【正文】 管理者，長久地處于一種穩(wěn)定、可預(yù)見的環(huán)境中。然而，穩(wěn)定、可預(yù)見的那些時(shí)光已不復(fù)存在!如今，將變革看做是在一個(gè)平和、穩(wěn)定的環(huán)境中偶然發(fā)生的干擾事件的組織，正面臨著極大的風(fēng)險(xiǎn)。組織有太多的事物在快速變化之中，沒有這種認(rèn)識的管理者只不過是在自欺欺人?，F(xiàn)今的商界已不同以往。管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備著對他們的組織或他們工作領(lǐng)域面臨的變革實(shí)行有效的管理。█變革管理豪馬克公司是世界上最大的賀卡生產(chǎn)企業(yè)。公司的管理者認(rèn)識到，賀卡的購買者變了，盡管他們送賀卡的原因并沒有什么變化。這些管理者需要在組織中推行什么變革，以便滿足顧客變化了的需求?管理人員作為變革推動(dòng)者，應(yīng)該有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)組織變革，因?yàn)樗麄兂兄Z并有義務(wù)改進(jìn)組織的績效。發(fā)動(dòng)變革包括識別需加以變革的組織領(lǐng)域，以及使變革過程進(jìn)行下去的兩大任務(wù)。例如，豪馬克公司管理者作出了許多重要的變革，包括建立公司自己的網(wǎng)站，用以銷售公司生產(chǎn)的全部產(chǎn)品，特別是提供諸如失業(yè)、重染毒癮等嚴(yán)肅主題的卡片，以及完整系列的寵物賀卡。但識別變革的內(nèi)容還不是變革管理的全部。管理者還必須對變革的阻力加以管理。下面我們先考察管理者可能作出哪些方面或類別的組織變革，而后探討管理者如何應(yīng)對變革的阻力?！踝兏锏念愋凸芾碚吣軐κ裁催M(jìn)行變革?管理者可選擇的變革方案基本上有以下三種：結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員(見圖13—2)。結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。技術(shù)變革包括工作開展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。人員變革則是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、工作再設(shè)計(jì)及整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作過程、方法和設(shè)備技術(shù)態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為人員結(jié)構(gòu)圖13—2 變革的三種類型結(jié)構(gòu)變革 我們在第10章已經(jīng)探討了結(jié)構(gòu)問題，指出管理者在組織工作中的職責(zé)包括選擇組織的正式設(shè)計(jì)、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度等各項(xiàng)活動(dòng)。但這些結(jié)構(gòu)決策不是一旦作出就一成不變的。變化的條件或戰(zhàn)略要求結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的改變。這樣，管理者作為變革的推動(dòng)者，就可能需要對結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改。管理者有哪些方案可用來改變結(jié)構(gòu)?這基本上與我們討論過的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)的內(nèi)容相同。用一些例子會(huì)更清晰地闡明這些內(nèi)容。請回顧第10章，我們從工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、集權(quán)化與分權(quán)化以及正規(guī)化幾方面分析了一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)。管理者可以對這些結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)加以變革。例如，可將幾個(gè)部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡某些層次、拓寬管理跨度，以使組織扁平化和更少官僚機(jī)構(gòu)等特征。為提高組織的正規(guī)化程度，可以制定出更多的規(guī)則和程序。而通過提高分權(quán)化程度，則可加快決策制定的過程，即便是組織“減肥”的精簡活動(dòng)也使組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。另一個(gè)方案是對整體的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作出重大的改變。例如，西南貝爾公司與太平洋電信集團(tuán)(現(xiàn)在改稱SBS通信公司)的合并涉及了擴(kuò)展許多員工職責(zé)范圍的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整。其他結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的變革包括從職能型結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，以及項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的創(chuàng)建等。寶麗來公司替換原有的職能型結(jié)構(gòu)，采用了一種按跨職能團(tuán)隊(duì)來安排工作的新型的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。技術(shù)變革 管理者也可以對其用以將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的技術(shù)進(jìn)行變革。大多數(shù)有關(guān)管理的早期研究，如泰羅和吉爾布雷斯的研究，就是探討那些著重于技術(shù)創(chuàng)新的變革努力。你能回憶起來，科學(xué)管理是基于動(dòng)作和時(shí)間研究來推進(jìn)變革，以提高生產(chǎn)的效率。今天，許多技術(shù)變革通常涉及新的設(shè)備、工具和方法的引進(jìn)，以及實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化或計(jì)算機(jī)化等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的力量，或者新的發(fā)明創(chuàng)造，常常要求管理者引入新的設(shè)備、工具或操作方法。例如，位于新南威爾士的煤礦企業(yè)已經(jīng)更新了掘煤方法，安裝了更高效率的采煤設(shè)備，這些作業(yè)活動(dòng)的變革帶來了生產(chǎn)率的顯著改善。甚至美國防軍也應(yīng)用了先進(jìn)的操作技術(shù)，其中包括三維射擊訓(xùn)練裝置以及野戰(zhàn)軍中發(fā)送電子郵件能力的培訓(xùn)等。自動(dòng)化是在某些活動(dòng)中以機(jī)械取代人力的一種技術(shù)變革。它開始于工業(yè)革命時(shí)代，現(xiàn)在仍是管理者可供選擇的一個(gè)組織變革方案。自動(dòng)化已經(jīng)在美國郵政服務(wù)領(lǐng)域的郵件自動(dòng)分撿以及汽車業(yè)中使用程控的機(jī)器人取代藍(lán)領(lǐng)工人的自動(dòng)裝配線上得到了推廣(有時(shí)也遭到抵制)。也許近年來最明顯的技術(shù)變革來自管理當(dāng)局努力擴(kuò)大計(jì)算機(jī)化的應(yīng)用范圍。現(xiàn)在許多組織都安裝有復(fù)雜的管理信息系統(tǒng)。例如，雜貨店及其他零售店已經(jīng)將條形碼掃描儀與提供實(shí)時(shí)庫存信息的計(jì)算機(jī)相連接。沒有計(jì)算機(jī)化的辦公室也很少見了。在BP阿莫科公司(BP Amoco)，員工需要學(xué)會(huì)處理由于全企業(yè)范圍信息系統(tǒng)的推行而產(chǎn)生的人員可見性與責(zé)任感問題。這是一個(gè)整合的系統(tǒng)，它意味著員工在自己計(jì)算機(jī)上所作的一切都會(huì)自動(dòng)通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)影響到其他計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。再以貝納通集團(tuán)(Benetton Group SpA)為例，它應(yīng)用計(jì)算機(jī)將意大利特雷維索外的制造廠與公司的各銷售點(diǎn)和一個(gè)高度自動(dòng)化的倉庫連接了起來，該倉庫僅配備19名員工，每天卻能處理3萬箱的貨物。人的變革 最近30年來，在學(xué)術(shù)研究者和務(wù)實(shí)的管理者中間一直將興趣集中在幫助組織中的個(gè)體和群體更加有效地一起工作。組織發(fā)展(organizational development，OD)這一詞匯，雖然有時(shí)也用以泛指所有類型的組織變革，但更通常的是側(cè)重于借以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案。常見的組織發(fā)展方法如圖13—3所示。貫穿這些方法的一條共同主線是，它們都沒法帶來組織人員內(nèi)部或相互關(guān)系的改變。例如，柯達(dá)公司的前任首席執(zhí)行官喬治費(fèi)希爾(George Fisher)將各種形式的組織發(fā)展應(yīng)用于提高員工的士氣。他前任的首席執(zhí)行官傾向于專權(quán)，是不易接近的，費(fèi)希爾則以尊重人、給予信任和支持、開放、共享權(quán)力以及參與等重建了這家企業(yè)。更有效的人際工作關(guān)系敏感性訓(xùn)練通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動(dòng)來改變行為的一種方法調(diào)查反饋團(tuán)隊(duì)建設(shè)組際發(fā)展過程咨詢評價(jià)人的態(tài)度和認(rèn)知，確定其中存在差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來消除差距的一種方法幫助團(tuán)隊(duì)成員在互動(dòng)中了解其他人是怎么想和怎么做的活動(dòng)改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認(rèn)知和成見依靠一外部咨詢者幫助管理者認(rèn)識人際關(guān)系過程是如何影響工作開展的方式圖13—3 組織發(fā)展的技術(shù)□應(yīng)對變革的阻力對于組織中的成員來說，變革可能是一種威脅。組織會(huì)形成某種慣性，誘發(fā)人們反對改變現(xiàn)狀，盡管這一改變可能是有益的。人們?yōu)槭裁吹种谱兏锬?需要做些什么來減少阻力呢?抵制變革的原因 常言道，絕大多數(shù)人憎恨不能給他們自己帶來利益的變革。對變革的阻力已有許多報(bào)道。人們?yōu)槭裁吹种谱兏?一個(gè)人可能出于三種原因抵制變革：不確定性、擔(dān)心個(gè)人的損失，以及顧慮變革不符合組織的利益。變革使已知的東西變成模糊不清和不確定的。不管你多么不喜歡進(jìn)大學(xué)念書，但你至少知道要做些什么，了解什么期待著你。當(dāng)你離開大學(xué)而步入就業(yè)新天地時(shí)，盡管你是多么急切地盼著這一天，你仍不得不冒一種已知與未知相對換的風(fēng)險(xiǎn)。組織中的員工也同樣面臨這種不確定性。例如，在制造廠中引入采用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型的質(zhì)量控制方法，往往意味著許多質(zhì)量控制檢驗(yàn)員需要學(xué)習(xí)新的方法。有些檢驗(yàn)員可能擔(dān)心自己學(xué)不會(huì)，因此在被要求使用新的方法時(shí)會(huì)產(chǎn)生敵意或作出很差的表現(xiàn)。抵制變革的第二方面原因是擔(dān)心失去已有的。變革威脅到人們在現(xiàn)狀中已作出的投資。人們對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資越多，就越會(huì)阻撓變革。為什么?他們擔(dān)心失去地位、收入、權(quán)勢、友誼、個(gè)人便利或其他重要的福利。這點(diǎn)說明了為什么老年員工比年輕員工更加抵制變革。年老的員工一般說來對現(xiàn)有系統(tǒng)的投資更多，因而調(diào)整到變革狀態(tài)后失去的也更多。阻力的最后一個(gè)原因是，有人顧慮變革并不符合組織的目標(biāo)和利益。要是一個(gè)員工相信變革推動(dòng)者所提倡的新操作程序會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率下降，那他就極有可能反對這項(xiàng)變革。而如果這個(gè)員工能正面地表達(dá)其反對意見(清楚地告知變革推動(dòng)者，并提出證據(jù))，則這種形式的阻力就可能對組織有益。減少阻力的技術(shù) 當(dāng)管理者確定了有害的變革阻力以后，可以來取哪些措施予以克服呢?有六種策略供他們應(yīng)對變革的阻力。如表13—1所示，這六種策略包括教育與溝通、參與、促進(jìn)與支持、談判、操縱與合作、強(qiáng)制。依據(jù)阻力的來源和類型不同，管理者可選用其中任何一些策略。表13—1 用以減少阻力的六種管理策略教育與溝通●直接使用威脅或強(qiáng)制手段●取得支持的花費(fèi)低，也較易●可能是不合法的，即便合法的強(qiáng)制也容易被看成是一種暴力參與促進(jìn)與支持●提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢和治療、新技能培訓(xùn)以及短期的付薪休假等●需要時(shí)間，花費(fèi)也較大●吸收持反對意見者參與決策●假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻(xiàn)●參與能降低阻力、取得支持，同時(shí)提高變革決策的質(zhì)量●與員工們溝通，幫助他們了解變革的緣由●通過個(gè)別會(huì)談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會(huì)等教育員工●這種策略適合在變革阻力來源于不良的溝通或誤解時(shí)使用●要求勞資雙方相互信任和相互依賴談判●以某種有價(jià)值的東西來換取阻力的減少●在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時(shí)是必要的措施●潛在的高成本，并可能面臨其他變革反對者的勒索操縱與合作●操縱是將努力轉(zhuǎn)換到施加影響上，如有意扭曲某些事實(shí)，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實(shí)的謠言●合作是介于操縱和參與之間的一種形式●使用成本較低，也便于爭取反對派的支持●要是欺騙或利用的意圖被察覺，易適得其反強(qiáng)制㊣小測驗(yàn)??。█變革管理中的新問題諸如組織文化變革、持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與流程再造，以及員工壓力的處理等當(dāng)今的組織變革議題，已成為管理者關(guān)注的關(guān)鍵問題。當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時(shí)，管理者可以做些什么來改變組織的文化?管理者如何有效地推行持續(xù)的漸進(jìn)變革，以及急劇的變革?對于當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境所帶來的壓力問題，管理者又能做些什么來妥善地處理壓力?在這一部分，我們將分別對這些議題作一考察，并討論管理者處理這些議題應(yīng)當(dāng)采取的行動(dòng)方案?！踅M織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的(參見本書第3章)。這一事實(shí)往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大的阻力。一種文化需要很長一段時(shí)間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的。強(qiáng)文化會(huì)成為變革的一種特別的阻力，因?yàn)閱T工已經(jīng)融入這種文化之中了。例如，寶潔公司的前任首席執(zhí)行官杜克杰格(Durk Jager)努力改變公司根深蒂固的文化，就是希望這種變革能幫助公司對市場需求的變化作出更好的反應(yīng)。他沒能取得成功，()所取代。某種特定的文化要是隨著時(shí)間的推移而變得對組織不適宜并成為有效管理的絆腳石，這時(shí)，管理者想做些什么來改變它很少能成功，尤其從短期看更是如此。即使是在最有利的條件下，組織文化的變革也常常需要經(jīng)歷多年的時(shí)間，而不是幾周或幾個(gè)月就能看出其變化。對情境因素的認(rèn)識 什么樣的“有利條件”可能促進(jìn)組織文化的變革?經(jīng)驗(yàn)表明，文化變革最可能在具有如下全部或絕大部分條件的情形下發(fā)生：。這可以成為動(dòng)搖現(xiàn)狀的一