【文章內(nèi)容簡介】 最優(yōu)組合。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性、風(fēng)險性，體現(xiàn)出目的、目標(biāo)、手段與方法構(gòu)成。明確的戰(zhàn)略意圖將導(dǎo)致戰(zhàn)略決策的長期一致性和關(guān)鍵創(chuàng)新資源（技術(shù)與市場）成長的長期一致性。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認(rèn)創(chuàng)新機(jī)會、把價值傳遞至消費(fèi)者手中并從中獲利。戰(zhàn)略是對未來的全局的發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略是對未來的構(gòu)架。但不是與今日現(xiàn)實(shí)無關(guān)緊要的空幻與夢想，它是在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)息息相關(guān)，是現(xiàn)實(shí)與長遠(yuǎn)的紐帶。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實(shí)到未來規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實(shí)際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)定不移）。戰(zhàn)略雖然不像戰(zhàn)術(shù)那樣細(xì)致，但同樣具有可實(shí)施性、可操作性。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。蓋瑞哈默爾（GaryHamel）在《競爭大未來》中這樣寫道：戰(zhàn)略架構(gòu)基本上是高層次的藍(lán)圖，用以運(yùn)用新功能，轉(zhuǎn)移舊專長，取得新專長，及重新調(diào)整與顧客的關(guān)系。戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計(jì)劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實(shí)際說明任何建立專長的進(jìn)一步細(xì)節(jié)。戰(zhàn)略架構(gòu)是一個廣泛的“把握商機(jī)”計(jì)劃，它所要回答的問題，不是如何盡可能擴(kuò)大現(xiàn)有市場的占有率或營業(yè)收入，而是今日應(yīng)采取哪些取得專長的行動，以便在逐漸顯現(xiàn)的未來商機(jī)中，收獲更大的利潤。企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。構(gòu)建與組織目標(biāo)契合的人力資源體系，隨著企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和價值觀的不同調(diào)整具體的人力資源管理觀念和措施，就可以推動組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。按照成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，人員招募的觀念是以最小的投入雇傭勞動力，從而決定其招募行為是雇傭經(jīng)驗(yàn)少的，薪資要求低的人員，并主要以內(nèi)部招募保障組織發(fā)展；而按照差異化戰(zhàn)略，人員招募的觀念是不惜手段引進(jìn)專家，從而決定其招募行為是以高投入挖墻角引進(jìn)各領(lǐng)域的精英，以外部招募來滿足組織發(fā)展的需要。國內(nèi)知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應(yīng)是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務(wù)爭取市場轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。管理觀念不僅隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段改變，還會隨著企業(yè)所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變而改變，這是由于戰(zhàn)略必須保持相對穩(wěn)定性的結(jié)果。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。比如在如何留住人才的管理觀念上，在我國改革開放以來，隨著國家經(jīng)濟(jì)政策和整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變，留人觀念出現(xiàn)了快節(jié)奏的變化。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經(jīng)濟(jì)迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營的階段。但對于企業(yè)個體，則大量存在尚處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，可能僅僅能做到“待遇留人、感情留人、事業(yè)留人”，但要適應(yīng)環(huán)境的要求，也必須考慮引進(jìn)“環(huán)境留人、觀念留人、伙伴留人”等新的管理觀念，甚至通過一些新的價值觀和管理觀念創(chuàng)立出更具發(fā)展性的企業(yè)戰(zhàn)略。這從局部說明了一個關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應(yīng)是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計(jì)行動，而應(yīng)是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。實(shí)際上，從我國的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，很多企業(yè)的戰(zhàn)略是不明確的，但企業(yè)管理者對企業(yè)自身所處戰(zhàn)略發(fā)展階段卻是比較清醒的。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實(shí)踐意義。按照企業(yè)的一般發(fā)展歷程，我們可以把企業(yè)發(fā)展階段分為八個階段，即：創(chuàng)業(yè)或生存階段、規(guī)模拓展階段、穩(wěn)定調(diào)整階段、外延拓展階段、多向多元化階段、企業(yè)帝國階段、整合防御階段、分化聯(lián)盟階段。與之相適應(yīng)，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應(yīng)演化。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)及生存階段，人力資源管理具有從屬性行政管理職能，人力資源管理以“人力管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人人都是勞動者，以勞動量的多少為報償依據(jù)”；在企業(yè)規(guī)模拓展階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)性服務(wù)職能，相當(dāng)于救火隊(duì)員和保姆的角色，人力資源管理以“人才化管理”為理念，其實(shí)質(zhì)是“人因分工而成為不同的人才，不同的人才價值是不同的”；在企業(yè)穩(wěn)定調(diào)整階段和外延拓展階段，人力資源管理發(fā)展為開發(fā)性和參與合作的職能，擔(dān)當(dāng)職業(yè)專家和合作者角色，人力資源管理理念也發(fā)展為“人性化管理”，其實(shí)質(zhì)是“人人都是人才，人才的價值與對其開發(fā)投入的資本是正相關(guān)的”；在企業(yè)多向多元化階段，人力資源管理擔(dān)當(dāng)組織決策參謀和執(zhí)行戰(zhàn)略性管理的職能，相當(dāng)于秘書長角色，人力資源管理以“人本管理”為理念，即把人看作經(jīng)營合作伙伴，注重個人的發(fā)展需求和對人的投資并共享經(jīng)營成果；在企業(yè)帝國階段和整合防御階段，人力資源管理起到知識遞送和傳授職能，可比喻為顧問或牧師的角色，人力資源管理理念提升到“人才經(jīng)營”的高度，即把人與組織同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)“制造人才兼而制造產(chǎn)品”，對人才的管理成為企業(yè)經(jīng)營的主體；在企業(yè)分化聯(lián)盟階段，企業(yè)開始了企業(yè)帝國的再復(fù)制過程，人力資源管理職能上升到事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階段，此時人才經(jīng)營的事業(yè)是最重要和最有價值的事業(yè)，人力資源管理理念達(dá)致“人才運(yùn)籌”的境界，人才被視為最有價值的戰(zhàn)略組成部分，人的才能和價值得到自由的、充分的展現(xiàn)?？傊?，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，這樣才能適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)說過，“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團(tuán)，能被譽(yù)為民營企業(yè)中的長青樹，連連實(shí)現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個企業(yè)管理者重要的職責(zé)。當(dāng)你成為企業(yè)人力資源管理者時，特別是當(dāng)你坐上企業(yè)決策管理者的位置時，請首先確立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認(rèn)為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競爭者進(jìn)行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當(dāng)時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（首先確立目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作）、激勵機(jī)制（日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當(dāng)時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn)程的開始，并持續(xù)到1998年。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實(shí)現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴(kuò)展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（PC等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認(rèn)證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認(rèn)證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認(rèn)證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個新的高度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。到2000年，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為了繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。國際化也對企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔，全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不復(fù)所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個運(yùn)營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運(yùn)資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進(jìn)BBC的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標(biāo)負(fù)責(zé)，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟(jì)條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。海爾實(shí)施“市場鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學(xué)院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點(diǎn)，在世界上也將是獨(dú)一無二的，而且無往而不勝。隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團(tuán)與德國萊茵公司（T252。V）、美國保險商實(shí)驗(yàn)室公司（UL）和英國依梯埃—塞密柯技術(shù)有限公司（ITS）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過這個認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競