【文章內容簡介】 代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。人力資源職能的外包。隨著社會專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構,如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務,“外包”將是必然的結局,眾多的獵頭公司、培訓機構和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進行反思、轉型,將永遠逃脫不了“陪襯”的命運。二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型可借助“外腦”，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構。外部專業(yè)性的公司或機構擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢，可以迅速地實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓等手段，也可提升自己人力資源管理素質。第四篇：人力資源管理轉型人力資源管理轉型：從權力型到戰(zhàn)略型現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。文/謝克海傳統(tǒng)人事管理在具體事務上擁有強大的決定權，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結果、人員去留和職位升遷等?，F(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務的裁決權力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務的權力。企業(yè)戰(zhàn)略目標是人力資源管理的出發(fā)點與歸宿點人力資源管理的價值是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的核心能力，再進一步明確戰(zhàn)略目標對人力資源的需求，需要做哪些調整和補充。在此基礎上，與直線經(jīng)理（相關職能部門和下屬機構、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（見圖1）。根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財務結果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領導力的各級經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績驅動模型，如圖2所示。與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關注的是行政事務性工作。現(xiàn)代企業(yè)處在一個更加復雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務性工作的同時，將更多的工作內容轉向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。隨著人力資源管理工作內容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權力的事務性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務，如圖4所示。轉變組織架構，實現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻為了適應傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，人力資源部的組織架構也必須相應做出調整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務支持職能，如圖5所示。（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責是體系模式的研發(fā)建設，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。，為業(yè)務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經(jīng)理的合作伙伴。、基礎統(tǒng)計、檔案調配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構的形式有所不同，對大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負責，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團中，人力資源部門70%的責任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業(yè)務支持。集團公司的下屬企業(yè)人力資源部則側重于執(zhí)行即運營和業(yè)務支持?，F(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調整人力資源管理架構。方正集團的實踐方正集團的人力資源管理在戰(zhàn)略轉型過程中經(jīng)歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領導班子到任，當時整個企業(yè)的組織架構松散，集團總部沒有人權、事權和財權，所有二級公司獨立運作，各自為戰(zhàn)。為此，集團領導層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業(yè)務重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強主業(yè)的發(fā)展。配合集團戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發(fā)了培訓管理體系和技術人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉向溝通和關注，開始側重于關注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設、人才引進、士氣提升、培養(yǎng)、培訓和服務等工作，強調對干部隊伍、技術專家和核心骨干等重點人群的關注。2008年，方正集團人力資源工作完成轉型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質模式、員工士氣調查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調查分析等等。在組織架構上，方正集團組織架構分為集團、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團、所屬企業(yè)三級管理，相應的人力資源管理也分為集團層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責分工和權限劃分也有所不同。集團型企業(yè)人力資源管理的組織架構是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰(zhàn)略性和整體性的推動。集團人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(Ramp。D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊；業(yè)務支持職能(Business Partner Center)，負責推動人力資源管理體系和模式在企業(yè)內的落實工作，為業(yè)務部門提供各項客戶支持服務，充當直線經(jīng)理的合作伙伴；運營職能(Operational Center)，負責日常運營、基礎統(tǒng)計、檔案調配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰(zhàn)略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設。事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團人力資源主要是傳承方正集團的戰(zhàn)略思想，在方正集團大框架下進行任務目標分解，協(xié)