【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 股東大會(huì)產(chǎn)生 ，可以說(shuō)，微軟的股東絕對(duì)是以美國(guó)人為主的，微軟的一切舉動(dòng)都是為了企業(yè)利益最大化 。微軟的資本是美國(guó)民族的，品牌是美國(guó)民族的，微軟最大的控制力依然在美國(guó)而不在中 國(guó)?！　∥覀?cè)僖悦绹?guó)的GE公司為例：GE公司55%的股份是2000個(gè)機(jī)構(gòu)投資者，包括美國(guó)的 退休基金，另外45%的股份是美國(guó)的公眾，其中，只有5%是外國(guó)投資者， 95%是美國(guó)的投資者。管它是機(jī)構(gòu)也好，還是個(gè)人也好，投資主體的構(gòu)成就決定了 它的民族本質(zhì)。表面看來(lái)，GE公司全球化了，它自己也一直標(biāo)榜全球化，但是有一點(diǎn)可以肯 定地說(shuō)，它的董事會(huì)永遠(yuǎn)都不會(huì)讓東方血統(tǒng)的人進(jìn)去。所以，美國(guó)政府和他們的民族對(duì)它總 是加倍關(guān)懷和呵護(hù)，絕不會(huì)讓這個(gè)美國(guó)民族引以自豪的企業(yè)成為國(guó)際化(從資產(chǎn)角度而言) 的企業(yè)?！　∥覀冸S處都可以看到，西方國(guó)家的政府和企業(yè)高層，對(duì)于不接受自己文化的人從來(lái)沒(méi)有真正 接納，它的民族性絕沒(méi)有被世界性所湮沒(méi)。所以，在西方，東方血統(tǒng)的人，要么成為香蕉人 ( 黃皮膚白核)，要么就永遠(yuǎn)被排擠在西方主流社會(huì)之外，民族性時(shí)刻被放在首要的位置上 。　　恩格斯曾說(shuō)：“大工業(yè)必須建立自己的絕對(duì)權(quán)威。”　　民族性在跨國(guó)公司里是一個(gè)根深蒂固的觀念，它必須分清什么能給別人，什么不能給別人； 什么能讓 ，什么不能讓。跨國(guó)公司一再標(biāo)榜世界性、全球性，那只是一種說(shuō)法，它的內(nèi)核不會(huì)變。世 界性和民族性相比，民族性是血肉，世界性則是皮毛?！　《覀冎袊?guó)企業(yè)的缺陷恰恰在于忽視了企業(yè)的民族和國(guó)家所屬?！　∥覀兂３Ｕf(shuō)美國(guó)是當(dāng)今世界上的頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，這一方面表現(xiàn)在它的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP) 上，另一方面，表現(xiàn)在它對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的控制能力上——它8萬(wàn)億美元的GDP，可以控制40萬(wàn)億 的世界經(jīng)濟(jì)總量和規(guī)模。　　這就是美國(guó)跨國(guó)公司的實(shí)力所在，這就是美國(guó)的國(guó)力所在。四 回到根本十年前讀中國(guó)佛教經(jīng)典《五燈會(huì)元》，對(duì)書(shū)中“凡有所象皆為虛妄”一句，很長(zhǎng)時(shí)間搞不明 白。帶著這個(gè)問(wèn)題我專門請(qǐng)教北京八大處佛牙舍利塔主持海緣方丈。他告訴我：佛家講拜佛 ，但佛家不允許把“拜”放到某個(gè)具體的“佛像”——物——上，否則就是“所象”了。因 為 這種具體的“所象”，是假象，是錯(cuò)誤的。　　崇拜是人類的社會(huì)共性，在企業(yè)中應(yīng)該崇拜什么是許多企業(yè)面臨的問(wèn)題。從當(dāng)期來(lái)看， 對(duì)企 業(yè)家 尊重是應(yīng)該也必須的；從長(zhǎng)期來(lái)看，是企業(yè)全體、企業(yè)幾代人對(duì)使命的崇拜。　　其實(shí)對(duì)企業(yè)使命的崇拜，也是企業(yè)要回到根本的問(wèn)題。什么是企業(yè)的根本？是產(chǎn)品 和顧客?！　∷氖嗄昵?，沃爾瑪還只是美國(guó)堪薩斯州一個(gè)小鎮(zhèn)上的夫妻店，現(xiàn)在它已成為世界上最大的 零售巨人——2001年，沃爾瑪?shù)乃姓呶譅栴D家族財(cái)產(chǎn)總額達(dá)到931億美元，成為世 界上最富有的家族，沃爾瑪企業(yè)成為2001年度世界500強(qiáng)的榜首?！　?918年，薩姆?沃爾頓出生在美國(guó)阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)上。薩姆小時(shí)候家里并不富裕，這 使他養(yǎng)成了節(jié)儉的習(xí)慣。1962年，他開(kāi)了一家連鎖性質(zhì)的零售店，取名沃爾瑪。薩姆開(kāi) 店堅(jiān)守著一個(gè)信念：“只要商店能夠提供最全的商品、最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至?！?他向員工提出了兩條要求：“太陽(yáng)下山”和“十英尺態(tài)度”。　　“太陽(yáng)下山”，是指每個(gè)員工都必須在太陽(yáng)下山之前完成自己當(dāng)天的任務(wù)，而且，如果顧客 提出要求，也必須在太陽(yáng)下山之前滿足顧客；“十英尺態(tài)度”是指，當(dāng)顧客走進(jìn)員工十英 尺的范圍內(nèi)時(shí)，員工就必須主動(dòng)詢問(wèn)顧客有什么要求，而且說(shuō)話時(shí)必須注視顧客的眼睛?！　∥譅栴D還有一句名言：“請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙。”　　2003年《薩姆?沃爾頓自傳》在中國(guó)出版，我讀這本書(shū)的同時(shí)，思考了很多問(wèn)題。使 我感觸最深的是沃爾頓辦企業(yè)的幾個(gè)基本信條，它們是：顧客都希望買到物美價(jià)廉的商品；索價(jià)越低，賺的就越多；越是與員工分享利潤(rùn)，公司的利潤(rùn)就越多；是贏利支持了增長(zhǎng)，而不是增長(zhǎng)支持了贏利；在顧客需要的時(shí)候恰好擁有商品?！　∥覀兛吹?，沃爾頓的這些信條樸素得不能再樸素了。然而，恰恰是這樣一些盡人皆知，一 再被驗(yàn)證，幾乎每個(gè)人都認(rèn)同的樸素道理，才是沃爾瑪成功的真正秘密所在?！　∥野堰@些樸素的道理稱為市場(chǎng)公理，它們像幾何公理一樣，不證自明?！　〗艹龅墓局越艹?，就在于他們徹底地實(shí)現(xiàn)了這些樸素的道理，實(shí)現(xiàn)了這些基本法則， 實(shí)現(xiàn)了這些常識(shí)?！　∥譅柆斈苡薪裉?，關(guān)鍵是他們不只說(shuō)“顧客就是上帝”，更重要的是堅(jiān)持這么做了。一切都 是顧客給你的，其他一切的一切不都是建立在這一基礎(chǔ)之上的嗎？被譽(yù)為全球第一CEO的杰 克?韋爾奇先生曾這樣評(píng)價(jià)沃爾頓：他了解人性，就像愛(ài)迪生了解創(chuàng)新發(fā)明、亨利?福特了解汽車制造一樣。所以他給員工最 好的，給顧客最好的?！　×私馊诵裕o他最好的，并始終如一，這正是沃爾瑪成功的關(guān)鍵，也應(yīng)當(dāng)是所有企業(yè)的根本 ?！　∥覀?cè)賮?lái)看看另一位美國(guó)企業(yè)家亨利?福特的信條。福特在他的自傳中寫(xiě)道：自從第一輛汽車在街上出現(xiàn)那天起，它對(duì)我來(lái)說(shuō)就是生活必需品，正是這種認(rèn)識(shí)和確信， 促使我去制造最好的大眾車?！　∥业能嚤热魏蝿e的車都簡(jiǎn)單。一件東西越簡(jiǎn)單，它就越容易制造，它便可以以越便宜的價(jià)格 出售，因此也就越可能大量地銷售?！　∵@世界上的大多數(shù)人不具有在智力上能為自己謀取好生活的智慧，因此，如果我們工廠的每 一份工作都需要技能的話，這工廠從來(lái)就不可能存在?！　?duì)金錢的貪婪不一定能得到金錢，但當(dāng)一個(gè)人為消費(fèi)者提供他們需要的服務(wù)——做他認(rèn) 為該做的事——那時(shí)候金錢就會(huì)滾滾而來(lái)?！　〖核挥?，勿施于人。　　正是因?yàn)閺淖约呵猩硇枰萍按蟊姷那猩硇枰?，站在大眾立?chǎng)上思考自己應(yīng)該怎么做，才 有了名垂青史的T型車，才使汽車成為廣大消費(fèi)者的代步工具，才創(chuàng)造出了巨大的市場(chǎng)和大 規(guī) 模生產(chǎn)方式，進(jìn)而改變了20世紀(jì)的歷史進(jìn)程?？梢?jiàn)，從樸素的思想出發(fā)才可能引發(fā)原創(chuàng)性 的創(chuàng)新，滿足最廣大消費(fèi)者的基本需求才可能做成大企業(yè)。　　遵循自然界和人類社會(huì)普遍適用的法則，即適者生存的法則，以此作為大公司人力資源管理 制度的基礎(chǔ)，就這么簡(jiǎn)單。惟其簡(jiǎn)單，才最徹底、最具體，當(dāng)然也最難做到。　　從以上的列舉中我們看到，正是那些偉大的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人奉行的樸素原則，成就了偉 大的企業(yè)。這些樸素的思想和原則是這些杰出企業(yè)建立企業(yè)制度的依據(jù)，是企業(yè)重大決策的 指導(dǎo)方針，是務(wù)實(shí)的管理作風(fēng)的內(nèi)在品格。 偉大出自平凡，真理就是這樣簡(jiǎn)單。　　我聽(tīng)到過(guò)這樣一個(gè)故事：一只老駱駝?dòng)忠淮未┰搅颂?hào)稱“死亡之?！钡那Ю锷衬?，凱旋歸來(lái)?！　●R和驢想找這位英雄介紹經(jīng)驗(yàn)?！捌鋵?shí)沒(méi)什么好說(shuō)的”，老駱駝?wù)f，“認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，耐住性子 ，一步一步往前走，就到達(dá)了目的地?！薄　　熬瓦@些？沒(méi)有了？”馬和驢問(wèn)。　　“沒(méi)有了，就這些?！薄　　鞍?！”馬說(shuō)，“我以為他能說(shuō)出些驚人的話來(lái)，誰(shuí)知簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單三言兩語(yǔ)就完了。”　　“一點(diǎn)兒也不精彩，令人失望！”驢也深有同感?！　∑鋵?shí)，真理都是很簡(jiǎn)單的，就看你去不去做。人才、技術(shù)、資金、環(huán)境，這些物質(zhì)要素對(duì)一 個(gè)企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)固然重要，但不是成功的根本。　　舊中國(guó)的許多民族資本企業(yè)都把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”、“實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)”作為企業(yè)最高目標(biāo)。天津東亞 毛紡公司提出“若不效忠國(guó)家，要我做什么”的原則，確定企業(yè)最高目標(biāo)——公司之主 義為“以生產(chǎn)輔助社會(huì)之進(jìn)步”；上海銀行的“三大行訓(xùn)”反映了企業(yè)最高目標(biāo)——服務(wù)社會(huì)，輔助工商實(shí)業(yè)，抵制國(guó)際經(jīng)濟(jì)侵略。　　天津永利堿廠的最高目標(biāo)則從企業(yè)口號(hào)中反映出來(lái)——實(shí)業(yè)救國(guó)，科學(xué)救國(guó)?！　〗裉斓脑S多中國(guó)企業(yè)同樣如此，長(zhǎng)虹集團(tuán)把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、民族昌盛”作為自己的最高目標(biāo)， 海爾集團(tuán)則把“創(chuàng)造中國(guó)的世界名牌”定為企業(yè)最高目標(biāo)。　　由此不難看出：成功的企業(yè)總是簡(jiǎn)單的。　　老子曰：“合抱之木，生于毫末?！逼髽I(yè)使命最終是要回歸到根本，而所謂“根本”，最終 的表述，是哲學(xué)。只有在哲學(xué)意義上的解說(shuō)、詮釋才可能成為企業(yè)的“宗教”，才可能據(jù)此 建立起崇拜性的文化。　　日本企業(yè)家松下幸之助在談到企業(yè)成功因素時(shí)說(shuō)：“我相信一個(gè)公司惟有在一個(gè)哲學(xué)的方針 受到遵循時(shí)，才能成功?！薄　≌劦秸軐W(xué)，我們就不能不談華為和《華為公司基本法》。我以為，這是中國(guó)企業(yè)冷靜和成熟 的表現(xiàn)?！　∷氖嗄昵埃珴蓶|主席提筆在我國(guó)第一部企業(yè)管理大法“鞍鋼憲法”上批示：“鞍鋼憲法 在遠(yuǎn)東、在中國(guó)出現(xiàn)了！”其自豪與贊許之情溢于言表?！　∷氖赀^(guò)去，彈指一揮間，歷史在轉(zhuǎn)了一圈之后，又來(lái)到了一個(gè)新的起點(diǎn)。華為是一家專門 從 事通信產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)的高科技企業(yè)，經(jīng)過(guò)近十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，如今已成長(zhǎng)為擁有九千多名員 工、年銷售收入近百億元、名列全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)前茅的大公司。十年來(lái)，公司銷售收入以較高 的速度持續(xù)增長(zhǎng)，成功地完成了第一次創(chuàng)業(yè)。在輝煌的成績(jī)面前，華為老總?cè)握窃谒伎迹?企業(yè)進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，如何正確處理企業(yè)面對(duì)的各種新問(wèn)題和矛盾，如何為企業(yè)的可持續(xù) 發(fā)展建立有效的動(dòng)力機(jī)制。正是基于這一思考，他們經(jīng)歷了三年的探索，在對(duì)公司創(chuàng)業(yè)以來(lái) 的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的核心價(jià)值觀作了高度的凝練和概括，對(duì) 公司的運(yùn)行機(jī)制和管理政策作了全面的總結(jié)?！　≡S多管理人士認(rèn)為：“鞍鋼憲法”中所主張的“兩參一改三結(jié)合”甚至在發(fā)達(dá)國(guó)家的一些企 業(yè) 中也產(chǎn)生了很大影響。然而，“鞍鋼憲法”的誕生卻未能使中國(guó)的企業(yè)管理形成自己的特色 。而 后來(lái)，更是把“鞍鋼憲法”這個(gè)嬰兒連同洗澡水一同潑掉了，致使中國(guó)的企業(yè)管理進(jìn)入了 無(wú)序狀態(tài)?！　　度A為公司基本法》內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資 源管理與開(kāi)發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內(nèi)容是企業(yè)的核 心價(jià)值觀。　　任正非：在思考《華為的冬天》嗎？　　華為總裁任正非描述說(shuō)：企業(yè)的核心價(jià)值觀就是適合全體員工的一道菜，一個(gè)企業(yè)只能有一個(gè)核心價(jià)值觀，并以此來(lái) 統(tǒng)一企業(yè)的文化與管理。它應(yīng)該是公司員工共同認(rèn)同的規(guī)范與尺度。一個(gè)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng) 的關(guān)鍵在于企業(yè)具備可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉和動(dòng)力機(jī)制，這就是企業(yè)的核心價(jià)值觀。企業(yè) 的核心價(jià)值觀必須為其接班人所接受，接班人必須具有自我批判能力。自我批判能力就像 刨土一樣，管理思想的土壤松動(dòng)，為持續(xù)創(chuàng)新的種子的成長(zhǎng)創(chuàng)造了條件?！　『枏埲鹈粼谝淮位卮鹩浾咛釂?wèn)時(shí)說(shuō)，企業(yè)管理最終是哲學(xué)?！　∵@是中國(guó)企業(yè)家在哲學(xué)層面的清醒和成熟?！　÷?lián)想柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想的成功，有個(gè)重要原因是柳傳志在哲學(xué)層面上主導(dǎo)了這個(gè)企業(yè)。而所 有事情上升到哲學(xué)層面就變得簡(jiǎn)單了?！　×鴤髦驹诼?lián)想建立了一種“崇拜性”的文化，這種崇拜，是對(duì)柳傳志個(gè)人，但又超脫出了個(gè) 人。柳傳志既是這個(gè)崇拜的“符號(hào)”，又不是這個(gè)符號(hào)的全部?！　∵@就是柳傳志被公認(rèn)為是今天的企業(yè)領(lǐng)袖的原因?！　〕晒Φ亟⑵鹌髽I(yè)內(nèi)部崇拜性文化的企業(yè)，可以影響到企業(yè)外部，影響到企業(yè)的客戶。而這 種崇拜只有在超越對(duì)“人”的崇拜之上時(shí)才有可能?！　∵@只有使命崇拜可以擔(dān)綱。　　使命是企業(yè)的靈魂。人沒(méi)有靈魂也就沒(méi)有了生命，組織沒(méi)有靈魂，也就沒(méi)有了生存發(fā)展的動(dòng) 力。從國(guó)際上看同樣如此。日本引人注目的崛起不是簡(jiǎn)單地運(yùn)用質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)的，其基礎(chǔ)是靠全 國(guó)一致的民族精神，以及企業(yè)家發(fā)揚(yáng)利用這種精神并融合了管理以及人的道德良心之后的使 命崇拜。在世界范圍看，只有在日本企業(yè)中的日本人，才是真正意義上的“企業(yè)人”、“公 司人”。第六章 建立燈塔半個(gè)多世紀(jì)前杜拉克在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首先提出，管理的五大基礎(chǔ)之一，是制定目標(biāo)。 杜拉克認(rèn)為：“管理者要完成的任務(wù)必須來(lái)源于公司的目標(biāo)。所有組織都會(huì)因目標(biāo)和獲取目 標(biāo)成果的方式不同而有所不同?！彼踔琳J(rèn)為：“最有效的管理原則之一，即讓人們目標(biāo)一 致、齊心協(xié)力的途徑之一，就是使組織的目標(biāo)具體化。管理根本的挑戰(zhàn)就是將自己組織機(jī)構(gòu) 肩負(fù)的使命轉(zhuǎn)換為具體行動(dòng)的目標(biāo)?！?目標(biāo)是生存的第一動(dòng)力?！　∧繕?biāo)也是企業(yè)的戰(zhàn)略。聯(lián)想的柳傳志多次講道，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決 策。 以資產(chǎn)和財(cái)富增值速度來(lái)說(shuō)，蒙牛乳業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮造就的一個(gè)神話：1998年以1000萬(wàn)起 家，到2003年底銷售收入超過(guò)50億元人民幣。對(duì)此，蒙牛乳業(yè)董事長(zhǎng)牛根生認(rèn)為，對(duì)于發(fā)展 中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，做大做強(qiáng)是相輔相成的一對(duì)關(guān)系。如果沒(méi)有做大的速度，就沒(méi)有做強(qiáng)的機(jī)會(huì) 。企業(yè)要做大，大遠(yuǎn)見(jiàn)決定了成敗。他說(shuō)：“心有多大牌子才有多大。只有大遠(yuǎn)見(jiàn)才能有可 能獲得發(fā)展的平臺(tái)。蒙牛從1000萬(wàn)起家，四年時(shí)間發(fā)展到53億元，很重要的是大目標(biāo)。當(dāng)我 們確定一個(gè)目標(biāo)后，在變化的市場(chǎng)當(dāng)中，我們不是修正目標(biāo)，而是不停地修正手段。一切人 力、物力、財(cái)力，包括人的思維和情感都向這個(gè)目標(biāo)自動(dòng)集中。如果不是這樣，蒙牛的發(fā)展 不會(huì)這么快?！薄　∪祟惤M織的產(chǎn)生，正是人類希望實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的結(jié)果。通過(guò)有效管理，人們得以將自身的目 標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動(dòng)。　　對(duì)管理最根本的挑戰(zhàn)，是將自己的組織機(jī)構(gòu)肩負(fù)的使命轉(zhuǎn)換為具體行動(dòng)。最為有效的管理原 則之一，也是人人目標(biāo)一致、齊心協(xié)力的途徑之一，是使組織目標(biāo)的具體化?！　∈姑c目標(biāo)相比較，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別。區(qū)別是說(shuō)，使命是組織存在的目的，是“魂” ，是基本不變的信仰；使命就像北極星一樣，能讓企業(yè)有一個(gè)明確的大方向，引導(dǎo)組織努 力向前。而目標(biāo)是血肉，是“活動(dòng)”的血液，是隨時(shí)隨勢(shì)變化調(diào)整的。聯(lián)系是說(shuō)，使命是組 織“最終 、最高”的終極目標(biāo)，一般很難實(shí)現(xiàn)，是必須一直努力向前的大方向，是永 遠(yuǎn)的未完成式。而目標(biāo)則不然，它是可以實(shí)現(xiàn)的，是可以在一段時(shí)間 內(nèi)完成的。目標(biāo)是使命在某個(gè)階段的具體化。當(dāng)然，舊的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，新的目標(biāo)又將確立。 組織為達(dá)成使命需要具體的目標(biāo)。　　“企者”，“好高務(wù)遠(yuǎn)”之人。按《辭?！返慕忉?，“企”是將腳后跟踮起 來(lái) ，向前探望，所謂“企跟探身遠(yuǎn)望”者。清末民初我國(guó)著名學(xué)者王國(guó)維先生在《人間詞話》 里談到，凡做大學(xué)問(wèn)、成就大事業(yè)者，必經(jīng)歷三種不同境界：第一種境界，是“昨夜西風(fēng)凋 碧樹(shù)。獨(dú)上高樓，望盡天涯路”；第二種境界，是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴” ；第三種境界，是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”?！　∽銎髽I(yè)同樣如此。沒(méi)有“獨(dú)上高樓，望盡天涯路”，企業(yè)是不可能最終做大、做強(qiáng)的。 這“獨(dú)上高樓，望盡天涯路”，實(shí)際上是看清方向、明確目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)全體一致共 同努力的方向，目標(biāo)如燈塔，引導(dǎo)企業(yè)員工朝一個(gè)結(jié)果努力。一個(gè)具有了目標(biāo)的企業(yè)在實(shí)際 運(yùn)作中才有方向。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)遠(yuǎn)大、具體