【文章內(nèi)容簡介】 規(guī)定的范圍之內(nèi)。為了對企業(yè)物流成本進(jìn)行控制，就必須對企業(yè)物流成本構(gòu)成有一個清晰的認(rèn)識，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進(jìn)一步證明物流成本的研究，重點應(yīng)該放在物流成本中各因素關(guān)系研究上?？紤]重點應(yīng)該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢下，每個企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，整個供應(yīng)鏈的運作盡管是由最終客戶引起的。但對于企業(yè)來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購原料。從采購開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購具有整個企業(yè)物流發(fā)動的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應(yīng)該從企業(yè)采購入手。通過SF公司的“采購中心的年終總結(jié)會”，就能深刻地了解到降低采購成本，同時做好采購過程的各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督與控制是無比重要的。下面通過對采購中心的年終總結(jié)會這一案例進(jìn)行分析。采購中心雖然在一年的工作中取得了比較顯著的成績，實施了大宗采購物資駐廠的QC方案，為SF公司節(jié)約了一定的成本，也使運單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋五大操作物料的質(zhì)量得到了較大的提高，提高了客戶的滿意度。但在巴槍的采購以及其他的采購過程和監(jiān)督管理等方面還存在著一些明顯的不足之處。 SF公司制定采購計劃應(yīng)遵守的原則⑴市場導(dǎo)向原則：SF公司制定的物料采購計劃一定要以市場需要為依據(jù)，按照實際需要和資源供給的可能和“以銷定購”的原則來編制采購計劃，這樣才有利于實現(xiàn)采購與使用的合理結(jié)合。對于供不應(yīng)求的物資，應(yīng)該促進(jìn)供應(yīng)商努力生產(chǎn)，擴大采購；對于供過于求的物資，如果是適合市場需要而又易與保管的，采購中葉可以適當(dāng)增補一些庫存，如果是庫存過大的物資，經(jīng)確定不適合客戶使用的，應(yīng)與供應(yīng)商及時協(xié)商，減少采購⑵系統(tǒng)性原則：SF公司在制定采購計劃必須貫徹統(tǒng)籌安排、瞻前顧后的系統(tǒng)性原則。在使用采購來的物資的同時，一定要注意節(jié)約，盡可能的降低成本。而且，在采購物料時要注意品種齊全，合理配套，比例恰當(dāng)。⑶質(zhì)量適宜性原則：SF公司在設(shè)計采購計劃的時候，既要按時完成數(shù)量，又要品種規(guī)格齊全，更要保證物料質(zhì)量，堅持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格并重。當(dāng)然，這個質(zhì)量并不一定是市場上最優(yōu)的，但它必須是符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，最適宜市場需要的物資質(zhì)量。⑷價格適宜性原則：一般著說，SF公司的采購價格就是供應(yīng)商的出廠價格。采購價格的合理與否不僅關(guān)系到SF公司與供應(yīng)商之間的利潤分配，且直接影響供應(yīng)價格的合理與否，涉及客戶的經(jīng)濟(jì)利益，還關(guān)系到公司的市場競爭力。采購價格還必須根據(jù)按質(zhì)論價的政策，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，次質(zhì)次價，合理比價，盡可能在合理的價格范圍內(nèi)，滿足公司以及客戶的需求。⑸嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)核算、實行擇優(yōu)選購的原則 采購計劃的執(zhí)行⑴組織物資的訂購與采購時要針對不同特征的物資采取不同的采購方式。⑵優(yōu)化采購環(huán)節(jié)，盡量避免不必要的浪費。⑶對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩選，慎重選擇合適的供貨商，大力推行招標(biāo)采購。⑷健全采購合同，加強采購合同的管理。 SF公司采購中心的人員優(yōu)化配置 SF公司采購中心的人員優(yōu)化SF公司采購物品的品種很多，各個崗位的工作量與各崗位的人員配備不成正比，使得有的采購物品缺乏專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢。只能由供應(yīng)商包技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考。這只是采購中心在人員配置上面存在的一個問題，實際在采購中心的整體人員配置中還存在著其他的一些問題。公司應(yīng)該及時采取有效的措施來優(yōu)化人員配置，使采購中心的工作能更有條不紊的進(jìn)行。⑴重新整合采購中心的工作，按性質(zhì)的不同將所有工作細(xì)分成不同的若干個方面采購中心雖然在SF公司下設(shè)的各個機構(gòu)中并不是最重要和關(guān)鍵的，尤其對于快遞公司來說。但是，它對公司的整體經(jīng)營也起到了十分重要的作用，它可以保證公司下面各個裝配點的相關(guān)操作物料以及其他各種公司用物料的及時供應(yīng)，是一個必不可少的部門。盡管采購中心的規(guī)模不是很大，然而它所包含的工作量卻真的不小。再加上目前采購中心的人員配置不是很合理，就更要將所有工作進(jìn)行整合，按性質(zhì)的不同將工作細(xì)分，明確采購中心都包含哪些工作，哪些工作可以并在一起同時完成，節(jié)省時間。這對于人員配置的優(yōu)化是十分重要的。⑵對采購中心的現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)查分析，明確所有人員的優(yōu)劣勢既然要對采購中心的人員配置及工作進(jìn)行重新整合，就不能只是將工作細(xì)分，同時也必須將人員進(jìn)行細(xì)分，通過他們以往的工作性質(zhì)及工作表現(xiàn)，使中心的各個員工的基本情況，性格特點，工作特長都被公司所了解掌握。這樣做不盡能使公司對其員工有了一個更深層次的了解，還能讓公司能更好地進(jìn)行采購中心的工作分配和優(yōu)化配置。同時也能提高員工的積極性，使員工感受到自己被公司所重視，從而在今后的工作中更加努力。⑶優(yōu)化人員配置，將員工安排到合適的崗位上，讓他們明確自己的工作，合理科學(xué)，做到權(quán)責(zé)明確在前面的兩步工作完成之后，公司就能夠根據(jù)所分析出來的理論依據(jù)進(jìn)行工作分配。這樣做能使最合適的人去做最適合他的工作，同時也在工作中省去了很多在權(quán)責(zé)方面的混亂。四，若人員配置之后還有人員不足的情況，則根據(jù)具體缺乏的技術(shù)人員，聯(lián)系公司的人力資源部，讓他們?yōu)椴少徶行恼衅敢恍┤狈Φ南嚓P(guān)技術(shù)人才。對公司的采購人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，對采購中心是十分重要的，這樣不僅能監(jiān)督采購人員的實際工作，提高他們的工作效率，激發(fā)他們的工作熱情，還可以提高采購質(zhì)量，從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。下表就是為采購部門設(shè)計的采購績效考核指標(biāo)。表3—1指標(biāo)類別關(guān)鍵績效考核指標(biāo)財務(wù)類采購成本呆料物料金額內(nèi)部運營類采購計劃制訂的準(zhǔn)確率采購計劃完成率采購物資到貨率采購物資價格的合理性采購物資檢驗合格率物資庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（采購）物資使用的不良率物料退貨率錯誤采購次數(shù)客戶類新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量優(yōu)秀供應(yīng)商的比率部門協(xié)作滿意度供應(yīng)商滿意度學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計劃完成率關(guān)鍵員工保有率 針對駐廠QC方案的優(yōu)化由于運單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購的數(shù)量極為龐大，金額占公司采購的80%以上，是公司營運的重要物資。但在操作過程中對于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時公司提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求。在公司同供應(yīng)商簽訂的合同上沒有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以公司不能向供應(yīng)商下訂單。鑒于以上情況，建議公司可以根據(jù)實際工作中的情況，實施以下方案：方案1：與現(xiàn)有供應(yīng)商在原有的合同基礎(chǔ)上進(jìn)行新的談判，要求現(xiàn)有供應(yīng)商根據(jù)公司的實際需求進(jìn)行特殊的對待。一旦公司有特殊的需求，供應(yīng)商應(yīng)能快速響應(yīng)，為公司提供特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料，及時將其物料送到公司，使得公司能快速及時地將這些物料送達(dá)下設(shè)的各個裝配點?；蛘吒M(jìn)一步，供應(yīng)商根據(jù)實際需要，將特殊的物料直接送達(dá)公司的對其物料存在需求的各個裝配點。方案2：與現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)商建立新的采購合同，向供應(yīng)商采購一定數(shù)量的特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料。將這些采購的物料儲存在公司的倉庫中，當(dāng)公司下設(shè)的裝配點有需求的時候，公司能及時作出反應(yīng)，將需要的物料及時地送達(dá)，以完成工作的需要。方案3：公司可以不僅可以同現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行談判，也可以為這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料尋找新的供應(yīng)商，將新的供應(yīng)商與現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分析對比，主要考慮價格上誰更占優(yōu)勢，然后與其訂立采購合同。當(dāng)物料到達(dá)公司之后，公司不將其驗收入庫，而是將他們直接分配到下設(shè)的裝配點，由裝配點進(jìn)行儲存管理，當(dāng)有實際需求的時候，裝配點就可以直接解決問題。注：由于這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料的需求是不確定的，所以與供應(yīng)商訂立的合同為短期采購合同，即一次性采購。而且采購的數(shù)量要合理。最好是根據(jù)公司下設(shè)的裝配點提供的之前的突發(fā)需求數(shù)量，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，制定出一個盡可能合理的采購數(shù)量，這樣既可以做到解決實際中突發(fā)的情況，又能最低限度的控制采購成本。同時，也可以對之前一段時間的所有相關(guān)操作物料的需求量進(jìn)行新的數(shù)據(jù)分析，對現(xiàn)有的合同中的采購數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看看是否能降低一些采購數(shù)量，達(dá)到降低采購成本的目的。 SF公司供應(yīng)商選擇的優(yōu)化⑴分析市場競爭環(huán)境以及公司自身規(guī)模等客觀條件要建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析其市場競爭環(huán)境，確定客戶及公司的需求，確定是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，從而確定供應(yīng)商選擇的必要性。⑵明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)公司確定供應(yīng)商的評價程序，首先必須建立實質(zhì)性的、實際的目標(biāo)。其中，降低公司的采購成本是主要目標(biāo)之一。評價和選擇供應(yīng)商不僅僅是一個簡單的評價、選擇過程，也是公司和供應(yīng)商之間的一次業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程。如果實施的好，就能為公司節(jié)省很多的采購成本。公司需要重要供應(yīng)商的大力支持，因為他們擁有至關(guān)重要的能力來幫助公司實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。⑶建立供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商綜合評價的指標(biāo)體系是公司對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。基本標(biāo)準(zhǔn)如下表：表3—2要素標(biāo)準(zhǔn)交貨時間按時供應(yīng)質(zhì)量滿足公司的質(zhì)量體系價格等于或低于采購價格服務(wù)以公司和客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性能按公司的要求改變和調(diào)整供應(yīng)信譽以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況同時，除了質(zhì)量、信譽、準(zhǔn)時交貨等標(biāo)準(zhǔn)之外，供應(yīng)商的規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的能力也是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。⑷確定供應(yīng)商選擇的辦法。①直觀判斷法：直觀判斷法屬于定性選擇方法，是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合采購人員的分析判斷，對供應(yīng)商進(jìn)行分析、評價的一種方法，只要是傾聽和采納有經(jīng)驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗做出判斷。②線性權(quán)重法：線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常用的方法。其基本原理是給每個準(zhǔn)則分配一個權(quán)重，每個供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項準(zhǔn)則的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘機的和。通過對各候選供應(yīng)商定量選擇結(jié)果的比較，實現(xiàn)對供應(yīng)商的選擇。③層次分析法：層次分析法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條件等對供應(yīng)商進(jìn)行評價。首先用兩兩對比的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征與相應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出每個供應(yīng)商各自的權(quán)重，通過對優(yōu)先程度的比較實現(xiàn)對供應(yīng)商的選擇。④多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定各目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題，在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，多轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。⑤采購成本法：對質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的供應(yīng)商，一般需要通過計算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是針對各個不同供應(yīng)商的采購成本，通過計算分析來選擇采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法。 SF采購中心的巴槍采購問題的優(yōu)化⑴SF公司在巴槍采購上存在的問題在某型號巴槍的采購上面存在著一些不足，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長，向廠家訂貨需要提前三個月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購模式向沖突，同時公司的需求部門對需求的預(yù)計也存在著一定的局限性。地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計到下一個月的需求情況，無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險。現(xiàn)有的巴槍采購為需求地區(qū)月度提交下個月的需求量，采購中心匯總數(shù)據(jù)后按申請量下達(dá)訂單，按申請量送貨。這樣我們在采購時采購價格比較高。解決問題的建議針對以上情況，建議公司實施集中采購后調(diào)撥新的采購模式。巴槍這種物品不僅價格高，成本大，而且需求量也不小，如果使用新的集中化采購后調(diào)撥的模式就可以為公司減少大量的采購成本。新的采購模式為：通過價格、服務(wù)等對比，選擇一家優(yōu)勢廠商代理商，提前一次性采購1000臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺，我司即可取消300臺*50%=150臺，取消訂單提前2個星期知會供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競爭，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。⑵巴槍供應(yīng)商選擇的優(yōu)化目前SF公司巴槍的供應(yīng)商為：北京A公司，是SF公司巴槍長期供應(yīng)商。為了準(zhǔn)備實施新的采購方案，我們將以上方案同時發(fā)給北京A公司，北京B公司，廣州C公司。后兩家供應(yīng)商均為廠商代理商，與我公司也有合作關(guān)系。三家公司都對此作出了快速回應(yīng)。三家公司的報價對比如表1所示。但三方均表示價格可以在繼續(xù)商談。同時三家公司的供貨批次如表2所示。目前我們需要做的便是根據(jù)公司的需求狀況，結(jié)合現(xiàn)有掌握的供應(yīng)商情況，選擇好供應(yīng)商。表3—1：某型號巴槍價格對比表產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱數(shù)量單價（RMB）總計巴槍A公司1000臺￥25002500000B公司1000臺￥25502550000C公司1000臺￥24802480000表3—2：某型號巴槍供貨批次對比表供貨月份A公司B公司C公司2009年11月50臺70臺250臺2009年12月450臺180臺350臺2010年1月550臺180臺400臺2010年2月190臺2010年3月190臺2010年4月190臺2010年5月190臺總計三批次可交完1000臺七批次交貨1000臺三批次可交完1000臺供應(yīng)商情況分析及最優(yōu)選擇：要從三個供應(yīng)商中選擇最合適的一個，就要將他們的幾個基本因素進(jìn)行對比，綜合考察他們各方面的優(yōu)勢。⑴價格因素：從表中提供的價格數(shù)據(jù)可以看出，C公司的價格是最低的，其次是A公司，然后是B公司。但是三個公司都表示價格可以繼續(xù)商談，這就為價格因素的比較上帶來了一定的柔性和不確定性，盡管如此，C公司的在價格上還是占據(jù)的一定的優(yōu)勢的。所以，如果僅僅考慮價格因素，C公司為最合適的供應(yīng)商。⑵質(zhì)量因素：雖然并沒有提供三個公司的巴槍的質(zhì)量反饋情況，但是根據(jù)已經(jīng)掌握的情況，三個公司都與SF公司建立過合作關(guān)系，因此三個公司的巴槍應(yīng)該在質(zhì)量上已經(jīng)