【正文】 商業(yè)維護(hù)公司的總裁在機(jī)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)主持每日碰頭會(huì)，艱難地啟動(dòng)了精益項(xiàng)目?！　」芾韺雍途胬砟?。團(tuán)隊(duì)能直觀地統(tǒng)計(jì)完工時(shí)間。工人們利用這些看板（在整個(gè)小組中進(jìn)行直觀式溝通）來(lái)迅速傳遞有關(guān)工作進(jìn)度的信息。在精益型的“A檢”中，機(jī)庫(kù)地面上的記號(hào)告訴牽引車司機(jī)和機(jī)械師飛機(jī)的?？课恢谩⒃O(shè)備的擺放位置和工人的操作位置。過(guò)去，這是維修業(yè)務(wù)的新鮮事物。同時(shí)，按需補(bǔ)充物料（由看板信號(hào)實(shí)現(xiàn)，直接將上游工作與實(shí)際使用情況結(jié)合起來(lái)）鎖定了替換部件數(shù)量，最大程度地降低了突發(fā)事件的產(chǎn)生。標(biāo)準(zhǔn)的竣工時(shí)間和能產(chǎn)生最佳質(zhì)量的工作順序能幫助經(jīng)營(yíng)者對(duì)工人進(jìn)行分工并平衡他們的工作量，以便使他們?cè)诿客淼睦小癆檢”中能指導(dǎo)飛機(jī)的移動(dòng)（在仔細(xì)規(guī)劃的精益系統(tǒng)中，每個(gè)人都知道一架波音767什么時(shí)候進(jìn)庫(kù)、什么時(shí)候離開，譬如，2小時(shí)40分鐘后離開）。在工作過(guò)程中，他們記錄下流程的任何缺陷并加以完善。機(jī)械師不用走到一旁尋找工具。僅僅通過(guò)避免搜尋零部件、工具和文件，航空公司就可以將維修業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率提高30%以上。如替代型過(guò)濾器等預(yù)先放置好的部件能消除錯(cuò)誤根源，因?yàn)檫@樣做能確保機(jī)械師在修理時(shí)不會(huì)忽視它們。例如在“A檢”期間，他們有時(shí)用兩名員工為飛機(jī)部件加油，操作手動(dòng)加油槍，而只需一名員工操作的一臺(tái)液壓設(shè)備卻在角落里閑置著?！　∵@種知識(shí)幫助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)和設(shè)計(jì)工作場(chǎng)所。一種更好的更換燈泡的系統(tǒng)使目前所有不可預(yù)測(cè)的“A檢”操作都變成了常規(guī)操作。其中，將近1/4的工作是維護(hù)機(jī)翼，大體僅涉及4個(gè)領(lǐng)域。采用精益運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)首先要求組織按照其“客戶”的需求模式搜索訂單（在本例中是航班運(yùn)營(yíng)）。所有這些工作的目的只有一個(gè)，那就是解決一切突發(fā)問(wèn)題，讓飛機(jī)在第二天早上能重上藍(lán)天。不妨設(shè)想一下這樣一種場(chǎng)景：一架飛機(jī)深夜緩緩滑行進(jìn)入機(jī)庫(kù)，調(diào)度員以“工作卡片”的形式列出有待完成的任務(wù)清單并協(xié)調(diào)工裝、備件和人員配備；工程師確定工時(shí)等工作量；物料管理和控制系統(tǒng)等支持性部門和車間負(fù)責(zé)提供零部件。各國(guó)的航空業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)制定所有維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)并規(guī)定滿足這些標(biāo)準(zhǔn)所需具備的技術(shù)能力。維護(hù)從航班起降間對(duì)飛機(jī)的“速檢”到每飛行500小時(shí)歷時(shí)1個(gè)晚上的“A檢”，再到與波音或空中客車規(guī)模相當(dāng)?shù)拇笮蜋z修不一而足。由于維護(hù)具有（或者缺乏）及時(shí)為飛機(jī)提供服務(wù)的能力，對(duì)航空公司其他運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目有著相當(dāng)大的波及效應(yīng)。航空公司在這方面則剛剛開始起步。豐田早在50年前就開始實(shí)施精益生產(chǎn)，但它只是在20世紀(jì)70年代才達(dá)到了大家公認(rèn)的精益境界。那么，航空公司的精益運(yùn)營(yíng)究竟是什么？如何來(lái)實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)呢？　　來(lái)自前線的觀點(diǎn)　　組織在實(shí)施精益方法的過(guò)程中，以獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)和理念體現(xiàn)其核心原則。我們?cè)谝患夜究吹絻擅麢C(jī)械師使用兩種不同的工具來(lái)拆除飛機(jī)機(jī)身下側(cè)的一塊面板，其中一種工具的效率只有另一種的一半。厚厚的操作手冊(cè)將工作任務(wù)規(guī)定得清清楚楚，但卻沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化程序、受理時(shí)間或最佳做法。在部分維修車間，機(jī)械師20%～30%的時(shí)間用于休息。在維修庫(kù)，機(jī)械師在尋找零部件上花費(fèi)的時(shí)間多于真正修理飛機(jī)的時(shí)間。由于缺乏人手，抵達(dá)旅客只能沮喪地望著行李輸送帶連續(xù)半個(gè)小時(shí)空無(wú)一物而毫無(wú)辦法。而在這些表面現(xiàn)象的背后存在著真正耐人尋味的問(wèn)題：價(jià)值2000萬(wàn)美元的發(fā)動(dòng)機(jī)在長(zhǎng)距離航線中連續(xù)40天疲勞過(guò)度；機(jī)庫(kù)由于布局糟糕而混亂不堪；。浪費(fèi)現(xiàn)象首推飛機(jī)和其他基礎(chǔ)設(shè)施的使用率（往往不到50%）?！　”M管航空公司開展了很多降低成本的工作，但依然存在大量被精益實(shí)踐者視為浪費(fèi)的現(xiàn)象。只有掌握精益原理的企業(yè)才能真正以不同方式看待事物。　　精益技巧的根本是四項(xiàng)原則：消除浪費(fèi)、控制變化、靈活機(jī)動(dòng)和人盡其用。航空業(yè)的相關(guān)飛機(jī)制造企業(yè)，如空中客車英國(guó)公司、波音、龐巴迪、洛克希德　　在上述所有原因中，運(yùn)作優(yōu)良的生產(chǎn)企業(yè)能為航空公司提供十分有益的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。其實(shí)正如工廠一樣，航空公司訂購(gòu)原材料、制定工作安排、派遣工人從事專業(yè)工作、承諾達(dá)到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并定期生產(chǎn)出產(chǎn)品，即提供服務(wù)和安全適航的航空器，兩者并無(wú)二致。面對(duì)航空業(yè)從歷史上最嚴(yán)重的蕭條中艱難復(fù)蘇的現(xiàn)實(shí)，航空公司應(yīng)盡快開始研究精益方法?！　≡谌魏涡袠I(yè)，只要采用精益技巧都會(huì)遇到困難，如怎樣讓高層管理認(rèn)同這一理念，怎樣建設(shè)人才庫(kù)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)精益項(xiàng)目，以及怎樣避免“挑挑揀揀”以工具包形式對(duì)待精益方法而最終無(wú)法解決問(wèn)題根源等等。實(shí)驗(yàn)取得了令人矚目的成果，令航空公司在行李承運(yùn)、乘客登機(jī)和客戶服務(wù)等其他領(lǐng)域存在的運(yùn)營(yíng)梗阻癥見到痊愈的曙光?！　÷氏冗M(jìn)行試驗(yàn)的航空公司將精益方法用于維修車間。被無(wú)數(shù)工業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)（包括工會(huì)以及受到政府高度管制的醫(yī)院和醫(yī)療設(shè)備制造企業(yè)）廣泛應(yīng)用的精益方法，非常適合應(yīng)對(duì)航空公司所面臨的挑戰(zhàn)。　　我們近期在數(shù)家航空公司的維護(hù)和其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的研究項(xiàng)目表明，這些航空公司能在持續(xù)改善成本和質(zhì)量業(yè)績(jī)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)領(lǐng)域的突破。在人類首次動(dòng)力飛行100周年之際，有必要開始試著以成熟的工業(yè)企業(yè)來(lái)看待航空公司，并采用制造業(yè)內(nèi)行之有效的通常做法來(lái)精簡(jiǎn)航空公司流程密集型的運(yùn)作活動(dòng)。其他工業(yè)中偉大的經(jīng)營(yíng)者都成功地解決了上述挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)了低成本、高質(zhì)量和客戶滿意度。同時(shí)，航線結(jié)構(gòu)、過(guò)剩運(yùn)能、定價(jià)和產(chǎn)出管理也讓他們應(yīng)接不暇 。即使是最杰出的、低成本運(yùn)營(yíng)的航空公司也存在諸多司空見慣的問(wèn)題:丟失旅客行李、閑置薪資不菲的員工、推遲離港時(shí)間，以及為曠日持久的由于飛機(jī)和其他代價(jià)昂貴的資產(chǎn)使用率過(guò)低而支付數(shù)十億美元等等。然而，它們往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)一般性的目標(biāo)。為什么航空業(yè)就與眾不同呢？　　航空公司的運(yùn)作呈現(xiàn)一種顯著的二元性。麥肯錫思考 航空公司運(yùn)營(yíng)中的隱含價(jià)值　　文　　個(gè)性營(yíng)銷的本質(zhì)在于通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新來(lái)引導(dǎo)市場(chǎng)，而非迎合市場(chǎng)，這是個(gè)性營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)和魅力所在。布蘭森很重視公關(guān)和推廣，他創(chuàng)造了無(wú)數(shù)甚至能夠吸引全球眼光的事件營(yíng)銷活動(dòng)，如開著坦克在皇家馬路上游行、在爭(zhēng)議和風(fēng)險(xiǎn)中簽約性愛(ài)手槍樂(lè)團(tuán)、駕著熱氣球橫渡大西洋、海灣戰(zhàn)爭(zhēng)期間派遣維珍集團(tuán)的飛機(jī)緊急飛往伊拉克接送英國(guó)人質(zhì)、幾乎全裸地出現(xiàn)在紐約時(shí)代廣場(chǎng)等等?！　鞑€(gè)性之香　　對(duì)于個(gè)性營(yíng)銷者而言，最后一步就是對(duì)品牌個(gè)性進(jìn)行深度的傳播，使得品牌個(gè)性成為占據(jù)潮頭的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　〔粌H如此，在一般航空公司常常會(huì)忽視的管理流程改進(jìn)上，維珍航空一直優(yōu)化到幾近作秀的地步。　　維珍航空獨(dú)樹一幟的行為正暗合此意。成功地尋找到了個(gè)性之根正是這家名不見經(jīng)傳的航空公司能夠擊敗眾多老牌的航空公司，被評(píng)為世界上最令顧客滿意的航空公司的奧秘所在?！　ふ覀€(gè)性之根　　對(duì)于個(gè)性營(yíng)銷者而言，他們的首要任務(wù)是尋找品牌個(gè)性在哪里，品牌個(gè)性常常由四個(gè)元素構(gòu)成：個(gè)性化顧客、個(gè)性化需求、個(gè)性化產(chǎn)品、個(gè)性化區(qū)域。英國(guó)棕櫚和維珍航空無(wú)疑是其中的代表。一直以來(lái)大家都在抱怨?fàn)I銷同質(zhì)化，卻不知這些扼殺創(chuàng)新的僵化模式是癥因所在。）個(gè)性營(yíng)銷三部曲　　文　　（本文作者Robert Frank 系麥肯錫舊金山分公司副董事；Jeffrey George是麥肯錫舊金山分公司咨詢顧問(wèn)；Laxman Narasimhan是麥肯錫舊金山分公司董事。　　* * *　　價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)改變了消費(fèi)者對(duì)于質(zhì)量和價(jià)格取舍之間的期待。精益運(yùn)營(yíng)的舉措可能會(huì)在更多的行業(yè)出現(xiàn)。在零售業(yè)，這種方法使缺貨率降低了20％～75％，庫(kù)存需求降低10％～30％，并且令商店員工得以重新把時(shí)間都放在和顧客打交道的活動(dòng)上，因而使得單店銷售額上升了5～10個(gè)百分點(diǎn)。由于許多價(jià)值型公司處于經(jīng)濟(jì)效能不斷增強(qiáng)的良性循環(huán)之中，主流公司不可能通過(guò)一次性大幅度成本削減舉措來(lái)追上價(jià)值型公司或者與它們同步，相反，主流公司需要進(jìn)行持續(xù)不斷的提高，豐田公司精益生產(chǎn)的方法會(huì)在不同的行業(yè)發(fā)揮越來(lái)越重要的作用，這種方法致力于堅(jiān)持不懈地在降低成本的同時(shí)提高質(zhì)量。例如，在同樣以價(jià)值為導(dǎo)向的日本公司的競(jìng)爭(zhēng)中，美國(guó)的汽車制造商發(fā)現(xiàn)了鼓吹全線折扣的缺陷，盡管這種方法可以向顧客傳達(dá)價(jià)值，但同時(shí)也影響了未來(lái)的利潤(rùn)率，因?yàn)樗T導(dǎo)顧客等到汽車降價(jià)時(shí)才進(jìn)行購(gòu)買。對(duì)于“特價(jià)商品”的大肆廣告和使用簡(jiǎn)單醒目的大標(biāo)志牌能夠讓零售商獲得提供價(jià)值的名聲，這些可能會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)上更加顯著的一個(gè)特色。提供與價(jià)值型公司相當(dāng)甚至更低的價(jià)格，就像Kmart 曾經(jīng)短暫嘗試的那樣，并不一定有助于其打敗那些因提供最低價(jià)格而名聲遠(yuǎn)揚(yáng)的公司，從而贏得消費(fèi)者的青睞。　　執(zhí)行力　　價(jià)值型公司同樣強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，尤其是在價(jià)格和成本方面。在其他案例中，這樣的試驗(yàn)可能涉及向新的領(lǐng)域拓展。因此在以價(jià)值為基礎(chǔ)的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的特色就是需要在商品服務(wù)的種類和形式方面進(jìn)行大量的試驗(yàn)以找到一個(gè)獲勝的公式。這些措施幫助Walgreens公司的銷售額翻了一番，從1998年的150億美元上升到2002年的320億美元，并且從1999年起單店銷售額始終保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。為了保護(hù)藥品的銷售，該公司推出了一套簡(jiǎn)單的電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂系統(tǒng)，這樣在全國(guó)不同的地方之間就變得非常容易。Walgreens迅速擴(kuò)張，它的店鋪遍地開花，但它同時(shí)一直確保大部分店鋪都位于容易停車的街角處?！　□r明特色　　為了對(duì)抗價(jià)值型公司，必須瞄準(zhǔn)其商業(yè)模式被其他公司采取對(duì)策所利用的軟肋。診斷出公司在哪些方面存在能力不足，然后快速建立起這些技能將成為很大的挑戰(zhàn)。一些公司也尋求在執(zhí)行力方面提高水平，尤其是在價(jià)格觀念和降低成本等方面，這些在和價(jià)值型公司的競(jìng)爭(zhēng)中非常關(guān)鍵。當(dāng)它們創(chuàng)造出引人注目的股東價(jià)值后，它們也引發(fā)了競(jìng)爭(zhēng)性的反應(yīng) (見圖)。例如，我們?cè)谶_(dá)拉斯日用品零售市場(chǎng)所做的調(diào)查顯示，價(jià)值型日用品商店對(duì)年輕消費(fèi)者的滲透率高于年長(zhǎng)者（35歲以下人群的滲透率是21％，35 歲以上為17％）。不過(guò)，盡管為低價(jià)而不得不做的犧牲還會(huì)繼續(xù)影響消費(fèi)者向價(jià)值行進(jìn)的速度和廣度，低成本公司已經(jīng)開始顯示了卓越的適應(yīng)和贏得消費(fèi)者忠誠(chéng)度的能力：例如，Target公司的“低價(jià)時(shí)裝“戰(zhàn)略已經(jīng)被證明在各個(gè)收入水平的城鄉(xiāng)消費(fèi)者中都獲得了成功?！　∽詈?，值得一提的是來(lái)自消費(fèi)者對(duì)價(jià)值型公司擴(kuò)張的限制：驅(qū)車前往沃爾瑪需要不少時(shí)間，西南航空公司的低價(jià)機(jī)票不能提供指定的座位，而且分析家們相信還是有足夠多的人們通常希望飛往比較方便的法蘭克福主機(jī)場(chǎng)，而不是60英里（100公里）開外的Ryanair39。另外，最近美國(guó)一些州和地方政府幫助其員工從加拿大購(gòu)買低成本藥品的做法集中反映了市場(chǎng)力量挑戰(zhàn)某些政策的能力。醫(yī)藥、生物科技和醫(yī)療器械等行業(yè)面臨健康和安全方面的壓力，必須通過(guò)耗時(shí)耗財(cái)?shù)恼畬徟^(guò)程，通過(guò)這個(gè)審批過(guò)程需要有高技能高工資的人員和巨額的研發(fā)經(jīng)費(fèi)支持，這些都不是價(jià)值型公司的常規(guī)做法。例如，法律限制新的公司進(jìn)入汽車銷售和酒精飲料分銷的領(lǐng)域。在類似的行業(yè)，隨著信息障礙逐漸降低，我們可能正在開始走上更加以價(jià)值為導(dǎo)向的長(zhǎng)路。例如，由于很少有消費(fèi)者會(huì)在沒(méi)有實(shí)地看過(guò)的情況下購(gòu)買房地產(chǎn)，因此低成本的網(wǎng)上房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)和類似的價(jià)值型公司在這個(gè)市場(chǎng)上的滲透能力可能就會(huì)受限。廉價(jià)勞動(dòng)力是另外一個(gè)重要的資源，沃爾瑪一直沒(méi)有成立工會(huì)組織，隨著它的規(guī)模日漸龐大，它開始經(jīng)歷一些勞動(dòng)力方面的問(wèn)題可能不是碰巧發(fā)生的。同樣地，航空公司也需要登機(jī)口，在大部分航空樞紐港這是非常珍貴的一種資源。　　讓我們來(lái)看看資源方面的限制，在這里資源被寬泛地定義為開展業(yè)務(wù)所必需的房產(chǎn)、自然資源、人力和其他資產(chǎn)?？雌饋?lái)這些方面的限制是惟一能夠制約價(jià)值型公司在其他的行業(yè)發(fā)展起來(lái)或者在它們已經(jīng)存在的行業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大的約束條件。s、Target和沃爾瑪這樣的價(jià)值型公司已經(jīng)在基礎(chǔ)服裝領(lǐng)域（如內(nèi)衣和襪子）獲得了接近大半的市場(chǎng)份額。　　價(jià)值型公司能走多遠(yuǎn)？ 　　價(jià)值型公司在各個(gè)市場(chǎng)和地區(qū)的普遍快速擴(kuò)張給各個(gè)行業(yè)的公司都提出了重要的問(wèn)題。自1997年以來(lái)，戴爾在美國(guó)的低端服務(wù)器市場(chǎng)份額已經(jīng)增至三倍，達(dá)到30％以上，已經(jīng)成為超過(guò)Gateway、惠普和IBM等對(duì)手的市場(chǎng)領(lǐng)袖?！　∵@種良性循環(huán)──更多的客戶，更高的效率，更優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效能──為價(jià)值型公司創(chuàng)造了進(jìn)入新的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的真正機(jī)會(huì)。在個(gè)人電腦行業(yè)，戴爾電腦在供應(yīng)鏈效率方面的早期優(yōu)勢(shì)幫助它在進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)還能夠獲得可觀的利潤(rùn)并投資于改善同客戶互動(dòng)的方式（例如，戴爾強(qiáng)調(diào)對(duì)其已經(jīng)擁有卓越能力的銷售代表進(jìn)行培訓(xùn)，以幫助他們更好地滿足客戶的需求）。和主流航空公司相比，西南航空公司和 Ryanair公司的每座位里數(shù)成本（CASM）至少低30％。s贏得了美國(guó)服裝零售市場(chǎng)的份額，歐洲市場(chǎng)領(lǐng)先的低價(jià)商場(chǎng)Aldi、ASDA（現(xiàn)在已經(jīng)屬于沃爾瑪）以及Lidl正在把它們較低的成本和更高的銷售效率轉(zhuǎn)化為超常的經(jīng)濟(jì)效能。　　沃爾瑪超群的店鋪經(jīng)濟(jì)效能使得它可以進(jìn)一步降低價(jià)格和在店鋪樓層雇傭更多的員工。與一般所認(rèn)為的相反，由于沃爾瑪有較高比例的店鋪是開在工資水平較低的郊區(qū)，沃爾瑪相對(duì)于大部分主流日用品零售商的成本優(yōu)勢(shì)只有不到1/3是來(lái)自于雇傭低成本和沒(méi)有工會(huì)組織的勞動(dòng)力。在美國(guó)日用品零售行業(yè)市場(chǎng)份額領(lǐng)先的沃爾瑪公司，利用較低的價(jià)格吸引到來(lái)自更廣闊區(qū)域的消費(fèi)者，而它的主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就無(wú)法做到這一點(diǎn)。缺乏相似生產(chǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不得不降低其產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，或者進(jìn)一步拉大價(jià)格的差距，這樣就更加增強(qiáng)了價(jià)值型公司的優(yōu)勢(shì)。顧客流量增大意味著生產(chǎn)率顯著提高，例如，在零售業(yè)表現(xiàn)為每平方英尺或者技術(shù)領(lǐng)域每名員工的銷售額提高。同樣的市場(chǎng)變化也正發(fā)生在個(gè)人電腦行業(yè)，市場(chǎng)領(lǐng)先者戴爾電腦現(xiàn)在有80％的銷售額來(lái)自于政府、教育部門和大公司客戶?！　∫匀沼闷妨闶酆蛡€(gè)人電腦行業(yè)為例，根據(jù)麥肯錫公司的研究，在日用品零售行業(yè)，美國(guó)一些市場(chǎng)的消費(fèi)者現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)為沃爾瑪提供“質(zhì)量相當(dāng)?shù)男迈r食品”和擁有“良好的商店品牌”—這兩點(diǎn)正是促使消費(fèi)者做出購(gòu)買選擇的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，也是原本被看做是沃爾瑪弱項(xiàng)的兩方面?！　r(jià)值型公司的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，消費(fèi)者改變了對(duì)它們所提供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的印象。低價(jià)經(jīng)紀(jì)公司如ETrade通過(guò)控制服務(wù)種類，降低人力成本和巧妙的技術(shù)應(yīng)用得以發(fā)展壯大。沃爾瑪公司則將完善配送、改進(jìn)采購(gòu)、加強(qiáng)與供應(yīng)商關(guān)系以及提高生產(chǎn)率等進(jìn)行有機(jī)整合。首先是其顯著的成本優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)同時(shí)來(lái)自于行業(yè)特有領(lǐng)域和公司強(qiáng)大的執(zhí)行力。在和價(jià)值型公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，傳統(tǒng)公司不能在任何一個(gè)環(huán)節(jié)松懈。有效的定價(jià)意味著展開一筆又一筆交易的觀念轉(zhuǎn)變戰(zhàn)，以贏得那些天生就認(rèn)為價(jià)值型的公司總是更便宜的消費(fèi)者。要想在以價(jià)值為基礎(chǔ)的市場(chǎng)上獲得成功，就需要對(duì)這些永恒的戰(zhàn)略加大強(qiáng)度和專注程度，然后加以完美無(wú)瑕的執(zhí)行貫徹。今天，越來(lái)越多行業(yè)中的價(jià)值導(dǎo)向型公司從僅僅依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到在質(zhì)量、服務(wù)和方便