【文章內容簡介】 導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個原則依然保留著，中途錄用者占職工人數的一半，實施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。進入公司，無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室，而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。本田既無官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風，按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中，回答順序分別是獨創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。二、一人一事，自由竟爭宗一郎的搭檔藤澤認為，在企業(yè)內使每個人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠專心從事研究，在傳統(tǒng)的金字塔型的組織結構中是很難實現的，因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標，每一個人，每一個小集體都要有自己的設想，并通過它來找到開發(fā)領域，把競爭機制引進公司內部。在本田研究所，由研究員個人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項目攻關組，課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時，令他們各自組成獨立項目攻關組，通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級領導（他們是評審會的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對等關系，形式上雖分為設計室、試制室等部門，但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。三、造就獨創(chuàng)型人才要造出風格獨特的產品，企業(yè)職工就必須具備獨創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項目攻關制度只是一種保證，歸根到底，關鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來一直給自己設置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。1．引進合理化建議制度。在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給予免費出國旅游的獎勵2．建立“新設想工作室”。本田在其國內各工廠設有名為“新設想工作室”的實驗工作室，室內備有機械設備。職工一旦產生好主意就可以到實驗室中把設想具體化，當然原則上是利用業(yè)余時間。3．舉辦違反常規(guī)作品的展覽會。展覽會的宗旨是提出自由奔放的設想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。4．技術面前人人平等。在本田，技術面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分，經常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動機由空冷改為水冷時，由于本田宗一郎是空冷的絕對擁護者，久米等人采取“罷工”方式進行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。當時已經是顧問的宗一郎不喜歡電子技術，認為電氣用眼睛看不到，技術是實實在在看得見的。但是機器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對，完全獨立開發(fā)出第一流的焊接機器人和生產線系統(tǒng)，在事實面前本田不得不低頭。四、顧客滿意第一的原則在本田，人們強調娛樂，認為娛樂可以擴大人的視野，積累經驗，密切關系。宗一郎甚至認為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會白天比別人干得起勁，同時又十分注意效率。如果通宵達旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會有什么創(chuàng)新了，可能還會失去全面培養(yǎng)人的機會。宗一郎指出獨特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時地提供給社會，它將毫無價值。在本田，研究人員認為他們不是在研究技術，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術滿足人們的心理。本田歷代的領導者們從來沒有提出諸如“稱霸世界市場”、“趕上豐田”、“超過日產”之類的日號，而是強調顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭第一。本田沒有專門的市場調查研究機構，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場調研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場動向，這比依靠市場調查部門得到的信息更有感性認識。本田的管理模式是一個完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點是不能發(fā)揮其功效的。在跨文化管理上，全球跨國公司摩托羅拉主要有四種模式： 　?、訇U明摩托羅拉自身價值觀；　?、诎串數貥藴赎U明價值觀；　?、鄞蠓{整摩托羅拉價值觀；　?、苋蛞恢?。　　這四種模式按復雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。　　一、闡明摩托羅拉自身價值觀　　最簡單的模式是摩托羅拉針對當地文化，并不作任何特別的調整，只是闡明一個既定的決策，并且實施這個決策而不管它是否與當地價值觀或文化標準一致。舉個例子來說，摩托羅拉始終堅持正直、高尚的價值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下，摩托羅拉文化與東道國文化差異較大，公司也別無選擇，只得遵守自身的準則，同時也盡量保持在東道國的可實行性?！　《串數貥藴赎U明價值觀　　在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價值觀，同時也站在東道國價值觀的角度上闡明了他們的準則。 這些調整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關?！　∫粋€貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現代工業(yè)在日本出現以來，禮尚往來就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數大型日本公司熱衷于贈禮給那些他們認為有利可圖的公司或個人，像政府官員、公司決策者、購物中心等等。一些禮品是每年都要贈送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金?！　『苊黠@，NML 公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅持高尚操守”相悖。然而 ，NML 公司確實針對這種傳統(tǒng)認真作了一番調整，并詳細做了說明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權 是 NML 公司按日本習俗制定的：　?。?）兩個贈禮時節(jié)。在適當的贈禮時節(jié)（ 兩個每年主要的禮物饋贈