【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 規(guī)定的范圍之內(nèi)。為了對(duì)企業(yè)物流成本進(jìn)行控制，就必須對(duì)企業(yè)物流成本構(gòu)成有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進(jìn)一步證明物流成本的研究，重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本中各因素關(guān)系研究上。考慮重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢(shì)下，每個(gè)企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作盡管是由最終客戶引起的。但對(duì)于企業(yè)來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購(gòu)原料。從采購(gòu)開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購(gòu)具有整個(gè)企業(yè)物流發(fā)動(dòng)的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應(yīng)該從企業(yè)采購(gòu)入手。通過SF公司的“采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)”，就能深刻地了解到降低采購(gòu)成本，同時(shí)做好采購(gòu)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督與控制是無比重要的。下面通過對(duì)采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)這一案例進(jìn)行分析。采購(gòu)中心雖然在一年的工作中取得了比較顯著的成績(jī)，實(shí)施了大宗采購(gòu)物資駐廠的QC方案，為SF公司節(jié)約了一定的成本，也使運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋五大操作物料的質(zhì)量得到了較大的提高，提高了客戶的滿意度。但在巴槍的采購(gòu)以及其他的采購(gòu)過程和監(jiān)督管理等方面還存在著一些明顯的不足之處。 SF公司制定采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)遵守的原則⑴市場(chǎng)導(dǎo)向原則：SF公司制定的物料采購(gòu)計(jì)劃一定要以市場(chǎng)需要為依據(jù)，按照實(shí)際需要和資源供給的可能和“以銷定購(gòu)”的原則來編制采購(gòu)計(jì)劃，這樣才有利于實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與使用的合理結(jié)合。對(duì)于供不應(yīng)求的物資，應(yīng)該促進(jìn)供應(yīng)商努力生產(chǎn)，擴(kuò)大采購(gòu)；對(duì)于供過于求的物資，如果是適合市場(chǎng)需要而又易與保管的，采購(gòu)中葉可以適當(dāng)增補(bǔ)一些庫(kù)存，如果是庫(kù)存過大的物資，經(jīng)確定不適合客戶使用的，應(yīng)與供應(yīng)商及時(shí)協(xié)商，減少采購(gòu)⑵系統(tǒng)性原則：SF公司在制定采購(gòu)計(jì)劃必須貫徹統(tǒng)籌安排、瞻前顧后的系統(tǒng)性原則。在使用采購(gòu)來的物資的同時(shí)，一定要注意節(jié)約，盡可能的降低成本。而且，在采購(gòu)物料時(shí)要注意品種齊全，合理配套，比例恰當(dāng)。⑶質(zhì)量適宜性原則：SF公司在設(shè)計(jì)采購(gòu)計(jì)劃的時(shí)候，既要按時(shí)完成數(shù)量，又要品種規(guī)格齊全，更要保證物料質(zhì)量，堅(jiān)持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格并重。當(dāng)然，這個(gè)質(zhì)量并不一定是市場(chǎng)上最優(yōu)的，但它必須是符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，最適宜市場(chǎng)需要的物資質(zhì)量。⑷價(jià)格適宜性原則：一般著說，SF公司的采購(gòu)價(jià)格就是供應(yīng)商的出廠價(jià)格。采購(gòu)價(jià)格的合理與否不僅關(guān)系到SF公司與供應(yīng)商之間的利潤(rùn)分配，且直接影響供應(yīng)價(jià)格的合理與否，涉及客戶的經(jīng)濟(jì)利益，還關(guān)系到公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)價(jià)格還必須根據(jù)按質(zhì)論價(jià)的政策，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，次質(zhì)次價(jià)，合理比價(jià)，盡可能在合理的價(jià)格范圍內(nèi)，滿足公司以及客戶的需求。⑸嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)核算、實(shí)行擇優(yōu)選購(gòu)的原則 采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行⑴組織物資的訂購(gòu)與采購(gòu)時(shí)要針對(duì)不同特征的物資采取不同的采購(gòu)方式。⑵優(yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)，盡量避免不必要的浪費(fèi)。⑶對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩選，慎重選擇合適的供貨商，大力推行招標(biāo)采購(gòu)。⑷健全采購(gòu)合同，加強(qiáng)采購(gòu)合同的管理。 SF公司采購(gòu)中心的人員優(yōu)化配置 SF公司采購(gòu)中心的人員優(yōu)化SF公司采購(gòu)物品的品種很多，各個(gè)崗位的工作量與各崗位的人員配備不成正比，使得有的采購(gòu)物品缺乏專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢。只能由供應(yīng)商包技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考。這只是采購(gòu)中心在人員配置上面存在的一個(gè)問題，實(shí)際在采購(gòu)中心的整體人員配置中還存在著其他的一些問題。公司應(yīng)該及時(shí)采取有效的措施來優(yōu)化人員配置，使采購(gòu)中心的工作能更有條不紊的進(jìn)行。⑴重新整合采購(gòu)中心的工作，按性質(zhì)的不同將所有工作細(xì)分成不同的若干個(gè)方面采購(gòu)中心雖然在SF公司下設(shè)的各個(gè)機(jī)構(gòu)中并不是最重要和關(guān)鍵的，尤其對(duì)于快遞公司來說。但是，它對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)也起到了十分重要的作用，它可以保證公司下面各個(gè)裝配點(diǎn)的相關(guān)操作物料以及其他各種公司用物料的及時(shí)供應(yīng)，是一個(gè)必不可少的部門。盡管采購(gòu)中心的規(guī)模不是很大，然而它所包含的工作量卻真的不小。再加上目前采購(gòu)中心的人員配置不是很合理，就更要將所有工作進(jìn)行整合，按性質(zhì)的不同將工作細(xì)分，明確采購(gòu)中心都包含哪些工作，哪些工作可以并在一起同時(shí)完成，節(jié)省時(shí)間。這對(duì)于人員配置的優(yōu)化是十分重要的。⑵對(duì)采購(gòu)中心的現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)查分析，明確所有人員的優(yōu)劣勢(shì)既然要對(duì)采購(gòu)中心的人員配置及工作進(jìn)行重新整合，就不能只是將工作細(xì)分，同時(shí)也必須將人員進(jìn)行細(xì)分，通過他們以往的工作性質(zhì)及工作表現(xiàn)，使中心的各個(gè)員工的基本情況，性格特點(diǎn)，工作特長(zhǎng)都被公司所了解掌握。這樣做不盡能使公司對(duì)其員工有了一個(gè)更深層次的了解，還能讓公司能更好地進(jìn)行采購(gòu)中心的工作分配和優(yōu)化配置。同時(shí)也能提高員工的積極性，使員工感受到自己被公司所重視，從而在今后的工作中更加努力。⑶優(yōu)化人員配置，將員工安排到合適的崗位上，讓他們明確自己的工作，合理科學(xué)，做到權(quán)責(zé)明確在前面的兩步工作完成之后，公司就能夠根據(jù)所分析出來的理論依據(jù)進(jìn)行工作分配。這樣做能使最合適的人去做最適合他的工作，同時(shí)也在工作中省去了很多在權(quán)責(zé)方面的混亂。四，若人員配置之后還有人員不足的情況，則根據(jù)具體缺乏的技術(shù)人員，聯(lián)系公司的人力資源部，讓他們?yōu)椴少?gòu)中心招聘一些缺乏的相關(guān)技術(shù)人才。對(duì)公司的采購(gòu)人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，對(duì)采購(gòu)中心是十分重要的，這樣不僅能監(jiān)督采購(gòu)人員的實(shí)際工作，提高他們的工作效率，激發(fā)他們的工作熱情，還可以提高采購(gòu)質(zhì)量，從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。下表就是為采購(gòu)部門設(shè)計(jì)的采購(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)。表3—1指標(biāo)類別關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類采購(gòu)成本呆料物料金額內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類采購(gòu)計(jì)劃制訂的準(zhǔn)確率采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)物資到貨率采購(gòu)物資價(jià)格的合理性采購(gòu)物資檢驗(yàn)合格率物資庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)（采購(gòu)）物資使用的不良率物料退貨率錯(cuò)誤采購(gòu)次數(shù)客戶類新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量?jī)?yōu)秀供應(yīng)商的比率部門協(xié)作滿意度供應(yīng)商滿意度學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率關(guān)鍵員工保有率 針對(duì)駐廠QC方案的優(yōu)化由于運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購(gòu)的數(shù)量極為龐大，金額占公司采購(gòu)的80%以上，是公司營(yíng)運(yùn)的重要物資。但在操作過程中對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)公司提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求。在公司同供應(yīng)商簽訂的合同上沒有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以公司不能向供應(yīng)商下訂單。鑒于以上情況，建議公司可以根據(jù)實(shí)際工作中的情況，實(shí)施以下方案：方案1：與現(xiàn)有供應(yīng)商在原有的合同基礎(chǔ)上進(jìn)行新的談判，要求現(xiàn)有供應(yīng)商根據(jù)公司的實(shí)際需求進(jìn)行特殊的對(duì)待。一旦公司有特殊的需求，供應(yīng)商應(yīng)能快速響應(yīng)，為公司提供特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料，及時(shí)將其物料送到公司，使得公司能快速及時(shí)地將這些物料送達(dá)下設(shè)的各個(gè)裝配點(diǎn)?；蛘吒M(jìn)一步，供應(yīng)商根據(jù)實(shí)際需要，將特殊的物料直接送達(dá)公司的對(duì)其物料存在需求的各個(gè)裝配點(diǎn)。方案2：與現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)商建立新的采購(gòu)合同，向供應(yīng)商采購(gòu)一定數(shù)量的特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料。將這些采購(gòu)的物料儲(chǔ)存在公司的倉(cāng)庫(kù)中，當(dāng)公司下設(shè)的裝配點(diǎn)有需求的時(shí)候，公司能及時(shí)作出反應(yīng)，將需要的物料及時(shí)地送達(dá)，以完成工作的需要。方案3：公司可以不僅可以同現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行談判，也可以為這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料尋找新的供應(yīng)商，將新的供應(yīng)商與現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分析對(duì)比，主要考慮價(jià)格上誰更占優(yōu)勢(shì)，然后與其訂立采購(gòu)合同。當(dāng)物料到達(dá)公司之后，公司不將其驗(yàn)收入庫(kù)，而是將他們直接分配到下設(shè)的裝配點(diǎn)，由裝配點(diǎn)進(jìn)行儲(chǔ)存管理，當(dāng)有實(shí)際需求的時(shí)候，裝配點(diǎn)就可以直接解決問題。注：由于這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料的需求是不確定的，所以與供應(yīng)商訂立的合同為短期采購(gòu)合同，即一次性采購(gòu)。而且采購(gòu)的數(shù)量要合理。最好是根據(jù)公司下設(shè)的裝配點(diǎn)提供的之前的突發(fā)需求數(shù)量，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，制定出一個(gè)盡可能合理的采購(gòu)數(shù)量，這樣既可以做到解決實(shí)際中突發(fā)的情況，又能最低限度的控制采購(gòu)成本。同時(shí)，也可以對(duì)之前一段時(shí)間的所有相關(guān)操作物料的需求量進(jìn)行新的數(shù)據(jù)分析，對(duì)現(xiàn)有的合同中的采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看看是否能降低一些采購(gòu)數(shù)量，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。 SF公司供應(yīng)商選擇的優(yōu)化⑴分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及公司自身規(guī)模等客觀條件要建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確定客戶及公司的需求，確定是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，從而確定供應(yīng)商選擇的必要性。⑵明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)公司確定供應(yīng)商的評(píng)價(jià)程序，首先必須建立實(shí)質(zhì)性的、實(shí)際的目標(biāo)。其中，降低公司的采購(gòu)成本是主要目標(biāo)之一。評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，也是公司和供應(yīng)商之間的一次業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程。如果實(shí)施的好，就能為公司節(jié)省很多的采購(gòu)成本。公司需要重要供應(yīng)商的大力支持，因?yàn)樗麄儞碛兄陵P(guān)重要的能力來幫助公司實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。⑶建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)如下表：表3—2要素標(biāo)準(zhǔn)交貨時(shí)間按時(shí)供應(yīng)質(zhì)量滿足公司的質(zhì)量體系價(jià)格等于或低于采購(gòu)價(jià)格服務(wù)以公司和客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性能按公司的要求改變和調(diào)整供應(yīng)信譽(yù)以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況同時(shí)，除了質(zhì)量、信譽(yù)、準(zhǔn)時(shí)交貨等標(biāo)準(zhǔn)之外，供應(yīng)商的規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的能力也是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。⑷確定供應(yīng)商選擇的辦法。①直觀判斷法：直觀判斷法屬于定性選擇方法，是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合采購(gòu)人員的分析判斷，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法，只要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員的意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷。②線性權(quán)重法：線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常用的方法。其基本原理是給每個(gè)準(zhǔn)則分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘機(jī)的和。通過對(duì)各候選供應(yīng)商定量選擇結(jié)果的比較，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的選擇。③層次分析法：層次分析法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條件等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先用兩兩對(duì)比的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征與相應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出每個(gè)供應(yīng)商各自的權(quán)重，通過對(duì)優(yōu)先程度的比較實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的選擇。④多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定各目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題，在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，多轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。⑤采購(gòu)成本法：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的供應(yīng)商，一般需要通過計(jì)算采購(gòu)成本來進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)成本比較法是針對(duì)各個(gè)不同供應(yīng)商的采購(gòu)成本，通過計(jì)算分析來選擇采購(gòu)成本較低的供應(yīng)商的一種方法。 SF采購(gòu)中心的巴槍采購(gòu)問題的優(yōu)化⑴SF公司在巴槍采購(gòu)上存在的問題在某型號(hào)巴槍的采購(gòu)上面存在著一些不足，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長(zhǎng)，向廠家訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購(gòu)模式向沖突，同時(shí)公司的需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)也存在著一定的局限性。地區(qū)申購(gòu)部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無法對(duì)未來的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)有的巴槍采購(gòu)為需求地區(qū)月度提交下個(gè)月的需求量，采購(gòu)中心匯總數(shù)據(jù)后按申請(qǐng)量下達(dá)訂單，按申請(qǐng)量送貨。這樣我們?cè)诓少?gòu)時(shí)采購(gòu)價(jià)格比較高。解決問題的建議針對(duì)以上情況，建議公司實(shí)施集中采購(gòu)后調(diào)撥新的采購(gòu)模式。巴槍這種物品不僅價(jià)格高，成本大，而且需求量也不小，如果使用新的集中化采購(gòu)后調(diào)撥的模式就可以為公司減少大量的采購(gòu)成本。新的采購(gòu)模式為：通過價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。⑵巴槍供應(yīng)商選擇的優(yōu)化目前SF公司巴槍的供應(yīng)商為：北京A公司，是SF公司巴槍長(zhǎng)期供應(yīng)商。為了準(zhǔn)備實(shí)施新的采購(gòu)方案，我們將以上方案同時(shí)發(fā)給北京A公司，北京B公司，廣州C公司。后兩家供應(yīng)商均為廠商代理商，與我公司也有合作關(guān)系。三家公司都對(duì)此作出了快速回應(yīng)。三家公司的報(bào)價(jià)對(duì)比如表1所示。但三方均表示價(jià)格可以在繼續(xù)商談。同時(shí)三家公司的供貨批次如表2所示。目前我們需要做的便是根據(jù)公司的需求狀況，結(jié)合現(xiàn)有掌握的供應(yīng)商情況，選擇好供應(yīng)商。表3—1：某型號(hào)巴槍價(jià)格對(duì)比表產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱數(shù)量單價(jià)（RMB）總計(jì)巴槍A公司1000臺(tái)￥25002500000B公司1000臺(tái)￥25502550000C公司1000臺(tái)￥24802480000表3—2：某型號(hào)巴槍供貨批次對(duì)比表供貨月份A公司B公司C公司2009年11月50臺(tái)70臺(tái)250臺(tái)2009年12月450臺(tái)180臺(tái)350臺(tái)2010年1月550臺(tái)180臺(tái)400臺(tái)2010年2月190臺(tái)2010年3月190臺(tái)2010年4月190臺(tái)2010年5月190臺(tái)總計(jì)三批次可交完1000臺(tái)七批次交貨1000臺(tái)三批次可交完1000臺(tái)供應(yīng)商情況分析及最優(yōu)選擇：要從三個(gè)供應(yīng)商中選擇最合適的一個(gè)，就要將他們的幾個(gè)基本因素進(jìn)行對(duì)比，綜合考察他們各方面的優(yōu)勢(shì)。⑴價(jià)格因素：從表中提供的價(jià)格數(shù)據(jù)可以看出，C公司的價(jià)格是最低的，其次是A公司，然后是B公司。但是三個(gè)公司都表示價(jià)格可以繼續(xù)商談，這就為價(jià)格因素的比較上帶來了一定的柔性和不確定性，盡管如此，C公司的在價(jià)格上還是占據(jù)的一定的優(yōu)勢(shì)的。所以，如果僅僅考慮價(jià)格因素，C公司為最合適的供應(yīng)商。⑵質(zhì)量因素：雖然并沒有提供三個(gè)公司的巴槍的質(zhì)量反饋情況，但是根據(jù)已經(jīng)掌握的情況，三個(gè)公司都與SF公司建立過合作關(guān)系，因此三個(gè)公司的巴槍應(yīng)該在質(zhì)量上已經(jīng)