【文章內(nèi)容簡介】 和情感溝通能力。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。例如情感溝通能力，它在智力方面需要表達能力、理解能力、想像能力和思維能力。同時它還需要一定的情感和意志來支撐。也就是說，認知、情感和意志這幾個過程相互結(jié)合才能構(gòu)造出情感溝通能力，任何時候都要清醒地認識到，僅有智慧和經(jīng)驗是不夠的，必須還要有情感和意志。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。社會技能可以從身邊的小事情、眼前的實踐開始來進行鍛煉。管理作為一門科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個方面的。所以，它最大的獨特性在于它的實驗不是發(fā)生于實驗室內(nèi)的，不像物理和化學(xué)要準備必要的條件，在專門的實驗室里開始。管理學(xué)的實驗和創(chuàng)造可以從身邊的事做起，隨時隨地就可以開始。一個人完全可以通過觀察自己的生活、研究自己的行為來提高管理素養(yǎng)。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力西游記中的權(quán)力《西游記》是中國古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩?！段饔斡洝分v的是唐三藏西天取經(jīng)的故事，在三藏離開長安的時候，唐太宗李世民想給他派護送部隊，被他謝絕了，最后離開長安的時候是兩個仆人和一匹普通的馬。佛祖想到的是給三藏安排三個徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經(jīng)的團隊終于建立起來了。為什么要建立這個團隊呢，原因很簡單，唐三藏人單力孤、需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協(xié)作以集中更大的力量達到目標。團隊建立以后，三個徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標前進。西天取經(jīng)實際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪的時候都需要孫悟空上天、入地、下海去請神仙搬救兵，這就是管理中的一個重要規(guī)律——到組織外比強者更強部去尋求資源，外交能力的強大可以彌補自身的不足。孫悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因為三藏是如來大弟子轉(zhuǎn)世，這是他的身份；是個修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來欽定了的，這是獲得的外部支持；同時唐僧還有一個法寶，就是他會念緊箍咒，孫悟空不聽話的時候他可以念緊箍咒，這就是強制力。從這種身份、道德、授權(quán)、外部支持和強制力當(dāng)中，我們可以看到權(quán)力的最初來源。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個組織建立的起點。正因為人們的這種愿望組織才可以建立。但是簡單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個人群，是人員量的增加，還不能完全形成一個組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個質(zhì)的飛躍。這次質(zhì)的飛躍需要組織建立一個共同發(fā)展的目標，形成權(quán)力結(jié)構(gòu)。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等。總體來講，管理的邏輯發(fā)展是這樣進行的：第一，在生產(chǎn)生活中因個人力量的單薄而有了協(xié)作的愿望，從個體到組織的形成就是在這種愿望的支撐下完成的，這個階段需要解決做什么和需要誰的問題。第二，建立一個人群以后，如何讓這些人為了共同的目標努力，這是一個關(guān)鍵問題。為了解決這個問題，就需要著手于目標、結(jié)構(gòu)、權(quán)力方面的事情了。這是一個聽誰的和怎么去做的問題。第三，一旦某個組織開始運轉(zhuǎn)，朝著目標前進，這時候就需要評價激勵，確保組織者的效能和效率。這時候需要解決的問題主要是怎樣進行控制、貢獻者怎樣評價和回報的問題。在形成組織的過程中當(dāng)組織成員意見不一致的情況下，到底聽誰的，這個問題解決不好，組織就會陷于混亂，管理就無從談起，所以說組織是管理的基礎(chǔ)，權(quán)力是管理的原動力。 權(quán)力（1）一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。主要是用于決定組織內(nèi)部的資源分配和決定組織成員的行動。 權(quán)力具有向心性和二重性的特點。 權(quán)力的向心性是指權(quán)力總是趨向一個穩(wěn)定的中心。也就是說在一個組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個核心權(quán)力團隊的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個人作為核心來做決斷、主持大局。這種不均衡會帶來組織的穩(wěn)定，否則就會引起組織內(nèi)部的動蕩。在組織發(fā)展的過程中，一直存在著民主與集權(quán)的平衡問題。把權(quán)力完全放下去，下級就會各自為政，只考慮局部不考慮整體，組織的效率就會降低；權(quán)力完全集中起來，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調(diào)動下級的積極性，而且沒有了集體智慧的支持，決策容易出現(xiàn)偏差。這個問題是權(quán)力分配時的一個基本問題。它是權(quán)力向心性的具體表現(xiàn)。 第二講權(quán)力所謂權(quán)力的二重性是指同時存在著非正式權(quán)力和正式權(quán)力，并且這兩種權(quán)力是處在相互轉(zhuǎn)換之中的。我們在組織中經(jīng)常會看到這樣的情況，同樣是一個職位的中層干部，資歷深的總是比資歷淺的做事情更順利，活動能力更強。這個問題告訴我們在組織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來確定的。它是由影響力和與周圍人群的認同來確定的。一旦別人認同，權(quán)力也就確定了。組織內(nèi)存在非正式權(quán)力與正式權(quán)力的轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)換中，個人的魅力、影響力、知識和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見圖21)。 圖21權(quán)力的二重性可以通過一個例子來說明權(quán)力二重性。假如一個領(lǐng)導(dǎo)者剛到達一個新的部門，在這個新的部門里，他要求所有的員工在午餐時不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會影響正常的辦公。對這個要求的執(zhí)行也就變成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以員工總是通過對權(quán)力要求背后的合法性來認同權(quán)力。而且，他們對權(quán)力要求也并不是按它的表層意思去執(zhí)行的，而是按照對它合法性的理解來執(zhí)行的。每一個權(quán)力要求的執(zhí)行者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。所以這種不要吃蔥蒜的權(quán)力要求最后被所有員工轉(zhuǎn)化為午餐之后使口氣清新的行為。那么，很顯然，由于長期磨合，一個資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。這時候他的活動的自由度就會很大，很多看似不正式甚至出格的要求都會被下屬實施。因為他們可以理解背后的合法性。但是一個資歷很淺的領(lǐng)導(dǎo)者就無法做到這點。因為他和員工之間還沒有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無法通過他的語言很快地認識到背后合法性的所在。所以他活動的自由度就小。他每次都要用非常制度化、規(guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。他的一切模糊的行為往往由于下屬不理解而遭到潛在的甚至表面的抵制。不過隨著時間的推移，大家逐漸對他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對他行為的合法性就有了進一步的統(tǒng)一認識。一旦有了這種認識，那么這個領(lǐng)導(dǎo)者的一切權(quán)力行為就會被下屬支持。所以實際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。而且這種影響力是以一種默契、認同和契約的形式存在的。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補充作用；另一方面也會逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴大正式權(quán)力的范圍。而正式權(quán)力的存在，一方面對非正式權(quán)力起著解釋和支持的作用；另一方面，正式權(quán)力里的強制權(quán)和報酬權(quán)也對非正式權(quán)力起著保障和引導(dǎo)的作用。 權(quán)力（2）支撐權(quán)力的基本要素主要有6個方面。 支撐權(quán)力的第一個要素是強制力。也就是通常所說的暴力。暴力是支撐權(quán)力的第一個重要因素，它具體包括兩方面內(nèi)容：(1)制度的支持；(2)存在一個強制的組織。我們通過例子來說明這一點。例如，經(jīng)過政府批準，某地一座大橋的建設(shè)管理者可以向過路人員收取5元的費用，一旦有了合法性的支持，這種收費就成為了橋梁管理者的權(quán)力。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。所以制度會進一步規(guī)定：對不交費者給予罰款，甚至給予吊銷駕照的處罰。這種處罰的制定是強制力在制度中的體現(xiàn)，有了它的支持，這個制度就有了廣泛實施的基礎(chǔ)，但這還不夠。因為只有制度而沒有執(zhí)行制度的組織是不行的，所以強制力要求制度之外還要有一個強制組織。國家的強制組織就是軍隊、法庭、警察等。而例子中的強制組織就是政府規(guī)定的交通管理部門等有刑事處罰權(quán)的部門。一旦有了這個組織，那么強制制度本身就會得到落實，有人觸犯時就會由組織出面對他進行處罰，這時整個強制就會變得很有威懾力。 支撐權(quán)力的第二個要素是權(quán)力者手中掌握的資源，特別是關(guān)鍵的資源。每一個組織的發(fā)展中都會有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會成為掌握者權(quán)力的支撐要素。比如某企業(yè)在發(fā)展中迫切需要一筆貸款，而這筆貸款必須由企業(yè)中的一個人靠其自身影響力來完成。這時，這個人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因為這種關(guān)鍵資源別人爭取不到，盡管這個人可能是個人微言輕、職位不高的小職員，但當(dāng)他擁有這種關(guān)鍵資源時他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。需要補充說的一點是，這種關(guān)鍵性資源有暫時性的，有延續(xù)性的，比如說貸款就是有時間段的，一旦貸款結(jié)束，權(quán)力支撐要素就消失了。相應(yīng)地，那個人的權(quán)力行為就不再會被別人認同，他的整個地位及影響力就會發(fā)生突變，這種突變無論是對個人還是對集體都是造成不穩(wěn)定的原因。而對于那種延續(xù)性的、持續(xù)存在的關(guān)鍵性資源，一旦擁有，在組織中就會享有越來越大的權(quán)力，組織甚至?xí)谟枵降臋?quán)力，將擁有者納入權(quán)力核心中。 支撐權(quán)力的第三個要素是知識和特殊的技能?？梢耘e一個簡單的例子，在一個遠行的探險隊中，有一位有過類似探險的知識和經(jīng)歷，那么當(dāng)這個探險隊前進中遇到困難時，即使這個人不是官方認同的領(lǐng)導(dǎo)，只是一個普通的成員，憑借他個人的特殊技能和知識，也會擁有左右探險隊行為的權(quán)力。他的特殊的技能和知識在被組織需要的場合下，順理成章地成為強大的權(quán)力支撐，這時他就會在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。 支撐權(quán)力的第四個要素就是個人魅力和影響力。個人魅力一方面可以是理想、信念、價值觀，另一方面也可能是某種出色的個性，比如勇氣、堅韌、果敢、善良等等。有了這種個人魅力就可以得到組織成員的廣泛支持。影響力不僅僅建立于個人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績，建立于別人對你的知識和一系列權(quán)力要素的認同。影響力能幫助所有者建立廣泛的非正式權(quán)力。 支撐權(quán)力的第五個要素是外部的支持。外部支持實際是一把雙刃劍，它一方面可以給組織帶來很多資源，另一方面也有可能給組織帶來很多矛盾。當(dāng)外部支持的對象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時候，組織當(dāng)中就會發(fā)生沖突。 支撐權(quán)力的第六個要素就是機遇。機遇也很重要，在一些適當(dāng)?shù)膱龊虾瓦m當(dāng)?shù)男蝿菹?，有的人得以表現(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個人就會擁有權(quán)力。機遇是各種內(nèi)外部的條件結(jié)合在一起所形成的一種形勢，這種形勢會給一些人提供舞臺。所以機遇對于一個人走向權(quán)力核心也是很重要的。 第三講決策引例：商業(yè)天才戴爾的抉擇商業(yè)天才戴爾的抉擇據(jù)說美國的企業(yè)流行這樣一個說法，年輕單身的女性千萬不要到戴爾的公司去就職。為什么呢?是因為公司的總裁戴爾先生太有魅力了，他那么年輕，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認識戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會影響女性的婚姻，還會影響她以后的生活。 這當(dāng)然是一個笑話，但是從側(cè)面說明戴爾是一個極具有個人魅力的人。 1983年，那時候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個重大抉擇，就是留在學(xué)校還是離開，因為在高中時代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。上大一的時候，他繼續(xù)經(jīng)營電腦，他的宿舍里堆滿了電腦，門口貼著各種各樣推銷的廣告，所以不僅校方，就是同宿舍的都對他提出了意見。校方要求他做出選擇，要么留在學(xué)校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結(jié)束學(xué)業(yè)自己到外面去開店。 比強者更強戴爾人生的第一次重大選擇的結(jié)果是什么呢？他最后選擇了離開，離開大學(xué)，開始了實現(xiàn)自己夢想的計劃。在他還在高中的時候，他曾經(jīng)說自己的夢想是超過IBM。離開學(xué)校以后，戴爾面臨著新的選擇，那個選擇就是，到底以什么方式來賣自己的電腦呢？是和其他公司一樣呢，還是選擇一個新的方案呢？經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。這個選擇非同小可，它造就了一個神話。 1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁，資產(chǎn)1 800萬美元。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機，戴爾面臨著一個新的問題，就是如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展。戴爾果斷地請來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機。他的這次選擇又取得了滿意的效果。1995年的時候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？戴爾又一次用他的堅持表現(xiàn)出他特有的商業(yè)頭腦和洞察力，他堅持認為直銷的方式一定能取得完美效果。到1996年的時候，戴爾公司的收入已經(jīng)達到了55億美元。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒有止步，直銷網(wǎng)站的建立使公司在1997年的收入達到77億美元。1998年時候，超過100億美元。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個戴爾神話。有人說，人生的過程實際上就是一個選擇的過程，我們每前進一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價，但是無法逃避的事實是每個人都必須要做出選擇……從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個商業(yè)神話。這些選擇用管理的術(shù)語講就是決策。 什么是決策呢，簡單地說決策就是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 決策有以下四個特點: 決策的第一個特點是決策的滲透性。表現(xiàn)在兩個方面：(1)決策滲透于一切管理的過程中，無論是做計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點來說，學(xué)者西蒙說管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。做管理工作，每前進一步，都面臨著選擇，朝哪個方向前進，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵和控制原則，如何來獲取信息，怎樣進行反饋，所有這些問題無一不是要靠決策來決定?？梢哉f，如果沒有決策的話，那么管理就無法進行下去。（2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策?；蛟S有人說，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理者不會有決策，實際上這種說法是片面的。確實，高層領(lǐng)導(dǎo)有決策，那是大的決策，高層領(lǐng)導(dǎo)做高層的決策。基層的班組長也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。即使栽一棵樹，也要考慮樹坑挖得快一點還是慢一點，是挖得深一點還是挖得淺一點，是速度服從質(zhì)量還是在基本合格的條件下提高速度。在這些非常具體的實際操作中，都包含著決策。所以我們說，決策在管理的每一個層次中都有，只不過有大決策和小決策、重要決策和非重要決策之分。不能單純地認為，只有高層有決策而低層沒有決策。