【正文】 管理者，長久地處于一種穩(wěn)定、可預見的環(huán)境中。然而，穩(wěn)定、可預見的那些時光已不復存在!如今，將變革看做是在一個平和、穩(wěn)定的環(huán)境中偶然發(fā)生的干擾事件的組織，正面臨著極大的風險。組織有太多的事物在快速變化之中，沒有這種認識的管理者只不過是在自欺欺人?，F(xiàn)今的商界已不同以往。管理者必須時刻準備著對他們的組織或他們工作領域面臨的變革實行有效的管理。█變革管理豪馬克公司是世界上最大的賀卡生產(chǎn)企業(yè)。公司的管理者認識到，賀卡的購買者變了，盡管他們送賀卡的原因并沒有什么變化。這些管理者需要在組織中推行什么變革，以便滿足顧客變化了的需求?管理人員作為變革推動者，應該有強烈的動機發(fā)動組織變革，因為他們承諾并有義務改進組織的績效。發(fā)動變革包括識別需加以變革的組織領域，以及使變革過程進行下去的兩大任務。例如，豪馬克公司管理者作出了許多重要的變革，包括建立公司自己的網(wǎng)站，用以銷售公司生產(chǎn)的全部產(chǎn)品，特別是提供諸如失業(yè)、重染毒癮等嚴肅主題的卡片，以及完整系列的寵物賀卡。但識別變革的內(nèi)容還不是變革管理的全部。管理者還必須對變革的阻力加以管理。下面我們先考察管理者可能作出哪些方面或類別的組織變革，而后探討管理者如何應對變革的阻力?！踝兏锏念愋凸芾碚吣軐κ裁催M行變革?管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術、人員(見圖13—2)。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)化程度、職務再設計及其他結(jié)構(gòu)變量。技術變革包括工作開展的方式、所使用的方法和設備的改變等。人員變革則是指員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變。工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設計及整體的結(jié)構(gòu)設計工作過程、方法和設備技術態(tài)度、期望、認知和行為人員結(jié)構(gòu)圖13—2 變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革 我們在第10章已經(jīng)探討了結(jié)構(gòu)問題，指出管理者在組織工作中的職責包括選擇組織的正式設計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度等各項活動。但這些結(jié)構(gòu)決策不是一旦作出就一成不變的。變化的條件或戰(zhàn)略要求結(jié)構(gòu)作相應的改變。這樣，管理者作為變革的推動者，就可能需要對結(jié)構(gòu)進行修改。管理者有哪些方案可用來改變結(jié)構(gòu)?這基本上與我們討論過的結(jié)構(gòu)和設計的內(nèi)容相同。用一些例子會更清晰地闡明這些內(nèi)容。請回顧第10章，我們從工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、集權(quán)化與分權(quán)化以及正規(guī)化幾方面分析了一個組織的結(jié)構(gòu)。管理者可以對這些結(jié)構(gòu)要素的一個或多個加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些層次、拓寬管理跨度，以使組織扁平化和更少官僚機構(gòu)等特征。為提高組織的正規(guī)化程度，可以制定出更多的規(guī)則和程序。而通過提高分權(quán)化程度，則可加快決策制定的過程，即便是組織“減肥”的精簡活動也使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。另一個方案是對整體的結(jié)構(gòu)設計作出重大的改變。例如，西南貝爾公司與太平洋電信集團(現(xiàn)在改稱SBS通信公司)的合并涉及了擴展許多員工職責范圍的結(jié)構(gòu)設計調(diào)整。其他結(jié)構(gòu)設計方面的變革包括從職能型結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，以及項目結(jié)構(gòu)設計的創(chuàng)建等。寶麗來公司替換原有的職能型結(jié)構(gòu)，采用了一種按跨職能團隊來安排工作的新型的結(jié)構(gòu)設計。技術變革 管理者也可以對其用以將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術進行變革。大多數(shù)有關管理的早期研究，如泰羅和吉爾布雷斯的研究，就是探討那些著重于技術創(chuàng)新的變革努力。你能回憶起來，科學管理是基于動作和時間研究來推進變革，以提高生產(chǎn)的效率。今天，許多技術變革通常涉及新的設備、工具和方法的引進，以及實現(xiàn)自動化或計算機化等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的力量，或者新的發(fā)明創(chuàng)造，常常要求管理者引入新的設備、工具或操作方法。例如，位于新南威爾士的煤礦企業(yè)已經(jīng)更新了掘煤方法，安裝了更高效率的采煤設備，這些作業(yè)活動的變革帶來了生產(chǎn)率的顯著改善。甚至美國防軍也應用了先進的操作技術，其中包括三維射擊訓練裝置以及野戰(zhàn)軍中發(fā)送電子郵件能力的培訓等。自動化是在某些活動中以機械取代人力的一種技術變革。它開始于工業(yè)革命時代，現(xiàn)在仍是管理者可供選擇的一個組織變革方案。自動化已經(jīng)在美國郵政服務領域的郵件自動分撿以及汽車業(yè)中使用程控的機器人取代藍領工人的自動裝配線上得到了推廣(有時也遭到抵制)。也許近年來最明顯的技術變革來自管理當局努力擴大計算機化的應用范圍。現(xiàn)在許多組織都安裝有復雜的管理信息系統(tǒng)。例如，雜貨店及其他零售店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實時庫存信息的計算機相連接。沒有計算機化的辦公室也很少見了。在BP阿莫科公司(BP Amoco)，員工需要學會處理由于全企業(yè)范圍信息系統(tǒng)的推行而產(chǎn)生的人員可見性與責任感問題。這是一個整合的系統(tǒng)，它意味著員工在自己計算機上所作的一切都會自動通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)影響到其他計算機系統(tǒng)。再以貝納通集團(Benetton Group SpA)為例，它應用計算機將意大利特雷維索外的制造廠與公司的各銷售點和一個高度自動化的倉庫連接了起來，該倉庫僅配備19名員工，每天卻能處理3萬箱的貨物。人的變革 最近30年來，在學術研究者和務實的管理者中間一直將興趣集中在幫助組織中的個體和群體更加有效地一起工作。組織發(fā)展(organizational development，OD)這一詞匯，雖然有時也用以泛指所有類型的組織變革，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。常見的組織發(fā)展方法如圖13—3所示。貫穿這些方法的一條共同主線是，它們都沒法帶來組織人員內(nèi)部或相互關系的改變。例如，柯達公司的前任首席執(zhí)行官喬治費希爾(George Fisher)將各種形式的組織發(fā)展應用于提高員工的士氣。他前任的首席執(zhí)行官傾向于專權(quán)，是不易接近的，費希爾則以尊重人、給予信任和支持、開放、共享權(quán)力以及參與等重建了這家企業(yè)。更有效的人際工作關系敏感性訓練通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變行為的一種方法調(diào)查反饋團隊建設組際發(fā)展過程咨詢評價人的態(tài)度和認知，確定其中存在差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來消除差距的一種方法幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎么想和怎么做的活動改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認知和成見依靠一外部咨詢者幫助管理者認識人際關系過程是如何影響工作開展的方式圖13—3 組織發(fā)展的技術□應對變革的阻力對于組織中的成員來說，變革可能是一種威脅。組織會形成某種慣性，誘發(fā)人們反對改變現(xiàn)狀，盡管這一改變可能是有益的。人們?yōu)槭裁吹种谱兏锬?需要做些什么來減少阻力呢?抵制變革的原因 常言道，絕大多數(shù)人憎恨不能給他們自己帶來利益的變革。對變革的阻力已有許多報道。人們?yōu)槭裁吹种谱兏?一個人可能出于三種原因抵制變革：不確定性、擔心個人的損失，以及顧慮變革不符合組織的利益。變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。不管你多么不喜歡進大學念書，但你至少知道要做些什么，了解什么期待著你。當你離開大學而步入就業(yè)新天地時，盡管你是多么急切地盼著這一天，你仍不得不冒一種已知與未知相對換的風險。組織中的員工也同樣面臨這種不確定性。例如，在制造廠中引入采用復雜的統(tǒng)計模型的質(zhì)量控制方法，往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗員需要學習新的方法。有些檢驗員可能擔心自己學不會，因此在被要求使用新的方法時會產(chǎn)生敵意或作出很差的表現(xiàn)。抵制變革的第二方面原因是擔心失去已有的。變革威脅到人們在現(xiàn)狀中已作出的投資。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會阻撓變革。為什么?他們擔心失去地位、收入、權(quán)勢、友誼、個人便利或其他重要的福利。這點說明了為什么老年員工比年輕員工更加抵制變革。年老的員工一般說來對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資更多，因而調(diào)整到變革狀態(tài)后失去的也更多。阻力的最后一個原因是，有人顧慮變革并不符合組織的目標和利益。要是一個員工相信變革推動者所提倡的新操作程序會造成產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降，那他就極有可能反對這項變革。而如果這個員工能正面地表達其反對意見(清楚地告知變革推動者，并提出證據(jù))，則這種形式的阻力就可能對組織有益。減少阻力的技術 當管理者確定了有害的變革阻力以后，可以來取哪些措施予以克服呢?有六種策略供他們應對變革的阻力。如表13—1所示，這六種策略包括教育與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作、強制。依據(jù)阻力的來源和類型不同，管理者可選用其中任何一些策略。表13—1 用以減少阻力的六種管理策略教育與溝通●直接使用威脅或強制手段●取得支持的花費低，也較易●可能是不合法的，即便合法的強制也容易被看成是一種暴力參與促進與支持●提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓以及短期的付薪休假等●需要時間，花費也較大●吸收持反對意見者參與決策●假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻●參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量●與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由●通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工●這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時使用●要求勞資雙方相互信任和相互依賴談判●以某種有價值的東西來換取阻力的減少●在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施●潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作●操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言●合作是介于操縱和參與之間的一種形式●使用成本較低，也便于爭取反對派的支持●要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強制㊣小測驗??。█變革管理中的新問題諸如組織文化變革、持續(xù)的質(zhì)量改進與流程再造，以及員工壓力的處理等當今的組織變革議題，已成為管理者關注的關鍵問題。當組織文化不再支持組織的使命時，管理者可以做些什么來改變組織的文化?管理者如何有效地推行持續(xù)的漸進變革，以及急劇的變革?對于當今動態(tài)環(huán)境所帶來的壓力問題，管理者又能做些什么來妥善地處理壓力?在這一部分，我們將分別對這些議題作一考察，并討論管理者處理這些議題應當采取的行動方案?！踅M織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的(參見本書第3章)。這一事實往往導致文化變革面臨相當大的阻力。一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的。強文化會成為變革的一種特別的阻力，因為員工已經(jīng)融入這種文化之中了。例如，寶潔公司的前任首席執(zhí)行官杜克杰格(Durk Jager)努力改變公司根深蒂固的文化，就是希望這種變革能幫助公司對市場需求的變化作出更好的反應。他沒能取得成功，()所取代。某種特定的文化要是隨著時間的推移而變得對組織不適宜并成為有效管理的絆腳石，這時，管理者想做些什么來改變它很少能成功，尤其從短期看更是如此。即使是在最有利的條件下，組織文化的變革也常常需要經(jīng)歷多年的時間，而不是幾周或幾個月就能看出其變化。對情境因素的認識 什么樣的“有利條件”可能促進組織文化的變革?經(jīng)驗表明，文化變革最可能在具有如下全部或絕大部分條件的情形下發(fā)生：。這可以成為動搖現(xiàn)狀的一