【文章內(nèi)容簡介】 個震源，促使人們對現(xiàn)有文化的適應(yīng)性產(chǎn)生懷疑。具體例子如發(fā)生令人吃驚的財務(wù)虧損，丟失一個重要的顧客，或者競爭對手的一次重大的技術(shù)突破等。新的高層領(lǐng)導(dǎo)可能被認(rèn)為比原有的領(lǐng)導(dǎo)者對危機(jī)具有更強(qiáng)的反應(yīng)能力。而新領(lǐng)導(dǎo)往往會給組織帶來一系列不同的核心價值觀。這里，高層領(lǐng)導(dǎo)既可以指首席執(zhí)行官，也可能包括所有的資深經(jīng)理人員。組織建立的時間越短，其文化的滲透力就越弱。相似地與大型組織相對比，管理者在規(guī)模較小的組織中會更容易傳播其新的價值觀。某種價值觀越是廣泛共享并在成員中得到高度的認(rèn)同，那么它就越難改變。相反，與強(qiáng)文化相比，較弱的文化就具有更大的可變性。這些情境因素有助于解釋為什么一個像寶潔公司這樣的企業(yè)會在重塑其文化時面臨很大的困難。在相當(dāng)程度上，員工們喜歡以原有的方式來做事，他們并沒有看到組織的問題有多嚴(yán)重。如何實(shí)現(xiàn)文化變革 現(xiàn)在我們要提一個問題：如果情境條件是合適的，管理者如何推行組織文化變革?其挑戰(zhàn)是，首先要展示現(xiàn)有文化是無效的，然后推行新的“做事方式”，最后再強(qiáng)化新的價值觀。因此，需要有一個全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略來管理文化變革(見表13—2)。表13—2 文化變革的途徑●進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素●向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅●任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)●發(fā)動一次組織重組●引入新故事來傳播新觀念●改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬，以支持新的價值觀也許你已經(jīng)看到，上述建議是側(cè)重于管理者變革無效文化所能采取的特定行動。然而，遵從這些建議并不一定能確保管理者的變革努力會取得成功。組織成員不可能讓他們過去一直認(rèn)同和遵循的價值觀轉(zhuǎn)瞬之間就煙消云散。因此，管理者需要有耐心。如果能產(chǎn)生文化變革的話，那也是遲緩的。而且，管理者還必須時常警惕保護(hù)新的價值觀，以免回復(fù)到原有熟悉的做法和慣例中。□持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與流程再造我們知道，質(zhì)量管理是管理者的重要工作，因?yàn)樵诋?dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中，確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量對組織的成功至關(guān)重要。取得預(yù)期的質(zhì)量水平時常要求人們工作方式的改變。而管理者既可以借助持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)方案，也可以通過更為急劇的流程再造方法，以形成所希望的變革。表13—3概括了這兩種方式的主要差異。表13—3 持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與再造的對比●持續(xù)的、漸進(jìn)的變革●改良、改進(jìn)●著重考慮“現(xiàn)狀”●從組織的底層開始再造持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)●急劇的變革●再設(shè)計——推倒重來●著重思考“能變成怎樣”●從組織的高層開始持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn) 許多質(zhì)量管理活動依賴持續(xù)的、小規(guī)模的、漸進(jìn)的變革。這些活動與風(fēng)平浪靜觀是一致的。因?yàn)檫@樣，組織必須持續(xù)地找到解決所出現(xiàn)問題的更好方式，才能求得改進(jìn)。在這些類型的質(zhì)量活動中，變革努力主要側(cè)重于小修小改，即改進(jìn)現(xiàn)有的工作活動。這些要持續(xù)改進(jìn)的工作活動基本上是沒問題的。持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動目的就是使各個員工不斷地尋找改進(jìn)他們現(xiàn)有工作方式的辦法。在這類質(zhì)量活動中，基層人員參與決策制定無論在質(zhì)量改進(jìn)活動的計劃階段還是執(zhí)行階段，都是相當(dāng)重要的。流程再造 在當(dāng)今的急流險灘環(huán)境下，只有那些具有靈活性和適應(yīng)性的組織才有望在市場競爭中取得長期的成功。因此，需要另一種方式的變革。動蕩的環(huán)境要求革命性的而不是有序的變革。流程再造就是使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革的一種方法。它通過拋棄做事的原有方式以及對工作方式進(jìn)行全新的設(shè)計。實(shí)現(xiàn)組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然后再設(shè)計出能最好地滿足這一需要的工作流程。例如，億頓公司(Eaton corporation)對其新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行了再造，使公司實(shí)現(xiàn)了野心勃勃的增長目標(biāo)。其管理者和一般員工共同參與了產(chǎn)品創(chuàng)新流程的再設(shè)計，結(jié)果使公司在5年時間內(nèi)營業(yè)額和利潤都翻了一番。瑞典的ICA漢德拉諾斯公司(ICA Handlarnas)也通過工作流程的再造，使全公司3300多家零售店都與一個大型的數(shù)據(jù)庫相連，這樣，存貨信息就能及時傳給管理者。鑒于流程再造的這種觸及面廣泛的特質(zhì)，它通常需要由高層管理者發(fā)動。不過，由于流程再造本身明顯地要求管理者和一般員工提供切實(shí)的建議意見，因此，參與式?jīng)Q策非常重要。㊣小測驗(yàn)??。□處理員工壓力對許多員工來說，變革造成了一種壓力。動態(tài)的、不確定的環(huán)境充斥著兼并、重組、流程再造、強(qiáng)制退休和大規(guī)模裁員等各種浪潮，導(dǎo)致許多員工不僅工作過度勞累，而且還承受過度的壓力。我們這一部分要探討“壓力”指什么，是什么原因造成了壓力，如何識別壓力，以及管理者可以采取哪些行動減緩壓力，等等。什么是壓力 所謂壓力(stress)是指一個人在面臨與其愿望密切相關(guān)的機(jī)會、限制或要求時的一種動態(tài)條件。因?yàn)闂l件的動態(tài)性，個人視為非常重要的愿望的實(shí)現(xiàn)就具有不確定性。這是一個頗為復(fù)雜的定義。我們要仔細(xì)考察一下該定義的幾層意思。壓力本質(zhì)上并不是不好的東西，有壓力未必就是件壞事。雖然人們通常從反面意義上探討壓力，但壓力也有其正面的價值，特別是它能給人們帶來一種潛在的得益。正是由于壓力，使運(yùn)動員們或舞臺表演者在關(guān)鍵的場合表現(xiàn)出最好的水平。然而，壓力更經(jīng)常是與限制和要求相伴隨的。限制會妨礙你做希望做的事情，要求則意味著你要失去所希望的某種東西。你在學(xué)校參加一次測驗(yàn)，或者在工作單位接受年度績效評估時，你感到有壓力，就是因?yàn)槟忝媾R著機(jī)會、限制和要求。獲得好的績效評估可能給你帶來職務(wù)提升和相應(yīng)的更大的職責(zé)與更高的薪金；而不良的評估則會影響你得到提升；特別差的績效評估可能導(dǎo)致你遭解雇。條件會造成壓力，但這并不意味著它總會形成壓力。由潛在的壓力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的壓力，需要具備兩個前提，即結(jié)果具有不確定性，而且該結(jié)果必須是相當(dāng)重要的。不管環(huán)境如何，能形成壓力的條件只有在人們對自己能否把握住機(jī)會、能否排除限制或者避免損失存有懷疑或不確定的情況下才可能存在。也就是說，對未來得與失不確定的人的壓力比較大，而認(rèn)為得與失是確定的人的壓力就較小。結(jié)果的重要性也是個關(guān)鍵因素。要是得失無關(guān)緊要，就不會有壓力。如一個下屬覺得保住現(xiàn)有職位或得到提升并不重要，那么他或她在績效評估前夕就不會有多大的壓力。壓力的根源 如圖13—4所示，壓力的根源存在于與組織有關(guān)的因素及員工自己生活中衍生的個人因素。顯然，任何形式的變革都有造成壓力的可能，因?yàn)樽兏飼c機(jī)會、限制或要求相伴。而且，變革常常是在不確定的氛圍下，圍繞對員工有重大關(guān)系的議題展開的。毫不奇怪，變革是一個主要的壓力來源。壓力個人的因素與職務(wù)相關(guān)的因素圖13—4 壓力的來源壓力的癥狀 什么信號表明員工的壓力可能過高?壓力會通過多種方式表現(xiàn)出來。例如，面臨高度壓力的員工可能心情沮喪、事故不斷，或者喜愛爭辯，作常規(guī)決策也會有困難，容易分心，等等。這些癥狀可以歸納為三個一般的類別：生理的、心理的和行為的，如圖13—5所示。其中，生理癥狀與管理者的關(guān)聯(lián)度最低，心理和行為癥狀對管理者更為重要，因?yàn)檫@些直接影響到員工的工作狀況。壓力的癥狀心理的行為的生理的對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等生產(chǎn)率變化、缺勤、離職流動，以及飲食習(xí)慣改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等新陳代謝的變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等圖13—5 壓力的癥狀減緩壓力 我們前面已經(jīng)指出，并不是所有的壓力都是不良的。而且，從現(xiàn)實(shí)來說，壓力并不能完全從人的生活中根除，不論是在工作外還是在工作中。管理者應(yīng)該關(guān)注的是那類會導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力，但對于與個人因素相關(guān)的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。從組織因素方面看，管理者能做的通常始于員工的甄選。管理者應(yīng)該確保選定的人員具有與職務(wù)要求相對應(yīng)的能力。要是員工覺得工作超過其能力所及，那他勢必要承受高程度的壓力。甄選過程中切合實(shí)際的工作介紹會減少對工作期望認(rèn)識的模糊產(chǎn)生的壓力。相似地，像目標(biāo)管理這樣的績效計劃方案會使工作職責(zé)、績效目標(biāo)得到明確，并通過反饋減少模糊性。職務(wù)再設(shè)計也是減緩壓力的一個辦法。要是壓力直接來自工作厭倦或超負(fù)荷，那么應(yīng)當(dāng)對職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計，以便增強(qiáng)挑戰(zhàn)性或降低工作負(fù)擔(dān)。增加員工參與決策及獲得同伴社會支持的機(jī)會的職務(wù)再設(shè)計，也被證明對減緩壓力有積極的作用。從員工個人生活中產(chǎn)生的壓力來看，有兩大問題值得引起注意。其一是，它不易為管理者直接控制。其二是，存在著倫理方面的考慮，如管理者是否有權(quán)干涉(哪怕以最微妙的方式)員工的個人生活?如果管理者認(rèn)為這是合乎倫理的，員工本人也愿意接受，那么可以考慮采取如下一些辦法。比如，員工咨詢能使壓力得到減緩。員工們常常希望與人談?wù)勛约旱膯栴}，而組織完全可以使這一需要得到滿足——通過管理者、內(nèi)部的員工咨詢專家或者外部的免費(fèi)或低價職業(yè)幫助等等。像花旗公司、美國電話電報公司、強(qiáng)生公司就提供廣泛的員工咨詢服務(wù)。對于那些因?yàn)椴簧朴诎才哦箓€人生活產(chǎn)生問題進(jìn)而造成壓力的員工，提供時間管理方案將會有益于幫助他們區(qū)分自己的優(yōu)先安排事項(xiàng)。如霍尼韋爾公司就提供了這樣一種服務(wù)。另一種辦法是由組織出面舉辦各種健身活動。例如，奧馬哈互助基金會(Mutual of omaha)在總部設(shè)有一個健身中心。其他的企業(yè)，包括科羅拉多州戈爾登的科斯釀酒公司(Coors Brewing Company)、芝加哥的桂格麥片公司、紐約的HB()公司，都設(shè)有供員工使用的室內(nèi)體育鍛煉中心。總部設(shè)在費(fèi)城的西格納公司(Cigna Corporation)允許員工在感到需要減緩壓力的任何時間和地點(diǎn)可以休息15分鐘。該公司的理念是，“幾分鐘的舒展或深呼吸不僅有利于個人的健康，而且對改善工作態(tài)度、增加工作績效和全面的團(tuán)隊合作也有益”。㊣小測驗(yàn)?請解釋。?。█激發(fā)創(chuàng)新“創(chuàng)新乃當(dāng)今商界的制勝之道”這句話已成為今天的管理者所面臨的一個突出現(xiàn)實(shí)。在電子商務(wù)和全球競爭的動態(tài)、混沌環(huán)境中，組織要成功地開展競爭，就必須創(chuàng)造出新的產(chǎn)品或服務(wù)，并采用最先進(jìn)的技術(shù)。例如，科斯釀酒公司就長期以其技術(shù)創(chuàng)新而聞名。該公司是首家采用鋁罐裝啤酒的釀酒企業(yè)，也是首家生產(chǎn)出冰鎮(zhèn)啤酒的企業(yè)。而且，它并沒有滿足于已取得的成功，而是不斷地進(jìn)行產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新。提及成功的創(chuàng)新者，你會想到哪些企業(yè)?也許有索尼公司和它的隨身聽、游戲天地(Playstation)、艾伯機(jī)器人寵物(Aibo robot pets)和Vaio筆記本電腦。也許還有明尼蘇達(dá)采礦制造公司(3M)，它發(fā)明了即時貼(postitnotes)、消防水龍帶(ScotchGuard Protective coating)和透明膠帶(cellophane tape)。還有英特爾公司，它不斷地改進(jìn)芯片設(shè)計，推出了一代又—代的新產(chǎn)品。這些創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣是什么?假如確有一些措施的話，其他組織的管理者可以做些什么，使其組織更富有創(chuàng)新性呢?下面這一部分，我們試圖從創(chuàng)新后面潛存的因素的討論中回答這些問題。□創(chuàng)造與創(chuàng)新通常而言，創(chuàng)造(creativity)是指以獨(dú)特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨(dú)特聯(lián)系的這樣一