【正文】 實(shí)踐的檢驗(yàn)。整個(gè)社會(huì)的任何活動(dòng)，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的、因此，要選拔各級(jí)各類管理人員，把他們安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，為他們提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更好地為我國(guó)的企業(yè)現(xiàn)代化服務(wù)。因此，我們應(yīng)該從中國(guó)實(shí)際出發(fā)，借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的研究成果，解決我國(guó)人力資源管理的實(shí)際問題。因此，人力資源管理帶有鮮明的民族性。多民族的美國(guó)能容忍、包納多民族的文化、多種意識(shí)形態(tài)和宗教信仰，人們的思想觀念是完全開放型的。美國(guó)企業(yè)中的經(jīng)理與員工都可以自由流動(dòng)，根據(jù)合同決定來去。這是一種個(gè)人之間高度競(jìng)爭(zhēng)的“壓力型”勞動(dòng)制度。由于受儒家文化的影響，重群體、尊長(zhǎng)輩傳統(tǒng)，使其人力資源管理的特點(diǎn)是“家族人”，“忠于企業(yè)大家庭”是日本人的行為準(zhǔn)則。又例如：中國(guó)和日本同為東方民族，都具有以儒家文化為主的民族文化傳統(tǒng)。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源的管理。被稱作“經(jīng)營(yíng)之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：“國(guó)家的興盛在于人，國(guó)家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)，回顧歷史，可謂絲毫不爽?！彼羁痰卣f明了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。早在1923年，美國(guó)的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了《人事管理學(xué)》一書，以后連印六版。高等學(xué)校設(shè)立了人力資源開發(fā)系（科），并建立了一些培養(yǎng)人力資源開發(fā)專職人員的培訓(xùn)學(xué)校。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，對(duì)于如何通過有效地管理人力資源來推動(dòng)組織競(jìng)爭(zhēng)力越來越受到重視，將人力資源這一職能管理提到了戰(zhàn)略高度，即戰(zhàn)略性人力資源管理。由于文化與歷史的影響，我國(guó)長(zhǎng)期存在著某種程度的閉關(guān)自守傾向，盡管一些發(fā)達(dá)國(guó)家早就把人事管理學(xué)納入大學(xué)課程體系，我們也難以看到有關(guān)的資料。鄧小平同志談到：改革經(jīng)濟(jì)體制和科技體制，最重要的是人才。改革就是要?jiǎng)?chuàng)造這種環(huán)境。其主要原因是人力資源管理更重視人在組織中的重要性和價(jià)值，并通過不同的管理功能和安排，將人的能力和潛力有效地發(fā)揮出來。（四）人力資源管理實(shí)踐及特點(diǎn)人力資源管理活動(dòng)的分類主要包括以下三個(gè)方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的工作績(jī)效評(píng)估和管理；三是人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，主要包括員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃以及員工溝通；四是人力資源的保留和激勵(lì)，主要包括報(bào)酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境。人力資源的招聘與選拔是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內(nèi)部調(diào)配、提升等。通過有效的人力資源評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括利用其他各種留人的措施如提供優(yōu)厚的報(bào)酬及福利、良好的工作環(huán)境等。然而，并非只由這個(gè)部門承擔(dān)公司人力資源管理實(shí)踐的責(zé)任。認(rèn)為只有人力資源專業(yè)人員是這個(gè)領(lǐng)域里的唯一責(zé)任的錯(cuò)誤概念可能導(dǎo)致嚴(yán)重問題。一個(gè)公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員在每個(gè)人力資源管理領(lǐng)域里所起的特定作用將在整個(gè)教學(xué)中加以討論。然而，正如我們?cè)谝院笏懻摰哪菢樱肆Y源專業(yè)人員與一線經(jīng)理所起作用之間的區(qū)別正在變得越來越不清楚。我們的討論圍繞一個(gè)大型公司，它有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的人力資源部。人力資源專業(yè)人員的作用：人力資源專業(yè)人員一般承擔(dān)以下四個(gè)領(lǐng)域的責(zé)任：第一，建立人力資源管理的程序。第三，監(jiān)控/評(píng)價(jià)人力資源管理實(shí)踐。建立人力資源管理的程序。例如，人力資源專業(yè)人員可能會(huì)決定挑選過程應(yīng)當(dāng)包括：讓所有候選人：（l）填一份申請(qǐng)表格；（2）參加一項(xiàng)雇傭測(cè)驗(yàn)；（3）接受一位人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理的面談。為貫徹一個(gè)公司的人力資源管理實(shí)踐，人力資源專業(yè)人員通常要開發(fā)或選擇專門的方法。監(jiān)控、評(píng)價(jià)人力資源實(shí)踐。這項(xiàng)責(zé)任包含評(píng)價(jià)和監(jiān)控。他們也可能會(huì)監(jiān)控記錄，以保證績(jī)效評(píng)估已經(jīng)被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用。這也許是大多數(shù)公司中人力資源專業(yè)人員的主要責(zé)任領(lǐng)域。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭會(huì)談、怎樣評(píng)估雇員的工作績(jī)效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題提供正式培訓(xùn)計(jì)劃而加以協(xié)助。一線經(jīng)理的作用：一線經(jīng)理們指導(dǎo)雇員們的日常工作。貫徹人力資源管理的實(shí)踐。例如，一線經(jīng)理們可能會(huì)完成以下這些任務(wù)：會(huì)見面試求職者；提供上崗、在職培訓(xùn)和教練；提供和傳達(dá)工作績(jī)效評(píng)定；薪酬評(píng)定；懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。人力資源管理程序和方法的開發(fā)經(jīng)常要求來自一線經(jīng)理們的投人。在人力資源專業(yè)人員確定某個(gè)組織的培訓(xùn)需要時(shí)，經(jīng)理們經(jīng)常建議：需要哪種類型的培訓(xùn)以及特別是需要培訓(xùn)絕大多數(shù)經(jīng)理定期地在某種程度上涉及到各種主要的人力資源職能。在小型組織中，絕大多數(shù)人力資源職能都是由業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來履行的。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。大型組織通常具有負(fù)責(zé)行使人力資源職能的人力資源部門。然而，在大型組織中，雖然它所設(shè)置的人力資源部門擁有許多人力資源通用型人才和專家，但絕大多數(shù)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理也必須經(jīng)常地履行和涉及到許多人力資源職能。在這種情況下，由人力資源通用型人才履行的職能與由一個(gè)人力資源部門履行的職能基本相同。人力資源部門的基本職能是向運(yùn)營(yíng)經(jīng)理在全部人力資源事務(wù)上提供支持。除了對(duì)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理提供咨詢外，人力資源部門通常組織與協(xié)凋雇用和培訓(xùn)，保持人事記錄，在管理當(dāng)局、勞工和政府之問進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，以及對(duì)安全方案進(jìn)行協(xié)調(diào)。與人力資源有關(guān)的所有職能如何在運(yùn)營(yíng)經(jīng)理和人力資源部門之間準(zhǔn)確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。把人力資源部門提供的輔助性工作分為三種類型是有益的，即：（1）具體服務(wù)；（2）咨詢顧問；（3）協(xié)調(diào)。表1－2展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。如果人力資源部門要富有成效，它必須不斷地培養(yǎng)與運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的良好關(guān)系。表12 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協(xié)調(diào)保持員工記錄處理員工上崗引導(dǎo)初期階段上的問題懲罰問題平等就業(yè)機(jī)會(huì)問題績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)償問題人力資源管理在西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)歷了由功能性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，促使其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中扮演了四種角色。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰(zhàn)略的制定者而存在，其次作為整體戰(zhàn)略所涵蓋的人力資源管理戰(zhàn)略的專家來為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的所有有關(guān)人力資本的問題提供解決方案。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設(shè)計(jì)開發(fā)高效率的人力資源操作系統(tǒng)及優(yōu)化人力資源服務(wù)過程。作為員工激勵(lì)者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，并不斷激發(fā)員工的潛能。作為變革推動(dòng)者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境中預(yù)測(cè)問題、診斷問題、分析問題、并解決問題。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指為了成功，一個(gè)組織必須獲得和維持的某種對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，也就是說一個(gè)公司必須形成一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)越市場(chǎng)位置。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，一個(gè)公司提供與其競(jìng)爭(zhēng)者相同的服務(wù)或產(chǎn)品，但以一種較低的價(jià)格生產(chǎn)它們。例如，餐館A和餐館B以相同價(jià)格銷售相同數(shù)量的漢堡包。單位成本是生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，它可以通過增加相對(duì)于生產(chǎn)產(chǎn)品總成本的單位數(shù)目來減低。這個(gè)比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產(chǎn)較多的鈕扣）。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。關(guān)鍵的問題是：一個(gè)公司怎樣才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，存在許多可能的方法。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理的成本而減少。一家公司可以用以下方法達(dá)到這個(gè)目標(biāo)：（1）創(chuàng)造一種比其競(jìng)爭(zhēng)者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）選擇一個(gè)高級(jí)地點(diǎn)——其顧客更容易接近的地點(diǎn)。（二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略（Strategy）一詞，來源于軍事學(xué)，是同戰(zhàn)術(shù)（Tactics）一詞相對(duì)而言的。戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實(shí)現(xiàn)的一整套目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而制定的一組政策或規(guī)劃，作為一般的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性、風(fēng)險(xiǎn)性，體現(xiàn)出目的、目標(biāo)、手段與方法構(gòu)成。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價(jià)值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認(rèn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)、把價(jià)值傳遞至消費(fèi)者手中并從中獲利。但不是與今日現(xiàn)實(shí)無關(guān)緊要的空幻與夢(mèng)想，它是在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上對(duì)未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實(shí)到未來規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實(shí)際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)定不移）。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。哈默爾（Gary戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計(jì)劃，它只列出必須建立的主要專長(zhǎng)，但并不實(shí)際說明任何建立專長(zhǎng)的進(jìn)一步細(xì)節(jié)。企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應(yīng)是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務(wù)爭(zhēng)取市場(chǎng)轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟(jì)，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價(jià)值觀取向，也反映了我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的階段。這從局部說明了一個(gè)關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應(yīng)是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計(jì)行動(dòng)，而應(yīng)是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動(dòng)。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場(chǎng)的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實(shí)踐意義。與之相適應(yīng)，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應(yīng)演化?？傊?，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析，這樣才能適應(yīng)企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是有這樣的人力資源價(jià)值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長(zhǎng)，并造就了一大批人才，一大批富翁。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個(gè)企業(yè)管理者重要的職責(zé)。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化行動(dòng)。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn)品尚需憑票購(gòu)買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營(yíng)理念。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（首先確立目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作）、激勵(lì)機(jī)制（日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。以這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張為中心的第二階段成長(zhǎng)。90年代初，海爾集團(tuán)年利潤(rùn)不過3000多萬元。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學(xué)習(xí)方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國(guó)際化創(chuàng)造了先決條件。1984年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。國(guó)際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國(guó)際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。海爾國(guó)際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個(gè)三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營(yíng)單位均實(shí)行本地化管理，以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。國(guó)際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力帶來新的挑戰(zhàn)。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營(yíng)體系已不復(fù)所用。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，把整個(gè)運(yùn)營(yíng)的主要注意力集中于市場(chǎng)層面，而非企業(yè)內(nèi)部。在制造過程中，海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)BBC的方式，實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。2002年1月8日，在海爾國(guó)際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載入史冊(cè)的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。如今海爾正在做的就是美國(guó)、歐盟MBA案例庫(kù)的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場(chǎng)的關(guān)系。海爾集團(tuán)有3萬多人，過去集團(tuán)只有一張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。海爾“市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價(jià)值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐）。價(jià)值鏈?zhǔn)且赃呺H效益最大化為目標(biāo)的，而市場(chǎng)鏈則以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。海爾實(shí)施“市場(chǎng)鏈”的最終目標(biāo)，是要使企業(yè)的每一個(gè)人都成為一個(gè)SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞給企業(yè)的每一個(gè)員工，同時(shí)為他們提供個(gè)性化的創(chuàng)新空間，使每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。隨著國(guó)際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具，依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國(guó)際貿(mào)易的新動(dòng)向。2002年3月13日，海爾集團(tuán)與德國(guó)萊茵公司（T252。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊(duì)”，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國(guó)際認(rèn)證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中，從而更加深入、直接地了解國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。按照20世紀(jì)90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。由此反復(fù)進(jìn)行，構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且