【正文】 斯科桑切斯洛爾扎(Francisco SanchezLoaeza)是泛美飲料公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。他非常清楚他領(lǐng)導(dǎo)的公司對(duì)可口可樂(lè)公司和拉丁美洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略重要性。他公開(kāi)說(shuō)，他自己最重要的管理責(zé)任，就是使公司的員工能在多變的環(huán)境中專注于取得卓越的業(yè)績(jī)。他認(rèn)為適應(yīng)性是他公司求得生存發(fā)展的核心能力，是其業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的秘訣所在。“我們的組織被設(shè)計(jì)為能迅速地調(diào)整軌跡。在每一層次上，我們都允許對(duì)方作出即刻的調(diào)整。”另一些他認(rèn)定對(duì)公司成功有重要作用的組織特征還包括強(qiáng)調(diào)民主和分權(quán)的管理哲學(xué)、邏輯判斷的專長(zhǎng)、創(chuàng)新性的商務(wù)策略，以及出色的財(cái)務(wù)管理。桑切斯洛爾扎總是鞭策公司的管理者要注重靈活性、良好的溝通及迅速的反應(yīng)。各地管理者被授予充分的決策自主權(quán)，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化獨(dú)自作出反應(yīng)。他們有權(quán)推行自己的規(guī)劃方案和創(chuàng)意。泛美飲料公司的管理者都贊賞和支持公司根據(jù)市場(chǎng)需要作出不斷的調(diào)整。但是，正式的非管理職位的員工通常并不理解為什么需要這么頻繁的調(diào)整變革。站在桑切斯洛爾扎的立場(chǎng)想一想，你應(yīng)該如何教育你的員工，使他們認(rèn)識(shí)到變革的意義和必要性?你該怎么做?管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng)里克艾倫格拉登(Rick Allen Gladden)聯(lián)邦快遞服務(wù)公司IT經(jīng)理，田納西州科厄勒市幫助那些為我工作和與我一起工作的員工牢記只有通過(guò)變革才能使我們所有的人取得成功的道理，是高級(jí)管理人員的一項(xiàng)工作。要是我面臨弗朗西斯科的情形，我會(huì)努力與管理者們交流變革勢(shì)在必行的真實(shí)信息，以此消除困惑和疑問(wèn)，并希望他們對(duì)自己的下屬也這樣做。我發(fā)現(xiàn)決策及其過(guò)程有關(guān)知識(shí)的共享，可以使員工們感到自己是該項(xiàng)決策的一分子，從而建立責(zé)任感，支持并促進(jìn)變革。管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)，與有關(guān)人員共享愿景，并加強(qiáng)對(duì)該項(xiàng)變革如何有利于組織整體使命的實(shí)現(xiàn)及其與員工關(guān)系等的宣傳。在宣布變革之前，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面要求的變革必須事先加以規(guī)劃安排，制定出預(yù)算和計(jì)劃。最后，我會(huì)與我的管理團(tuán)隊(duì)一起確保變革得到順利而有效的實(shí)施。 股民學(xué)校 亞當(dāng)弗格森(Adam Ferguson)舵手健康系統(tǒng)公司(Cox Health Systems)數(shù)據(jù)資源協(xié)調(diào)員，密蘇里州斯普林菲爾德市健康醫(yī)療是一個(gè)充滿著變化的行業(yè)。作為一名計(jì)算機(jī)專家，我不斷面臨著技術(shù)領(lǐng)域和跨部門工作流程的變革。數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用導(dǎo)致了小規(guī)模乃至整個(gè)系統(tǒng)范圍的持續(xù)變革。改變?nèi)藗冏鍪碌姆绞?，或者他們以前慣用的獲取信息的方式，會(huì)面臨很大的障礙。我的做法是，將我所有的注意力集中在“為什么”變，而不是變“什么”上。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，從為什么需要變革的角度考察變革，是非常有益的。我把我的認(rèn)識(shí)以一種積極主動(dòng)、充滿熱情的方式傳遞給我的同事們，結(jié)果轉(zhuǎn)變過(guò)程相當(dāng)順利。我也相信，人們欣賞這種解釋和激勵(lì)，因?yàn)樗麄兏杏X(jué)到自己置身于這一變革的行列之中。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)“為什么”變革的問(wèn)題得到解答和理解后，變革“什么”的問(wèn)題就會(huì)迎刃而解，或者說(shuō)僅面臨很少的阻力或根本沒(méi)有阻力。︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾︾█本章小結(jié)按照本章開(kāi)始的學(xué)習(xí)目標(biāo)的順序進(jìn)行總結(jié)：，變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的——種打破。組織被看做是穩(wěn)定的、可預(yù)見(jiàn)的，只是偶爾的危機(jī)才擾亂了它的秩序。而急流險(xiǎn)灘觀則認(rèn)為。變革是持續(xù)的、不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須面對(duì)不斷出現(xiàn)的、近乎無(wú)序的變革。、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化與分權(quán)化等結(jié)構(gòu)要素以及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而變革組織的結(jié)構(gòu)；通過(guò)改變工作過(guò)程、方法和設(shè)備而變革技術(shù)；通過(guò)改變員工的態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為而變革人員。，是因?yàn)樗斐闪瞬淮_定性和模糊性，帶來(lái)了個(gè)人利益受損害的擔(dān)心，以及變革可能不符合組織利益的顧慮。：教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、強(qiáng)制。，從而促進(jìn)組織文化的變革。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力弱的組織，因?yàn)樗鼈兙哂懈蟮目伤苄?，所以有利于推進(jìn)組織的文化變革。，是因?yàn)樗婕皩?duì)組織工作過(guò)程徹底的重新設(shè)計(jì)。這些活動(dòng)導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源的變革。：甄選過(guò)程中盡力使任職者與工作相匹配；制定明確的績(jī)效目標(biāo)；對(duì)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性或降低工作負(fù)擔(dān)；開(kāi)展員工咨詢；提供時(shí)間管理方案；舉辦健身活動(dòng)。創(chuàng)新則指形成一種創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或工作方法的過(guò)程。、易于獲得資源并形成順暢溝通的結(jié)構(gòu)來(lái)激發(fā)和培育創(chuàng)新；還可通過(guò)塑造一種寬松的、支持新思想并鼓勵(lì)對(duì)環(huán)境的監(jiān)控的文化，以及廣納訓(xùn)練有素、知識(shí)不斷更新的創(chuàng)造性人才，并給他們提供高工作保障來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新。█思考題?回答并說(shuō)明你的理由。然而，多次犯錯(cuò)誤會(huì)斷送一個(gè)人的前程。你贊成這種觀點(diǎn)嗎?為什么?這對(duì)培育創(chuàng)新有什么啟示?、限制和要求怎么產(chǎn)生壓力?請(qǐng)各舉一例。無(wú)計(jì)劃的變革會(huì)不會(huì)也是有效的?請(qǐng)解釋。，組織所能吸納的變革總有個(gè)限度。作為一個(gè)管理者，你能發(fā)現(xiàn)什么征兆反映你的組織已無(wú)力接受更多的變革?□目錄：基于互聯(lián)網(wǎng)的練習(xí)絕大多數(shù)組織都在進(jìn)行著變革。它們進(jìn)行的是哪些類型的變革?請(qǐng)找出在過(guò)去一年里推行了重大變革的五個(gè)組織的例子，并討論其變革的類型和管理者如何管理這種變革。請(qǐng)說(shuō)明所推行的變革是否對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生了影響，以及是怎么影響的?鑒于組織變革可能涉及許多大問(wèn)題，管理者常常決定聘請(qǐng)外部的組織變革咨詢?nèi)藛T協(xié)助變革活動(dòng)。請(qǐng)找出主要業(yè)務(wù)是幫助組織推行和管理變革的五家咨詢公司。你是否發(fā)現(xiàn)這些公司所提供的項(xiàng)目有一些共同的特征?這些特征是什么?□myPHLIP網(wǎng)站指南myPHLIP(／myphlip)是一個(gè)完全客戶化的網(wǎng)頁(yè)，它將學(xué)生和教師與教材聯(lián)系起來(lái)?！駥?duì)學(xué)生：myPHLIP提供一個(gè)在線的學(xué)習(xí)指南，將教材各章的內(nèi)容與當(dāng)前的事件、互聯(lián)網(wǎng)練習(xí)、授課筆記、可下載軟件、職業(yè)生涯中心、寫(xiě)作中心以及教師答疑等連接在一起?！駥?duì)教師：myPHLIP提供一份教學(xué)大綱，有助于教師管理教學(xué)內(nèi)容、與學(xué)生交流和上傳個(gè)人資源?！跻黄鸸ぷ鳎夯趫F(tuán)隊(duì)的練習(xí)我們所有人都面臨著壓力。尤其是大學(xué)生，他們的生活可能極具壓力。你怎么認(rèn)識(shí)到你正面臨相當(dāng)大的壓力?你如何應(yīng)對(duì)這種壓力?組建由3～4人組成的小組。小組的每一個(gè)人都描述自己怎么知道正面臨著很大的壓力。每個(gè)人所說(shuō)的癥狀是什么?將這些癥狀列出清單，并加以分類。然后，每個(gè)人還要說(shuō)明他發(fā)現(xiàn)的處理壓力的特別有效的辦法。在這些列示的各種辦法中，找出你們小組認(rèn)定的減緩壓力的三個(gè)最好辦法。準(zhǔn)備好與全班同學(xué)交流你們小組的看法。□案例應(yīng)用字里行間你可能沒(méi)讀過(guò)《讀者文摘》，但你肯定在你祖母家或在醫(yī)生的候診室里見(jiàn)過(guò)到這本并不厚的雜志。它在世界流行雜志中位居第一，曾被翻譯成19種語(yǔ)言，在全球擁有超過(guò)1億的讀者。讀者文摘聯(lián)合公司不但出版《讀者文摘》雜志，還涉足圖書(shū)、音樂(lè)、錄像、MTV和專業(yè)性雜志等領(lǐng)域。該公司的產(chǎn)品通過(guò)目標(biāo)定位準(zhǔn)確的直接郵寄和被認(rèn)為是世界上最好的一個(gè)顧客資料庫(kù)開(kāi)拓市場(chǎng)。雖然該公司擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，但它仍然有過(guò)一段艱難歲月的掙扎。在20世紀(jì)90年代中期，該公司核心業(yè)務(wù)的收入和利潤(rùn)持續(xù)下降。甚至令人羨慕的出版物中的旗艦—《讀者文摘》的讀者群和發(fā)行星也在下降。該公司的首席執(zhí)行官托馬斯O賴德(Thomas )進(jìn)行了一些重要的變革。然而，促使一個(gè)歷史悠久和傳統(tǒng)的公司進(jìn)行變革并不是一項(xiàng)容易的工作。讀者文摘公司是在1922年由萊拉(Lila)和德威特華萊土(DeWitt Wallace)共同創(chuàng)立的。在格林威治村莊的一個(gè)工作間里，他們出版了題為《保持價(jià)值和利益》的第一本期刊。這種觀念至今仍然在廣泛的媒體版式中被運(yùn)用。這個(gè)公司被賦予對(duì)各個(gè)年齡段和文化的人們進(jìn)行信息傳播、充實(shí)心智、娛樂(lè)和激勵(lì)的責(zé)任。許多年以后，公司在出版業(yè)建立了自己牢不可破的地位，并進(jìn)入不同的地區(qū)和產(chǎn)品領(lǐng)域來(lái)發(fā)展公司的事業(yè)。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，像許多傳統(tǒng)的組織一樣，讀者文摘公司的發(fā)展速度開(kāi)始減緩，并且變成了具有“糖漿”(like molasses)一樣的官僚型的組織文化。讀者文摘公司的員工已經(jīng)適應(yīng)了這種優(yōu)雅地做生意的方式，并喜歡這種專制(paternalistic)和文雅的工作生活方式。例如，價(jià)值為1億美元的藝術(shù)收藏品提高了設(shè)在紐約市普萊森特維爾(Pleasantville)公司總部的品位。創(chuàng)始人德威特華萊士是很出名的，因?yàn)樗o了那些從來(lái)沒(méi)有乘坐過(guò)飛機(jī)的員工搭乘公司噴氣式飛機(jī)的機(jī)會(huì)；而且，在下午4：30分，尖銳的鈴聲將宣告每天工作的結(jié)束。由此可見(jiàn)，該公司是一個(gè)堅(jiān)守舊時(shí)代特征的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)惡化，公司被迫進(jìn)行戰(zhàn)略和管理變革。公司董事會(huì)曾經(jīng)在幾年內(nèi)雇用和解聘了四位首席執(zhí)行官。這些首席執(zhí)行官曾經(jīng)努力重塑公司，但是效果不佳。最后，公司在1998年雇用了托馬斯O賴德。雖然他的變革策略令許多公司的老員工難以忍受，但是在談?wù)撚烧l(shuí)來(lái)重振這個(gè)公司時(shí)，賴德正是公司的最佳人選。與典型的讀者文摘式的管理人員相比，來(lái)自美國(guó)運(yùn)通公司的賴德采用了一種比較寬松的管理方式。他是一個(gè)開(kāi)放式的、易于接受的和善長(zhǎng)社交的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，他也知道公司必須進(jìn)行一些重大的變革，并且這些變革比較難以進(jìn)行。，解聘了1000名員工、出售了公司的噴氣式飛機(jī)、取消了一些高級(jí)管理人員的福利項(xiàng)目，如鄉(xiāng)村俱樂(lè)部會(huì)員資格等。公司還出售了藝術(shù)收藏品。盡管許多老員工對(duì)藝術(shù)收藏品的出售感到非常傷心，但是賴德認(rèn)為如果公司要成為一家反應(yīng)迅速、眾所周知和直接服務(wù)于市場(chǎng)的企業(yè)，出售這些藝術(shù)收藏品是一件正確的事情。而且，賴德還改變了公司的工作方式。根據(jù)研究結(jié)果，他用了大約1年的時(shí)間發(fā)展郵遞業(yè)務(wù)，他還雇用了其他公司來(lái)做一些這部分工作。一些員工堅(jiān)持使用多年的標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)抵制這些變革。但是，賴德說(shuō)：“降低成本的策略只是一個(gè)使每個(gè)人必須改變他的工作方式的信號(hào)而已?！彪S著變革的進(jìn)一步深入，賴德推行了幾項(xiàng)增強(qiáng)公司品牌的策略，包括人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和信用卡業(yè)務(wù)。變革還影響了公司的業(yè)績(jī)，因此一些老員工抱怨說(shuō)，賴德所進(jìn)行的試圖打造公司活力和促進(jìn)發(fā)展的改革措施與公司以前所進(jìn)行的已經(jīng)失敗的改革沒(méi)有什么區(qū)別。他們認(rèn)為，公司上層的熱情不會(huì)逐漸擴(kuò)散到公司的基層。正如賴德的前任所說(shuō)的：“當(dāng)你擁有一個(gè)像讀者文摘這樣成功的公司時(shí)，公司的各項(xiàng)程序已經(jīng)固定，想改變它們太難了?！辟嚨路磽羲麄冋f(shuō)：“我的變革與以前不同，因?yàn)槲易鹬亍x者文摘’的品牌和員工的才能，目前公司僅僅是迷路而已。”[問(wèn)題]?你認(rèn)為該公司的變革情形可用風(fēng)平浪靜觀或急流險(xiǎn)灘觀來(lái)描述嗎?為什么???員工為什么抵制變革??資料來(lái)源：Information from pany’s Web site (),October 23, 2000。 information from Hoover’s Online(),October 23, 2000。 and ,“ Rewrites the Musty Old Books at Reader’s Digest,”Wall Street Journal,April 18,2000,+.18 / 1