【文章內(nèi)容簡介】 管理制度能夠得到有效執(zhí)行。企業(yè)制定了很多制度或流程，但在執(zhí)行過程中卻經(jīng)常打折扣或執(zhí)行不下去，比如費(fèi)用控制問題，企業(yè)為每個部門都制定了招待費(fèi)定額，也制定了相應(yīng)的考核制度，但在執(zhí)行過程中卻很難執(zhí)行到位，究其原因，一是手工方式下對發(fā)生額難以實時統(tǒng)計，無法與定額進(jìn)行比較，控制起來較難；二是受人為因素影響較大，如超出定額后發(fā)生部門可以找出很多理由請領(lǐng)導(dǎo)簽字，然后免于考核。如果用計算機(jī)進(jìn)行控制便會得到嚴(yán)格執(zhí)行，首先將定額輸入計算機(jī)，發(fā)生費(fèi)用后不再以領(lǐng)導(dǎo)簽字為準(zhǔn)，而是將發(fā)生額輸入計算機(jī)，由計算機(jī)實時將定額與發(fā)生額進(jìn)行比較，及時提出預(yù)警，當(dāng)累計發(fā)生額超出定額時，計算機(jī)自動提示不能再報銷，停止打印報銷憑證（定額和發(fā)生額都是透明的）。不管是透明化、協(xié)同性還是流程固化，其實現(xiàn)的基礎(chǔ)就是信息共享與流程式管理，而信息共享與流程式管理的實現(xiàn)只有依靠計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。四、效益分析新產(chǎn)品開發(fā)周期由過去的12個月縮短到4個月。在未增加任何人員、設(shè)備的情況下，通過周密的計劃組織，2002年4月份的產(chǎn)量由去年同期的250臺提高到467臺。產(chǎn)品配置由30多個迅速增加到287個。降低資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)（1）儲備資金占用由7000萬元降為4500萬元。（2）在制品資金占用由3000萬元降為2000萬元。（3）產(chǎn)成品資金由8000萬元降為5000萬元。產(chǎn)品交貨期由14天降為5天。周密計劃下的生產(chǎn)將減少加班加點、均衡設(shè)備負(fù)荷、提高產(chǎn)品質(zhì)量。減少加班工時10%左右，提高生產(chǎn)率10％。有效降低成本（1）通過比質(zhì)比價采購，降低采購成本約5% 。（2）通過實施費(fèi)用預(yù)算管理，可降低管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用約10%。另外，通過降低資金占用、縮短生產(chǎn)周期、減少加班加點、提高產(chǎn)品質(zhì)量等都可有效降低產(chǎn)品成本，綜合成本降低約5%。五、 幾點體會：“一把手”工程：推行ERP是一場深刻的企業(yè)管理革命，不僅涉及觀念、作風(fēng)和習(xí)慣的改變，而且涉及工作程序和方法、機(jī)構(gòu)體制和職責(zé)權(quán)的變革，　因此，必須由“一把手”親自主持?！耙话咽帧辈恢皇瞧髽I(yè)的“一把手”，而且還要是各個部門的“一把手”。不要把推行ERP看作是有關(guān)部門或有關(guān)人員的事，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)都要深刻理解并支持ERP，要有統(tǒng)一的認(rèn)識。不要照搬照抄別人的東西，可以吸收其中的精華；更不要用計算機(jī)代替原有的手工操作，必須融入適合企業(yè)自己的先進(jìn)管理思想，還必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。在推行ERP過程中必須建立嚴(yán)格的考核制度，獎罰分明。重視對員工的培訓(xùn)，包括管理思想和應(yīng)用培訓(xùn)。必須培養(yǎng)一批既懂管理、又懂計算機(jī)的復(fù)合型人才，因為企業(yè)的管理在不斷變化，要適應(yīng)變化就必須由這批人去支持。科學(xué)、細(xì)致的計劃改變了傳統(tǒng)手工模式下計劃粗放、不準(zhǔn)、計劃人員整天忙于調(diào)度的局面，LeanERP計劃管理系統(tǒng)使企業(yè)的各項生產(chǎn)計劃井然有序，使企業(yè)在有效降低庫存的情況下實現(xiàn)無缺件生產(chǎn)。 基于網(wǎng)絡(luò)的信息共享和流程式管理幫助企業(yè)實現(xiàn)“玻璃魚缸式”的通透管理，團(tuán)隊精神得到加強(qiáng)。 管理人員從繁瑣事務(wù)中解脫出來，致力于實質(zhì)性的管理工作，實現(xiàn)規(guī)范化管理。 規(guī)范化的管理和生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量起到重要保證作用。1通過下達(dá)明細(xì)采購計劃，有效防止了過量采購現(xiàn)象。 1成本核算及時準(zhǔn)確，結(jié)束了過去車間核算只考核工時而無法考核成本的局面。：以技術(shù)創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新 精心打造核心競爭力山東櫻花集團(tuán)，其前身是山東濟(jì)寧棉紡織廠，始建于1966年，1995年4月改制為山東濟(jì)寧櫻花紡織（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，1999年9月濟(jì)寧市政府組建大集團(tuán)并授權(quán)國有資產(chǎn)經(jīng)營。集團(tuán)經(jīng)過30多年的發(fā)展，已形成生產(chǎn)各種棉紗、棉布、服裝等綜合能力的大型紡織企業(yè)集團(tuán)。并分別被山東省列為136戶重點企業(yè)集團(tuán)和濟(jì)寧市四大企業(yè)集團(tuán)之一。公司擁有“兩紗兩布”自營進(jìn)出口權(quán)和魯西南唯一的保稅倉庫，被中國海關(guān)總署評為進(jìn)出口和加工貿(mào)易“AA”企業(yè)。公司已通過ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。集團(tuán)本部現(xiàn)有紗錠6萬枚，氣流紡2000頭，織機(jī)932臺，其中無梭織機(jī)256臺（68臺正在引進(jìn)）。年生產(chǎn)棉紗7000噸，棉布4000萬米。，利稅2756萬元，利潤1252萬元，出口創(chuàng)匯1018萬美元。2001年進(jìn)入中國棉紡企業(yè)50強(qiáng)，列第十三位。一、堅持觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)和源泉江澤民同志說：“創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂，是國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力”，觀念創(chuàng)新是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)和源泉，因此說：思路決定出路，觀念就是財富，要擺脫舊的思維定式，突破深層意識，必須首先實施觀念創(chuàng)新。我國加入WTO以后，作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的紡織行業(yè)，首先要認(rèn)真分析自己所處行業(yè)和競爭領(lǐng)域的地位，找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)自己的劣勢，確立企業(yè)正確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。集團(tuán)公司黨委、董事會一班人審時度勢，經(jīng)過認(rèn)真分析和思考，認(rèn)為要確立企業(yè)后一個時期的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，一是要準(zhǔn)確把握真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)的含義和內(nèi)容，這是轉(zhuǎn)變觀念的基礎(chǔ)；二是要準(zhǔn)確地把握企業(yè)自身的狀況，具體講要審視一下企業(yè)的競爭力，如產(chǎn)品競爭力、市場競爭力、技術(shù)競爭力等各項競爭因素。因此，經(jīng)過認(rèn)真分析和思考，集團(tuán)公司確立了“超常思維、超常加壓、超常發(fā)展，以技術(shù)創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新”的工作思路和主業(yè) “精、強(qiáng)、優(yōu)”的發(fā)展方向。所謂“精”，就是技術(shù)精、產(chǎn)品精，要做別人不能做的產(chǎn)品和科技含量高的產(chǎn)品，關(guān)鍵在人才上要“精”；所謂“強(qiáng)”，就是要裝備強(qiáng)，設(shè)備精良，才能有面對未來發(fā)展的競爭力；所謂“優(yōu)”，就是以優(yōu)質(zhì)的工作去生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，用3～5年時間把櫻花品牌發(fā)展成為國內(nèi)外著名品牌。為確保技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先地位，我們借鑒行業(yè)專家的指導(dǎo)意見，結(jié)合本企業(yè)實際，制定了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，且正在逐步付諸實施。首先狠抓了硬件建設(shè)，近年來累計技改投入達(dá)2億多元，相繼引進(jìn)了配套成龍的高、精、尖設(shè)備，形成了具有國內(nèi)領(lǐng)先、國際先進(jìn)水平的從紡到織生產(chǎn)各類高支、高密產(chǎn)品的一條龍生產(chǎn)線，并建立了省級技術(shù)開發(fā)中心。公司通過近年的技術(shù)改造，使目前的技術(shù)裝備水平處于國內(nèi)領(lǐng)先水平，形成具有國際先進(jìn)水平的高支、高密生產(chǎn)線。精梳無接頭紗已達(dá)70%以上，棉布無梭產(chǎn)品已達(dá)80%以上。主要產(chǎn)品為精梳60S、100S、120S系列紗、布，其中純棉高檔防羽系列、提花系列、服裝面料等在國內(nèi)外市場上具有較高的知名度和較強(qiáng)的競爭力。為確保技術(shù)創(chuàng)新落實到位，公司每年拿出銷售收入2～3%資金用于科研開發(fā)，并已建成了省級技術(shù)開發(fā)中心。近兩年開發(fā)研制新產(chǎn)品200多個，其中純棉高支緞紋方格，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，新型復(fù)合紗線及織物列入國家級技術(shù)創(chuàng)新項目。二、堅持技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力（一）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級隨著技術(shù)創(chuàng)新力度的不斷加大和技術(shù)改造的大量投入，我們成功地實現(xiàn)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級。品種數(shù)量由以前的17個到現(xiàn)在的200余個；品種的檔次由過去以40S以下為主的“大路貨”，提升到現(xiàn)在的60S、80S、100S、120S為主導(dǎo)的高檔產(chǎn)品；其中純棉高檔防羽系列、提花系列、服裝面料等在國內(nèi)外市場上已具有較高的知名度和較強(qiáng)的競爭力。%升至為現(xiàn)在的20%以上，徹底改變了過去“織白布、白織布”的落后局面。大量新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用，大大增強(qiáng)了企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，使國內(nèi)、國際市場占有率迅速提高，出口創(chuàng)匯額大幅增加，經(jīng)濟(jì)效益成倍增長。大規(guī)模的技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新使我公司技術(shù)競爭力、產(chǎn)品競爭力和市場競爭力有了質(zhì)的飛躍：2001年實現(xiàn)了產(chǎn)值34000萬元；銷售收入33100萬元；利稅總額2756萬元；利潤總額1252萬元；產(chǎn)值、銷售收入、利稅、%； %； %；利潤增長1252倍；出口創(chuàng)匯1018萬美元，企業(yè)一躍躋身于國內(nèi)同行先進(jìn)行列。（二）技術(shù)創(chuàng)新人才是關(guān)鍵隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來，我們更加清醒地認(rèn)識到，市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)競爭就是產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品競爭歸根結(jié)底還是人才的競爭。誰擁有了一流的人才，誰就能在競爭中處于領(lǐng)先地位。因此，集團(tuán)公司先后建立并完善了科技人員競爭激勵機(jī)制，對作出突出貢獻(xiàn)的科技人才，在評先樹模、工資獎金、住房、出國進(jìn)修考察等各方面給予優(yōu)先考慮和重獎。對到企業(yè)來的大學(xué)本科以上學(xué)歷的學(xué)生，每月補(bǔ)貼400元，并保證優(yōu)先分配住房；對攻讀工程碩士的科技人員和獲得自學(xué)本科以上學(xué)歷的人員，給予全額報銷等。我們堅持“以人為本”的原則，構(gòu)筑了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的系統(tǒng)工程，投資180萬元，建成了電腦培訓(xùn)室、電化教研室等基礎(chǔ)設(shè)施；開辦了中高級管理班、國際貿(mào)易班、企業(yè)管理等專業(yè)班；與東華大學(xué)聯(lián)合開辦了工程碩士研究生班；選送18名國貿(mào)大專班學(xué)員到西安科技工程學(xué)院深造；與有關(guān)大學(xué)和科研院所簽訂了產(chǎn)學(xué)研協(xié)議；聘請國內(nèi)外專家、院士到企業(yè)講課和技術(shù)咨詢；并有針對性地引進(jìn)了百余名專業(yè)技術(shù)人才，實施了“三百工程”，即：在兩三年內(nèi)培養(yǎng)100名工程師、100名工人技師、100名操作能手，使技術(shù)創(chuàng)新的人力資源得到了合理配置和有力保證。三、堅持技術(shù)創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新管理創(chuàng)新就是指在管理手段和管理制度方面的創(chuàng)新，涵蓋了觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等。我公司結(jié)合國內(nèi)、國際市場的發(fā)展趨勢，審時度勢，從長計議，堅持技術(shù)創(chuàng)新帶動管理創(chuàng)新，在“調(diào)結(jié)構(gòu)、上品種、抓質(zhì)量、促效益、加強(qiáng)核算管理、企業(yè)全面升級”的總方針指導(dǎo)下，提出了“誰生產(chǎn)不合格產(chǎn)品，誰就買回去”、 “誰的產(chǎn)品質(zhì)量上不去，誰的職務(wù)就要下去”、“客戶的需要就是唯一的標(biāo)準(zhǔn)”、“今天的質(zhì)量就是明天的市場”等質(zhì)量理念，使產(chǎn)品質(zhì)量又上了一個新的臺階，同時我們還適時提出了“分品種毛利考核和目標(biāo)成本管理”的新思路。進(jìn)一步完善了生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的職責(zé)和目標(biāo)，明確提出生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本主體，經(jīng)營系統(tǒng)是利潤主體并各自分扛不同的成本、毛利和利潤指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與員工的收入緊密掛起鉤來，使每一位員工都關(guān)心市場、關(guān)心質(zhì)量、關(guān)心成本、關(guān)心效益。由于在毛利核算過程中引入了市場價格，從而引導(dǎo)分公司向生產(chǎn)高附加值產(chǎn)品發(fā)展，較好地制約了生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，降低了成本。目標(biāo)成本管理是在定額成本基礎(chǔ)上，建立起來的使產(chǎn)品成本控制達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的管理體系，其基本做法是：（一）目標(biāo)成本的制定 集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)的各產(chǎn)品的分項目目標(biāo)由企劃部內(nèi)部銀行，按照2000版《棉紡織產(chǎn)品定額成本計算辦法》，結(jié)合生產(chǎn)實際情況，分別計算確定出定額成本，根據(jù)定額成本，本著加大成本控制力度的原則，確定一個時期的目標(biāo)成本。（二）目標(biāo)成本的管理機(jī)制企劃部內(nèi)部銀行是企業(yè)目標(biāo)成本管理的職能部門，負(fù)責(zé)定額成本、目標(biāo)成本的制定、修訂與考核。各分公司建立成本的計量、統(tǒng)計、監(jiān)控、核算體系。（三）目標(biāo)成本管理的考核推行目標(biāo)成本管理，輔之為毛利考核，使目標(biāo)成本考核與毛利考核相輔相成，目標(biāo)成本管理只為分公司提供各分類成本的控制情況，為分公司及時發(fā)出成本控制信號，使之有的放矢，加大控制力度，超出目標(biāo)的成本項目，因在毛利考核中已經(jīng)體現(xiàn)，目標(biāo)成本考核中不再重復(fù)考核，并對超額完成目標(biāo)成本的分公司按照一定比例給予獎勵。對產(chǎn)生毛利多的分公司給予毛利貢獻(xiàn)率的適當(dāng)獎勵。雙重獎勵極大地調(diào)動了分公司節(jié)約挖潛的積極性，通過“目標(biāo)管理和分品種毛利考核”制度的實施，取得了非常顯著的成效。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：實際成本大幅下降：實際成本與目標(biāo)成本相比，實行該制度前的兩個月，、、。毛利指標(biāo)穩(wěn)步上升：、、。產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高：成紗質(zhì)量由原來烏斯特公報25%%%；%%，%%。通過逐步完善毛利考核辦法，制訂了經(jīng)營兌現(xiàn)提成與銷售產(chǎn)品的毛利、利潤掛鉤