【文章內容簡介】 人把評價中心技術應用到企業(yè)當中來，這個鼻祖是美國的ATamp。T，當時有兩個人，一個叫做道格拉斯布雷，一個做白哈姆，這兩個人當時受雇于美國的ATamp。T，也就是今天的貝爾。在貝爾，他們兩個負責一個項目，叫做管理進步研究計劃MPS，這個管理進步研究計劃實際上是為了預測一下員工在貝爾當中，他整個的職業(yè)發(fā)展的潛力是什么，哪些員工能夠被提升？他們測試了400多個剛剛進入公司的大學生以及一些基層的員工。他們用了十多項方法做測試，做完測試后報告并沒有馬上公布出來，而是鎖到了保險柜里面，到了1965年， 8年過去了，他們把報告拿出來，把報告跟實際的升遷狀況做一個對比，結果發(fā)現在那些被提升的人當中，有80%的人已經預見到了，在那些沒有被提升的人當中，有90%的人已經預見到這個人不大可能被提升。在所有的測評方法當中，應該說評價中心的效度的準確度都是最高的。（五）360度評價很多企業(yè)都應用過這種方式。360度評價本身在國內理論層面上還存在著很多的爭議，在實踐方面大家反映也各不一致，有的單位認為，360度評價就是一個人在單位內部人際關系的晴雨表，如果一個人人緣好，360度評價出來的的分數都會比較高，如果一個人堅持原則，人緣不太好，基本上得分就不怎么高。中國人民大學的吳春波教授曾專門寫文章對360度這種方法進行過批判。在測評當中，我們應用360度評價這種方式其實更多的是從行為側面上，在各個不同的角度，對員工的行為表現進行了解。目前，在人才測評領域的測評方法上，已經出現了一個新的分水嶺，逐漸把測評方法分成兩個方向，一個方向是心理測驗內容，比較典型的比如能力測驗、興趣測驗、人格測驗、價值觀測驗等等，這些是以心理量表的形式來出現的，而另外一個方向叫做行為觀察力，我們更多的要去觀察被試者的行為。在行為觀察力的測驗當中，又分成兩個類別，一個是過程評定類，比如小組討論，我們是要過程的，我們要看被試者在討論過程當中行為展現是怎么樣的，還有一個叫結果評定類，結果評定類不需要太關注于過程，但是要關注結果。比如公文筐測驗，不太需要去關注他怎么處理公文，當然從測評目的的角度出發(fā)，不同的題目有不同的設計方式，絕大部分的公文筐測驗其實都是需要被試者把公文處理掉，我們最后看他處理意見以及他處理意見的依據、理由，所以我們更加關注的是結果而不是過程。所以在現在的這些測評方法當中，我們必須強調的是用行為觀察類的測評方法。這種方法在很多專家的效度研究當中，它的效度相對來說都是比較高的，明顯地要高于心理測驗，尤其是人格測驗。第四講 人才測評“是什么”（四）七、人才測評的流程測評之前要明確我們是要選人還是要培訓，這就有兩個不同的方向，一個是選拔性的測評，而另外一個是培訓性的測評。選拔性的測評更多的要關注能夠預測被試者未來績效的指標，能夠把在一個崗位上一般人跟那個績效比較優(yōu)異的人區(qū)別出來的一些指標。這些指標，有的可能是比較淺層面的，比如能力類的指標，但是也有一些可能是個性當中的、價值觀當中的、動機當中的一些比較深層次的指標。如果我們在開發(fā)性測評當中，我們要關注的是所有的對他的績效有直接影響的指標，但是這些指標應該是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人說一個人的性格是在他媽媽懷孕第五個月、第六個月的時候就已經養(yǎng)成了，這個時候我們要去改變他的性格不太可能，所以在培訓性測評當中，我們就不需要把性格、氣質等等這樣一些不容易改變的指標加進來。總之，測評的目的決定了測評的指標。測評的指標也決定了測評的方法。比如要測試一個人的文字能力，用面試的方法很顯然是不合適的，我們可以用工作樣本，比如秘書，讓他寫一個工作計劃，或寫一個報告。針對高層崗位的，我們可以用公文筐測驗，我們還可以用案例分析，這都是對他的文字能力進行測試的一些比較有效的方法。再比如要了解一個人的溝通能力，適合的方式比較多，比如面試、小組討論都可以，但是請注意，面試更多的是一對一的溝通，小組討論則不然，它是群體溝通模式，比如一個團隊有5到7個人，每個人的表現是不一樣的，都有各自的特點，他怎么跟不同特點的人打交道？有了測評方法后，再設計測評方案，也就是先測什么，然后測什么，再測什么。要有一套完整的方案?；驹瓌t：比如先用成本低的，再用成本高的；先用簡單的，再用復雜的；先用定性的，再用定量的。方法決定方案?？刂茰y評的過程比較簡單的就是標準化?！景咐坑幸淮挝以谡憬髮W做100多人的無領導小組討論，因為我是主考官，我不用坐在考場里面觀察記錄和打分，我就有時間到各個考場上面去看，因為那一次測試的規(guī)模比較大，從北京去的、從上海去的各地的測評專家聚集到那，總共十幾個測評的專家，我每到測試室現場的時候，我就特別注意聽考官的指導語，不同的考官，讀指導語的方式是不一樣的，測評當中，講究刺激反應模式，讓被試者刺激當中做出習慣性的反應，我們就能夠對他的素質進行深入地判斷。讀指導語本身是一種刺激，我們在整個的過程當中要注意測評過程當中的標準化，這種標準化包括指導語的標準化，包括題目的標準化、評價標準的標準化、評價程序的標準化。做完了幾個測評之后，需要對測評結果做一個分析。第一，是在單獨測驗上的分析，比如先對他進行面試，他在面試當中的表現怎么樣，他表示出來的能力特點怎樣，然后給他做了一個小組討論，他在小組討論當中的表現又如何。在這個時候，我們需要把測驗單獨進行分析。第二，我們需要基于他的勝任力的指標進行測驗的整合分析，比如溝通能力這個指標在面試當中怎么樣，在小組討論當中怎么樣，各自表現出來的特點是什么，我們要進行整合分析。所以，測評結果的分析是基于兩個層面上的。做完測試后，最終測評的結果需不需要跟被試者見面呢，說法不一。但一定要基于特定的測評的目的，比如要進行外部選拔，就無需說明為什么用他，為什么沒用他，但是如果是內部競聘，就需要反饋，我們不需要解釋別人為什么上去了，至少我們應該向被試者解釋他為什么被落選，為什么沒有競聘成功。他在測試過程當中，有哪些行為的表現，這些行為表現說明了什么，他自身的實際的素質跟崗位標準的要求有多大的差距，未來他應該往哪個方向上面去努力，應該向人家說明。如果沒有說明，會被員工認為是暗箱操作。所以測評結果的反饋對于整個測試的過程，對于考官的觀察記錄和評價的要求都是非常高的，一定是基于被試者在測試過程當中行為展現去做分析，而不是感覺怎么樣，不能談感覺，而要用大量的事實的信息來說服他。再比如我們在培訓測評當中，也是需要反饋的，比如員工的培訓需求分析當中，采用測評技術要注意，如果要從制定單位或者部門培訓計劃的角度出發(fā)，這個時候的反饋僅僅是對群體的數據做反饋，在整個被試者人群當中，大家共同的素質的缺陷在什么地方，共同需要提高的內容是什么，我們只有把這些共性的東西經過統(tǒng)計分析之后找出來，才能夠有針對性的去制定我們的培訓計劃。所以不同的測試目的，對反饋的要求是不一樣的。八、人才測評與人力資源管理在過去十幾年當中，我一直在考慮一個問題：為什么那么多人力資源管理者，幾年后有的人已經變成了副總裁，但有的人還在做人力資源經理？我一直在做深度的思考，最后得出來的結果是：想法。大部分人力資源管理者，他的80%的時間在做事務性的工作，填表格、簽字、寫報告、辦手續(xù)；而另外有些人在研究技術問題：我們工作分析做得不好，怎么做工作分析，如何能夠很順利在企業(yè)當中推進，怎樣讓我的選人水平提高；再有一種人，他研究的是企業(yè)戰(zhàn)略問題：人力資源這個工作應該怎樣有效地去支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。人力資源經理基本上可以分成三類：第一類事務性的，第二類技術性的，第三類戰(zhàn)略性的。2008年，人力資源新春報告會在人民大學舉行，當時萬科的董事長王石做了一個報告。我聽他報告的時候有一個切身的體會，就是萬科內部實現的是人力資源一票否決制，他的人力資源經理在萬科內部成長速度是最快的，萬科原來的人力資源總監(jiān)謝棟，現在已經做到萬科的三號人物，已經變成萬科的常務副總裁。在萬科內部實行人力資源的一票否決制，如果財務部門說OK，其他部門說OK，但是人力資源部門說NO，這個項目萬科一定是不做的。我們能不能成為一個成功的人力資源經理，其實很關鍵一點在于自身的想法，如果80%的時間，或100%的時間去處理那些事務性的工作，這種人叫做事務性的人力資源經理，再過五年、十年，可能做的還是同樣的工作；那些技術性的人力資源經理，可能會變成人力資源管理方面的專家，但是因為當你把這個企業(yè)人力資源管理過程當中所有的問題全部解決掉之后，你變成的是一個人力資源管理專家，但是你在企業(yè)內部不是一個非常稱職的管理者或者領導者，因為你忽略了一點，你沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去考慮問題。第三個層面的人力資源經理是最厲害的，我們把他叫做戰(zhàn)略參與型的人力資源經理。能不能夠邁上企業(yè)的決策圓桌，成為一個非常成功的人力資源的職業(yè)經理人，要學會做兩件事：第一，抬頭看天，第二，低頭看路，抬頭看天關注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，永遠用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來引導人力資源管理的工作，來制定企業(yè)的人力資源管理的規(guī)劃，把人力資源的規(guī)劃作為人力資源管理工作的出發(fā)點。第二個叫做低頭看路，關注技術。很多人力資源管理者不求甚解，當他遇到問題的時候，當他需要寫一個制度的時候，當他需要寫一個方案的時候，他習慣性的做法就是到網站的BBS當中，到互聯(lián)網的論壇當中去搜，尤其是做績效考核的時候一定到網上去找這個公司的績效考核的制度，那個公司績效考核的工具！人力資源發(fā)展到今天，我們已經到了后人力資源管理時代，中國第一個人力資源管理專業(yè)，于1992年開設在中國人民大學，在此之前的時代，叫做人事管理的時代，大家強調以事為中心，強調管理，第一個人力資源專業(yè)出現之后，我認為中國真正的進入到人力資源管理時代。到21世紀之初，我們在中國的大地上已經很難找出來一個沒有參加過培訓的人力資源經理，從1992年到2002年，我們用了10年的時間來完成整個社會對于人力資源管理觀念的認可和知識的普及。在這個階段，它是以人力資源管理的知識普及和觀念認可為代表的，以人為中心的時代。我們在前些年強調選人、育人、用人、留人，但是到今天情況已經變了，管理的重點似乎不應該是人，而是人身上所具有的素質。通用的前CEO杰克韋爾奇說：人力資源就是在公司里頭，替你工作的人和他們頭腦當中所有的想法和他們工作的能力。他強調的是他們頭腦當中的想法和他們在工作當中反映出的能力，也就是我們所關注的素質，其實現在管理的更多的是員工的素質，所以現在應該說迎來了以素質為核心的人力資源管理的時代。在以素質為核心的人力資源管理時代，一個非常普遍的特點是由于企業(yè)的戰(zhàn)略不同、企業(yè)文化不同、企業(yè)領導風格不同，所以導致每個企業(yè)對員工素質的個性化要求都是不一樣的，在這個時候，我們就需要考慮企業(yè)對員工核心的要求是什么。后人力資源管理時代，我們關注的是把前時代所學到的內容、知識、方法，應用到人力資源管理實踐當中，并且基于企業(yè)個性化的特點來進行創(chuàng)新、來進行實踐。創(chuàng)新和實踐就要基于以素質為核心，也有人把它叫做勝任力。很多人力資源管理同行往往抱怨老板不支持人力資源、不重視人力資源工作，我覺得背后有兩個原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是學人力資源管理科班，所以他不知道也沒這個意識，或者即使想支持，想重視，也無從下手，所以在這個時候責任在我們自身，我們沒有對老板進行教育，老板也是需要教育的，也是需要影響的。第二，由于不信任，所以不支持。老板并不是不信任你的人品，如果他不信任你，大概不會讓你坐在如此重要的一個位置上，他不信任的是你的能力，因為你用80%的時間在做那些事務性的工作，那些事務性的工作對于企業(yè)來說價值并不是很大。所以我們要想贏得老板的支持，自己首先要有想法，要學會抬頭看天，要學會低頭看路，對于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，永遠做到正確的去解讀，一定要知道老板的想法，然后用技術的形式實現老板的想法。另外，要關注人力資源管理的技術，這種技術實際上就源于我們自身孜孜不倦的追求。人才測評是人力資源管理者必須要掌握的一項技術，人才測評跟人力資源管理之間的關系是非常緊密的，它在人力資源戰(zhàn)略當中會有應用，比如進行內部需求供給的分析，要制定繼任者計劃，要進行崗位輪換，就應用測評技術。測評技術在培訓當中有兩大核心作用，第一大作用分析培訓需求，第二，充當培訓工具，情景模擬很多的方法，比如小組討論、公文筐、角色扮演，這些方法本身也是提升員工素質的非常有效的訓練工具。測評技術還可應用在績效、薪酬、員工關系管理當中，作為一個合格的人力資源管理者，必須要對測評的技術有深入地了解。第五講 人才測評測什么（一）一、人才測評要解決的幾個基本問題（1）測的對象是“人”還是“才”。（2）測的主體是人內在的心理的屬性。（3）測的目的是客觀實際與需求的比照，一方面是崗位的標準，而另外一個方面，是他實際的素質的水平，兩者進行比照。（4）測的基礎是標準，而不是模糊的感覺。二、多維人才標準原來我們政府對于人才是有界定的，它的界定比較簡單，原來中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國家管人有三條線，組織部管高級干部，人事局管一般干部，勞動局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個標準有很大的爭議。在80年代的時候，大家經常說：我們單位來了幾個大學生，那時候看大學生都看稀有動物一樣，因為物以稀為貴。但現在大學生多如牛毛，滿大街都是，人們不再覺得稀奇。所以隨著時間的變化，社會標準是不斷發(fā)生變化的。社會標準代表一種社會普遍的價值觀念，比如原來的著名職業(yè)經理人吳士宏，上一點年紀的人都知道她，但她現在已經淡出歷史舞臺已經有一段時間了，在90年代后期的時候，報紙上，尤其《北京青年報》，整版的有關吳士宏的介紹，她是一個傳奇人物，原來是北京椿樹醫(yī)院的一個護士。在80年代中后期的時候，年輕人都希望能夠出國發(fā)展，出國的渠道有兩個，第一是公派，到外頭去公干工作，第二去國外攻讀，但是那個時候，攻讀也是公派出去的，所以很多年輕人實現不了這種夢想，因為精英只是少數，所以這些人不約而同的選擇了跳板進外企的辦法，進了外企之后就有出國機會了?！景咐?】吳士宏就是那個歷史時期年輕人當中的一位，但是她在椿樹醫(yī)院做護士，沒有那個條件進外企，外企是沒