【文章內(nèi)容簡介】 多數(shù)先進企業(yè)進行了適合信息時代加速期運營環(huán)境特性的流[程調(diào)整或重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)強大的全球通訊能力使得復(fù)雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯(lián)網(wǎng)成為全球通訊技術(shù)的基本標(biāo)準，稱為“全IP化”(everything over IP, IP over everything)，基礎(chǔ)設(shè)施的一體化互聯(lián)促進了業(yè)務(wù)流程在全價值鏈范圍(endtoend)柔性動態(tài)集成管理設(shè)想的實施。企業(yè)間的流程聯(lián)結(jié)系統(tǒng)在通訊底層盡管實現(xiàn)了無縫流暢互聯(lián)，但由于在過去30年，企業(yè)各自為了形成競爭優(yōu)勢而建成的各種應(yīng)用系統(tǒng)之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應(yīng)用系統(tǒng)（heterogeneous systems），它們之間存在不同的技術(shù)與業(yè)務(wù)語義本體（ontology）差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業(yè)內(nèi)部由于系統(tǒng)實施的時代和技術(shù)選擇差異也同樣存在異類系統(tǒng)的集成難題。針對這一問題，先后出現(xiàn)了middleware, EAI, Workflow等系統(tǒng)或流程集成技術(shù)。在電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)或部門間的協(xié)作型流程集成則以基于服務(wù)的SOA（Service Oriented Architecture）結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了Web Service、Biz talk等技術(shù)與語義標(biāo)準。在具體的行業(yè)或業(yè)務(wù)類型領(lǐng)域還出現(xiàn)了企業(yè)間流程的接口標(biāo)準或參考體系，如電子器件行業(yè)開始的Rossettnet PIP標(biāo)準、供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域參考模型SCOR等。這些新興技術(shù)、標(biāo)準和參考體系部分解決了特定的異類系統(tǒng)和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態(tài)型流程的集成問題，缺乏普適性和動態(tài)柔性。在企業(yè)內(nèi)部流程集成方面，ERP、EAI等技術(shù)，盡管聲稱具有柔性，它們只是相對于過去非組件化的信息系統(tǒng)是一種飛躍，這些系統(tǒng)的柔性僅僅體現(xiàn)在實施之前，即在實施之前可以根據(jù)具體的需求特征柔性地選擇實施模塊、靈活設(shè)置模塊和系統(tǒng)的技術(shù)與運營參數(shù)，但這種柔性在系統(tǒng)實施之后則基本消失，被Peter Fingar等稱為“濕混凝土型一次性柔性”，因此不具備靈活動態(tài)的流程資產(chǎn)重用能力。針對這一問題，有學(xué)者曾試圖以循環(huán)反復(fù)的BPR加以解決，但實際上每一周期的BPR的需要花費漫長的時間和巨大的投資，尤其是對既往流程資產(chǎn)投資的破壞作用巨大，企業(yè)難以承受如此傷筋動骨的不斷巨變型改造，因此BPR快速反復(fù)實施的現(xiàn)實可能性很小，企業(yè)只能在基本框架流程不做重大調(diào)整的前提下進行BPR之后的BPI，僅在局部對流程進行微調(diào)，或者對流程的部分參數(shù)進行重設(shè)置，這些調(diào)整盡管起到了局部績效改善的效果，卻難以從根本上在全價值鏈范圍取得敏捷適應(yīng)動態(tài)變化的柔性能力，難以既保護過去的流程投資又能及時響應(yīng)客戶需求的最新變化。針對這些涉及組織內(nèi)外動態(tài)協(xié)作環(huán)境變化因素的流程管理新問題，國際上眾多流程管理研究者和機構(gòu)分別進行了廣泛深入的探索，新一代流程管理體系被Peter Fingar等研究者稱為“流程管理的第三波” [8]，實現(xiàn)以流程資產(chǎn)重用為基礎(chǔ)的流程創(chuàng)新，相關(guān)研究正在全面推進。按照Gartner等組織預(yù)測，新一代較為成熟BPM技術(shù)將在510年內(nèi)出現(xiàn)，Howard Smith認為現(xiàn)在BPM的發(fā)展將決定今后50年IT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢。 三、 新型電子商務(wù)環(huán)境下的全流程資產(chǎn)重用與價值再現(xiàn)　在全球化經(jīng)營和互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及和能力提升的今天，企業(yè)運營所處的社會和技術(shù)環(huán)境發(fā)生巨大變革。市場需求因素是新一代流程管理技術(shù)產(chǎn)生的根本拉動因素，如全球化、大規(guī)?？蛻艋尘跋?，客戶需求多種多樣、波動因素復(fù)雜，企業(yè)難以預(yù)測市場變化、難以實施平緩管理、跨組織協(xié)作關(guān)系頻繁、參與者關(guān)系多變、需要在全價值鏈范圍進行流程資產(chǎn)的動態(tài)管理，依靠舊有技術(shù)難以有效協(xié)調(diào)。信息技術(shù)的發(fā)展是新一代流程管理技術(shù)產(chǎn)生的推動因素，如：更高的計算與存儲能力、更強的網(wǎng)絡(luò)溝通能力、以及新型信息資源管理技術(shù)、平臺技術(shù)、流程智能技術(shù)、流程元模型技術(shù)、系統(tǒng)集成與多方動態(tài)協(xié)調(diào)等技術(shù)的出現(xiàn)，使得市場因素帶來的新型流程管理難題得到可能的解決方案。正因為新型業(yè)務(wù)流程管理所處的社會經(jīng)濟環(huán)境的變遷和信息技術(shù)支持體系能力的提升，未來的業(yè)務(wù)流程資產(chǎn)重用技術(shù)至少需要具備如下幾種能力特征：　直接支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的流程資產(chǎn)管理能力　按照哈佛學(xué)者諾蘭（Richard L. Nolan）的信息技術(shù)被業(yè)務(wù)系統(tǒng)吸收演進模型[12]，由于信息技術(shù)支持能力的漸進性，業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)的發(fā)展歷史遵循著由底向上逐步延伸集成的演進模式，即最先從車間層具體作業(yè)流程的自動化開始發(fā)展，先后經(jīng)歷了部門內(nèi)集成、跨部門流程集成、企業(yè)內(nèi)全局流程集成、再到目前跨組織流程整合，因此以前大多數(shù)流程管理支持技術(shù)在起源上存在缺乏全局思考和難以直接支持戰(zhàn)略目標(biāo)的局限性，缺乏戰(zhàn)略資源的思考理念。盡管企業(yè)在進入全局流程集成階段以后，流程資產(chǎn)管理已經(jīng)開始日趨強調(diào)客戶導(dǎo)向和企業(yè)價值增值目標(biāo)，但這一目標(biāo)的實現(xiàn)仍缺乏有效的實施技術(shù)支持。在過去普遍流行的階層制類型組織結(jié)構(gòu)體系環(huán)境下，流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略的對應(yīng)方式通常是：高層戰(zhàn)略目標(biāo)按照階層型組織結(jié)構(gòu)逐級向下分解到底層流程的運作目標(biāo)，而后再由底向上沿著組織結(jié)構(gòu)的框架逐級組配集成，組織結(jié)構(gòu)中的中高層戰(zhàn)略管理層與底層運營層之間的層次距離造成具體流程與企業(yè)總體戰(zhàn)略對應(yīng)上的間接性，這種非直接的對應(yīng)形成方式使得具體流程的實際運營狀況與企業(yè)戰(zhàn)略存在脫節(jié)風(fēng)險。因此新型的流程管理需要具有從企業(yè)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)流程的直接轉(zhuǎn)化能力，并可支持實時動態(tài)的流程資產(chǎn)變化與重用管理?！≡诹鞒踢\作與企業(yè)戰(zhàn)略之間形成直接快速對應(yīng)能力改造的初期，企業(yè)流程管理實踐開始試圖突破原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式的限制，按照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、對企業(yè)內(nèi)的價值鏈增值環(huán)節(jié)進行分析、直接設(shè)計出一些按照客戶價值導(dǎo)向為依據(jù)的跨部門流程。一開始企業(yè)內(nèi)這些按照價值鏈設(shè)計的跨部門流程的運作依靠多部門間的協(xié)作參與完成，企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)可能會作適應(yīng)性調(diào)整，但并不需要作根本性的變革；而后隨著企業(yè)跨部門間流程的數(shù)量增多和交錯關(guān)系復(fù)雜化，導(dǎo)致原有的階層型組織控制結(jié)構(gòu)難以同時為多條復(fù)雜交錯并行的價值鏈流程提供有效的資源支持和能力協(xié)調(diào)機制，企業(yè)中高層管理重點逐漸轉(zhuǎn)向了基于價值鏈能力的戰(zhàn)略管理，原有的部門界限被逐步模糊化，組織結(jié)構(gòu)需要按照價值鏈的自然形式重新劃分整合[22]，而非過去層次型組織結(jié)構(gòu)中的按照職能的專業(yè)化劃分。這也轉(zhuǎn)變也正是大多數(shù)BPR項目的主要任務(wù)和難點。與跨部門間價值鏈交錯復(fù)雜化趨勢相伴隨的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。企業(yè)組織可視性結(jié)構(gòu)的扁平化是企業(yè)內(nèi)價值流程優(yōu)化整合的外在表現(xiàn)，扁平化分布結(jié)構(gòu)是信息技術(shù)支持下企業(yè)價值鏈流程動態(tài)能力整合的結(jié)果也是其后續(xù)改造的基礎(chǔ)。組織扁平化最重要的貢獻是企業(yè)高層戰(zhàn)略目標(biāo)與底層運營能力單元的距離被拉近，能力單元自身即為流程或企業(yè)總體流程的組件，企業(yè)更加有效地實施基于戰(zhàn)略價值的流程資產(chǎn)管理，戰(zhàn)略與流程的對應(yīng)直接化。在21世紀，這種組織部門單元間的邊界模糊化趨勢擴展到企業(yè)級組織間的邊界模糊化，跨組織運作關(guān)系由原來零碎的簡單信息溝通和孤立的交易轉(zhuǎn)變?yōu)檎酵暾目缃M織流程，企業(yè)間多角色協(xié)作戰(zhàn)略的實現(xiàn)同樣需要企業(yè)間的跨組織流程具有迅速直接與之對應(yīng)的能力?！∑髽I(yè)競爭優(yōu)勢有生化（vitalization）并非來自于戰(zhàn)略本身，而是如何執(zhí)行戰(zhàn)略，即具有準確有效快速直接戰(zhàn)略對應(yīng)能力的流程資產(chǎn)管理，以應(yīng)對大規(guī)?？蛻艋榫埃╯cenario）和復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下，客戶價值變遷、流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變、參與者更換、運營資源變化、流程結(jié)構(gòu)變更等多方面的“實時變革”（change on the fly）問題。相