jié)目——短途航線(xiàn)”、“全球最佳頭等客艙”、“全球最佳機(jī)上科技運(yùn)用”、 “2003年全球最佳航空公司”、 “最優(yōu)越航空公司”； “2004年亞洲白金超級(jí)名牌”……成就太多，羅列已經(jīng)失去意義。惟一不可否認(rèn)的是，品牌已成為國(guó)泰最有價(jià)值的資產(chǎn)。　　企業(yè)成功再造的方法和原則　　關(guān)注戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)負(fù)債表　　根據(jù)羅蘭貝格公司以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為只有全面的企業(yè)再造計(jì)劃才可以保證長(zhǎng)期的成功。運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和財(cái)務(wù)重組必須建立在清晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上才可以保證合理有效的調(diào)整：　　戰(zhàn)略定位：航空公司進(jìn)行明確定位；　　運(yùn)營(yíng)優(yōu)化：改進(jìn)成本結(jié)構(gòu)并提高利潤(rùn)；　　財(cái)務(wù)重組：提高公司資產(chǎn)的流動(dòng)性并改進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)；　　實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)再造的10項(xiàng)原則　?。哼@主要包括對(duì)其航空公司內(nèi)部狀況、外部狀況進(jìn)行迅速、系統(tǒng)和徹底的分析，確定產(chǎn)生問(wèn)題的真正原因?！　。诒M可能短的時(shí)間內(nèi)提高利潤(rùn)率和流動(dòng)性，并體現(xiàn)變革的效果：在航空公司的企業(yè)再造中速度至關(guān)重要，因?yàn)樗蝾櫩?、員工和銀行傳遞了有利的信息?！　　⑦\(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略重組計(jì)劃： 一個(gè)令人信服的計(jì)劃必須明確所要采取的措施以及可能造成的所有影響，并且必須是一份完整的商業(yè)計(jì)劃?！　。耗繕?biāo)必須根據(jù)行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的公司制定。　　：完整的商業(yè)計(jì)劃必須包括損益表、資產(chǎn)平衡表和現(xiàn)金流量表?！　。哼@意味著將整體的措施細(xì)分為具體的步驟，明確分配任務(wù)并確定期限。　　，共同制定正確的行動(dòng)計(jì)劃：給予多功能項(xiàng)目組實(shí)施的權(quán)力，最好由外部中立的咨詢(xún)顧問(wèn)給予支持。在任何情況下，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)一定的原則建立，防止建立小團(tuán)體?！　。航㈨?xiàng)目控制體系，監(jiān)督項(xiàng)目的期限和項(xiàng)目結(jié)果，確保項(xiàng)目沒(méi)有偏離方向或者在偏離的情況下盡快回到正軌?！　。ü蓶|、貸款者和員工）的積極性并樹(shù)立信心：只有所有利益主體齊心協(xié)力、共同參與，企業(yè)才可以真正實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)?！　?：如果需要打破一個(gè)公司內(nèi)部舊的習(xí)慣和程序，就必須得到高層管理者的有力支持，否則舊的習(xí)慣無(wú)法被打破，企業(yè)再造也不會(huì)取得成功?！　〉统杀緫?zhàn)略實(shí)施 美國(guó)西南航 讓成本低到能和汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)　　文王小瑛　　面對(duì)一個(gè)發(fā)育較為成熟、但普遍保持較高利潤(rùn)的市場(chǎng)，你會(huì)選擇什么樣的方式進(jìn)入？也許，降低成本、采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)是你的第一反應(yīng)。但是如果這個(gè)行業(yè)固定成本達(dá)到60％左右，你選擇的細(xì)分市場(chǎng)平均成本又高于行業(yè)平均成本，你又如何用低價(jià)取勝？　　美國(guó)西南航空公司（簡(jiǎn)稱(chēng)西南航）就是這樣一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國(guó)的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤(rùn)和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。更值得敬佩的是，無(wú)論在機(jī)票價(jià)格戰(zhàn)或經(jīng)濟(jì)衰退的年份，還是在遇到石油危機(jī)、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)、“911”事件抑或其他意想不到的災(zāi)難之時(shí)，其優(yōu)秀的表現(xiàn)都一如既往。　　不一樣的定位成就不一樣的業(yè)績(jī)　　上世紀(jì)70年代，美國(guó)的航空業(yè)已經(jīng)比較成熟，利潤(rùn)較高的長(zhǎng)途航線(xiàn)基本被瓜分完畢，新進(jìn)入者很難找到立足的縫隙；短途航線(xiàn)則因單位成本高、利潤(rùn)薄而無(wú)人去做。在這種情況下，成立不久的西南航審時(shí)度勢(shì)，選擇了把汽車(chē)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的短途運(yùn)輸市場(chǎng)，這一別出心裁的想法實(shí)現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競(jìng)爭(zhēng)，從而開(kāi)辟了一個(gè)新的巨大的市場(chǎng)。 “我們的對(duì)手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特車(chē)、克萊斯勒車(chē)、豐田車(chē)、尼桑車(chē)展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上來(lái)”，西南航的操刀者赫伯凱萊赫這樣解釋道?！?