【文章內(nèi)容簡介】 有解決問題的行動。既然知道問題意味著改進的機會，意味著是教育人最好的機會，這個時候要采取行動馬上去解決，所以工作當中做到發(fā)現(xiàn)問題要著急，因為這個問題發(fā)生，它有影響（損失后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數(shù)，通過這個過程來提高能力，來解決，來培養(yǎng)人，這個時候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。處理問題，應(yīng)遵循兩個原則：第一，如果不能衡量，你就無法管理，所以要用數(shù)字來衡量問題的狀況；第二，要標準驅(qū)動行為，發(fā)現(xiàn)問題衡量出現(xiàn)狀了，要設(shè)定我們的業(yè)績指標來推動問題的解決，所以工作當中就要學會運用數(shù)字化的方法，在業(yè)務(wù)層面質(zhì)量效率這些層面的數(shù)字化比較容易做到，有些地方看起來數(shù)字化，不太好做，如果有這樣的意識，其實也容易做到。，無從下手怎么辦有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉(zhuǎn)一圈,把該記錄下來的,該拍照的拍一遍,100個還是1萬個,馬上可以量化的,深層次的復(fù)雜的先不管它,先表面的過一遍以后,馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內(nèi)可以解決的,一數(shù)40個,好 ,一周之內(nèi)解決的,你準備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計劃,有一些簡單的問題可能不需要做計劃,現(xiàn)場就可以解決,那你用7天的時間解決40個問題,只剩10個問題，這10個問題再來想一想,每一個問題需要多長時間,馬上就可以推動解決了。有的企業(yè)的主管說下面員工都不聽話,素質(zhì)太低,很多事情落實不下去,我問他下面有幾個員工,他說有30個員工,我問30個員工都不聽話嗎?如果30個員工都不聽話，肯定是自己的問題了，真正去分析，把問題當問題來對待，一分析30個員工全部過一遍，看這個人到底聽不聽話，其實一分析來，也就是三四個員工不聽話，其他的員工為什么看起來不聽話？實際上是受了這三到四個員工的影響，也就是說那10%的員工，把主體70%的員工給帶走了。這三到四個員工，每一個員工不聽話的原因又有不同，有的員工有能力，覺得自己沒受到重視，或者是自己比你厲害他不聽話，像對這種有能力的員工，該怎么讓他聽話？有的員工沒有意識，沒有什么能力，但是還自以為是；有的員工也許有能力，也許沒有能力，但是也許有關(guān)系，那怎么對待有關(guān)系的員工？其實一分析就是如何解決三類老油條的問題，有關(guān)系的老油條，有能力的老油條，沒有意識的老油條，自以為是的老油條，怎么辦？其實對策一一就會出來，所以如果真正學會把問題當問題來對待，工作當中很多頭疼的問題，假以時日通過一個過程，就能夠逐步解決它。（五）改善無止境在工作當中要永遠追求更好，追求進步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善無止境，很多現(xiàn)場的改善非常小，但是積少成多會帶來長期的改變，所以不要善小而不為，小改善也能創(chuàng)造大效益，而且長期積累下來的時候，會使整個系統(tǒng)、整個流程會得到優(yōu)化，所以要有改善的意識，這個改善的意識在日本的精益生產(chǎn)里面也得到廣為傳播，在日本因為每個人都建立了改善的意識，不用擔心出了問題而承擔處罰，而且建立了這樣一個支持體系，所以員工不用怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后都能夠主動去推動改善。（六）標準化作業(yè)標準化作業(yè)也是制造管理的非常重要的思想，在制造管理當中，標準化作業(yè)的管理思想是一個重要基礎(chǔ)，如果把這一個思想完整地描述應(yīng)該是這樣：叫標準化作業(yè)加變化點的管理，員工遵守作業(yè)規(guī)范來實施作業(yè)就能保證質(zhì)量，就能保證安全、保證效率，所以一定要員工遵章守紀，遵守規(guī)范的前提就是企業(yè)、干部要能夠提供一套好的優(yōu)化的作業(yè)標準給員工，讓員工按照這個標準能夠確保我們的作業(yè)效果。光有標準化還不夠，因為員工只是機械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標準，這個當中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標準，通過及時發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。在現(xiàn)場一定要有標準化的意識，每一次做了改善以后，要讓員工能夠從改善得到的一個有效的對策轉(zhuǎn)化成日常的標準化作業(yè)要求，自然就要進行規(guī)范，納入標準系統(tǒng)，修訂作業(yè)標準，所以標準化是重要的工作意識。（七）全員智慧經(jīng)營有很多企業(yè)，特別是中基層干部，自己做事很厲害，做到一定程度，公司需要或工作需要委以重任。但是他上臺后還像以前那樣單打獨斗，不會放權(quán)。有的干部自己努力去做，可是做到一定程度發(fā)現(xiàn)還是不好，這是因為員工的參與度不夠，所以做干部不只是自己能做事情，還要能夠調(diào)動資源、調(diào)動力量來做事情，一定要發(fā)揮每個員工的聰明才智來參與班組管理車間管理，推動相關(guān)的現(xiàn)場改善，因為員工每一天在現(xiàn)場接觸大量的信息，重復(fù)相同的勞動，相同的工序作業(yè)，他對現(xiàn)場是最了解的，很多問題要善于抓住員工的心理，調(diào)動大家的積極性，利用大家的經(jīng)驗和聰明才智來推動相關(guān)問題的解決，大家都有這種意識和能力了，我們現(xiàn)場很多問題自主發(fā)現(xiàn)、自主改善、主標準化、自主的去遵守，所以這些基本的意識是我們工作當中必須建立的。第四講 6S 活動啟動（一）“6S”活動推進的四步驟企業(yè)要開展“6S”管理活動，必須遵循一些基本的步驟，通常來說，企業(yè)導(dǎo)入的過程有四個階段，分別是啟動、實施、改善和標準化。１. 啟動階段在啟動階段，首先必須了解什么是“6S”，通過基礎(chǔ)培訓了解“6S”以后，對公司的現(xiàn)狀要做對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，同時在有條件的情況下，通過參觀“6S”優(yōu)秀企業(yè)，做一個外部交流，橫向?qū)Ρ纫踩菀装l(fā)現(xiàn)不足，發(fā)現(xiàn)差距，從而對“6S”以及現(xiàn)場改善的必要性、緊迫性形成共識，在這個基礎(chǔ)上建立公司的推進體制，也就是說公司的“6S”推行組織應(yīng)該怎么做，應(yīng)該劃定哪些責任區(qū)，明確哪些責任人。２. 實施階段這個階段就是要導(dǎo)入“6S”，只是了解這個基礎(chǔ)還不夠，要通過樣板工程的方法，對比現(xiàn)狀，就會產(chǎn)生個別改善。這里提出一個重要的推進方法叫樣板工程，因為很多企業(yè)在導(dǎo)入“6S”的時候，沒有注重這一點，在導(dǎo)入“6S”時開個動員大會，然后全面鋪開，鋪開以后，前期還可以，后期就不行了，甚至有的時候一鋪開就有問題了，員工會找各種理由，說設(shè)備多，材料多，空間小，油污多，又有污染，不適宜搞“5S”，很多企業(yè)就會碰到實際的阻力，因此建議企業(yè)在導(dǎo)入階段不要全面鋪開，先創(chuàng)造一個局部的變化，由點到面。比如說選定六個樣板工程，通過這六個樣板工程，做三個月之后再全面鋪開。如何選擇樣板工程，如何推進，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進行“6S”培訓。前面提到的啟動階段的基礎(chǔ)培訓，主要是指干部骨干，而到每一個員工都要進行“6S”培訓，內(nèi)部就有素材了，要由班組長，一線主管對所有員工利用早會的形式，利用班組會的形式，進行專題學習，讓大家了解什么是“6S”，之后對全員進行改善意識的學習培養(yǎng)，同時掌握相關(guān)的改善方法，這樣就推而廣之，在這當中，可以組織內(nèi)部樣板工程參觀，還可以評比出一到兩個優(yōu)秀樣板工程。參觀哪一個樣板工程，就請哪一個樣板工程的責任人出來跟大家主講，跟大家介紹這個樣板工程怎么做，中間有哪些過程，哪些心態(tài)、認識上的變化，有哪些方法，亮點，經(jīng)驗，建議，要樣板工程的責任人出來跟大家介紹，這樣去強化我們的改善意識。３. 全面鋪開階段第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進行改善，通過導(dǎo)入“6S”發(fā)現(xiàn)問題，推動問題解決，同時要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評比的機制，而且做到獎優(yōu)罰劣，推動相關(guān)問題的解決，推動現(xiàn)場亮點的創(chuàng)造，這樣就形成了一個全面的效果。這個機制是周檢發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，月檢做月度的檢查，月度的評比，形成激勵機制，從而形成一個自主的推動方式。通過這個過程，創(chuàng)造變化，改善現(xiàn)場，同時把“6S”管理活動跟相關(guān)的質(zhì)量管理，設(shè)備管理，效率管理，標準化管理結(jié)合起來，做到讓員工容易遵守，而且使員工形成良好的習慣，形成一個自主改善的一個狀態(tài)，通過把這一個過程，固化成企業(yè)的制度，企業(yè)的標準，企業(yè)的資源投入，形成公司今后長期的一種改善機制，所以要做標準化。導(dǎo)入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。很多企業(yè)有時也會說一開始就制定一個制度，一開始就來推行“6S”，現(xiàn)在推薦的這種方法，反過來的是通過導(dǎo)入，逐步導(dǎo)入的過程，最后固化成公司的制度。（二）“6S”活動動員“6S”導(dǎo)入的初步階段，要做動員大會。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標，在公司經(jīng)營方針，年度目標的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展“6S”活動的目的和意義，以及具體的推進安排和推進要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通常來說都是總經(jīng)理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員。動員會的形式有很多，最常用的是干部大會，甚至是全員大會，當然還有些企業(yè)有比較新穎的方式。廣東有一家企業(yè)，在導(dǎo)入“6S”的時候，就搞了一個全員動員，這個廠5000個人都到公司的廣場上，召開一個誓師大會，誓師大會有代表，有全體，而且搞了一個全員簽名的活動，拉個紅幅全員簽名，然后授旗，總經(jīng)理把“6S”管理這面旗授給相關(guān)責任人，相關(guān)責任人在旗下宣誓來簽名，這樣就把氛圍調(diào)動起來了。還有一個環(huán)節(jié)，就是選定中基層干部出來表決心，讓干部談一談他對“6S”管理的認識以及在“6S”管理活動導(dǎo)入過程當中自己的一些意向，改善的決心，行動的決心，所以動員大會是要營造這樣一個氛圍，讓全員來重視“6S”。（三）進行有效的“6S”基礎(chǔ)培訓動員大會后就要進行基礎(chǔ)培訓，組織培訓第一個階段要覆蓋到班長以上干部，第二個階段要覆蓋到全員，覆蓋到班組長以上干部，至少要通過內(nèi)部培訓的方式，有些企業(yè)可能對“6S”的了解不夠，這時可以外派專人參加專題培訓，再回到企業(yè)，作為內(nèi)部講師對大家進行主講。當然也可以直接請外部的專家到企業(yè)內(nèi)去進行主講，培訓了解什么是“6S”， “6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的時候，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的內(nèi)部培訓。所以一般企業(yè)導(dǎo)入“6S”管理活動以后，都要形成自己三到五人的“6S”專家小組，他們能夠為企業(yè)主講內(nèi)部課程，這樣就把這個管理活動，內(nèi)化成企業(yè)的內(nèi)部的技術(shù)能力，所以要有內(nèi)部培訓。（四）實施對比檢查發(fā)現(xiàn)差距只有培訓還不夠，了解了“6S”，還應(yīng)該到現(xiàn)場組織對照檢查。對照檢查由干部帶隊，全員參與找出問題，找出差距，全員參與是指受訓學員。【案例】比如說企業(yè)在請外部專家，過來內(nèi)部培訓的時候，講完了“6S”概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責任人，帶領(lǐng)我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉(zhuǎn)下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結(jié)束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準備怎么解決。因為是一個公眾場合，所以大家都能想到，車間主任上來會承認錯誤，保證在一周之內(nèi)解決這15個問題，大部分都是這種態(tài)度。一周以后由公司的相關(guān)人員組織起來去確認每個車間每一個問題解決的情況怎么樣，做得好的再拍照，還有問題的再拍照，亮點展現(xiàn)出來，問題點繼續(xù)展現(xiàn)出來，這樣馬上就會帶來現(xiàn)場的變化。所以在企業(yè)的第一個基礎(chǔ)培訓的時候，一定要善于利用對照檢查的方法來發(fā)現(xiàn)問題，而且要善用這種機制，一定要設(shè)計這個過程，五個六個車間主任一上來，每個人說話的神態(tài)，決心，洋溢出來的工作熱情，馬上就有對比了，一周以后檢查，每一個地方推進的問題怎么樣，馬上也反映出來了，反映出來再公榜，這些責任人就會受到刺激，產(chǎn)生改變，亮點得到了展示，問題點得到了展示，這個時候會推動問題的解決。所以對照檢查，是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。（五）使全員認識“6S”的重要性并建立緊迫感這是一個300萬臺的德國進口的印刷機，印刷機邊上是用到的原紙，這個印刷機的紙用完了以后，它的一些用剩的最后一點點放在邊上，現(xiàn)場呈現(xiàn)了一種雜亂無章的狀態(tài)。結(jié)合現(xiàn)場改善手法，很多方法是可以幫助我們推動改善的。這些紙其實可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了。很多企業(yè)都有這種現(xiàn)狀，現(xiàn)場亂糟糟的，這是干部員工創(chuàng)造的，而我們就在這種環(huán)境下工作，要改變這種亂糟糟的現(xiàn)狀，也只有靠我們自己，所以通過這樣一個非常直觀的方法，通過檢查，發(fā)表，表態(tài)，持續(xù)跟進推動解決，就能使現(xiàn)場帶來變化，通過這個過程，使全員建立“6S”的意識，同時認識“6S”的重要性、必要性和緊迫性。除了培訓對照檢查，還應(yīng)該有條件的組織一些外部參觀，可以以就近為原則，參觀同行，參觀本地的優(yōu)秀企業(yè)，參觀做得好的供應(yīng)商，參觀客戶，它們也有很多“6S”優(yōu)秀之處，通過參觀以后暢談感想，明確方向，同時做出計劃，落出相關(guān)的行動。（六）組建有推進力的“6S推進組織”成立公司層面的“6S”推進組織，這個推進組織有的企業(yè)叫“6S推進委員會”，有的企業(yè)叫“6S工作小組”，或者是領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組通常要高層掛帥，職能推動，中基層落實，而且是責任到人。所謂高層掛帥，就是一定要有個主管領(lǐng)導(dǎo)來負責，“6S推進委員會”主任應(yīng)該由總經(jīng)理或副總經(jīng)理等高層擔任。同時要職能推動，把職能放在質(zhì)量部，還是人力資源部，還是企業(yè)管理部或者是生產(chǎn)部，這個時候叫職能部門，這不只是一個部門在做，而是要成立工作小組，成立辦公室。（七）有效劃分責任區(qū)域以責任到人辦公室的責任人是職能部門的責任人，辦公室的成員就不只是這個部門的人員，還有相關(guān)的責任區(qū)的人員，之后設(shè)定責任區(qū)，明確責任人。建議企業(yè)的推行組織不要太復(fù)雜，有些企業(yè)成立“6S推進委員會”，下面有一個辦公室，辦公室有若干成員，再接下來是生產(chǎn)部、質(zhì)量部等等各部門，生產(chǎn)部下面又有各個車間，這樣的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立會流于形式，因為它層級太多，面積太多，所以一般建議扁平化，就是公司層面的推行委員會，到推行辦公室，再接下來就直接劃分責任區(qū)，這樣非常扁平化。有了這樣一個扁平化的推進