【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 導(dǎo)人的親屬一律不得進(jìn)入公司工作。本田變成大企業(yè)后這個(gè)原則依然保留著，中途錄用者占職工人數(shù)的一半，實(shí)施混血主義，以保持公司的創(chuàng)造力。進(jìn)入公司，無(wú)論是高級(jí)干部還是一般職工均以“先生”相稱，而不是以職務(wù)相稱。公司董事沒有個(gè)人單獨(dú)的辦公室，而是采取同用一個(gè)大房間的“董事同室辦公制度”。宗一郎的語(yǔ)錄“為自己工作”是這種尊重個(gè)人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠(chéng)，而是要為自己工作；在本田這種尊重人的精神到處可見，人員安排、調(diào)動(dòng)貫徹“自我申請(qǐng)制”是這種精神的體現(xiàn)之一。本田既無(wú)官僚色彩，也不存在派系和宗派主義，職工可以輕松愉快地工作。高級(jí)干部到5O歲就為后來(lái)的年輕人讓位，最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹(jǐn)小慎微作風(fēng)，按照本田的說(shuō)法是不工作才不失誤。在對(duì)本田職工進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于“本田精神的核心是什么”的問卷調(diào)查中，回答順序分別是獨(dú)創(chuàng)性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。二、一人一事，自由竟?fàn)幾谝焕傻拇顧n藤澤認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)使每個(gè)人的能力都得到最大限度的發(fā)揮，能夠?qū)Ｐ膹氖卵芯浚趥鹘y(tǒng)的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)中是很難實(shí)現(xiàn)的，因此廢除這種結(jié)構(gòu)采取一人一事并進(jìn)行自由競(jìng)爭(zhēng)是非常重要的。一人一事就是廢除公司強(qiáng)迫一個(gè)人于一項(xiàng)他不能勝任的工作做法。保證每一個(gè)人部自由選擇一個(gè)自己的主攻方向的權(quán)利。自由競(jìng)爭(zhēng)就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競(jìng)爭(zhēng)。為了達(dá)到共同的目標(biāo)，每一個(gè)人，每一個(gè)小集體都要有自己的設(shè)想，并通過它來(lái)找到開發(fā)領(lǐng)域，把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引進(jìn)公司內(nèi)部。在本田研究所，由研究員個(gè)人提出課題開始，課題一被采納，就以提出者為中心組成項(xiàng)目攻關(guān)組，課題研究工作的領(lǐng)導(dǎo)、籌劃、管理全部交給提出課題者個(gè)人負(fù)責(zé)。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時(shí)采納時(shí)，令他們各自組成獨(dú)立項(xiàng)目攻關(guān)組，通過自由競(jìng)爭(zhēng)奪取成果。因此本田在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了“鎮(zhèn)紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮(zhèn)紙上的提鈕，有幾位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（他們是評(píng)審會(huì)的重要成員），在它之下的研究人員全部處于對(duì)等關(guān)系，形式上雖分為設(shè)計(jì)室、試制室等部門，但是室長(zhǎng)級(jí)人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。三、造就獨(dú)創(chuàng)型人才要造出風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品，企業(yè)職工就必須具備獨(dú)創(chuàng)性的頭腦。橫向型組織、項(xiàng)目攻關(guān)制度只是一種保證，歸根到底，關(guān)鍵還取決于人。企業(yè)中能擁有多少獨(dú)創(chuàng)性人才是本田創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直給自己設(shè)置的課題。為此，本田采取了下列一些措施。1．引進(jìn)合理化建議制度。在1953年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到70年代，一年所提建議總數(shù)突破10萬(wàn)件，4件中有3件被采納。對(duì)于優(yōu)秀的建議，本田給予免費(fèi)出國(guó)旅游的獎(jiǎng)勵(lì)2．建立“新設(shè)想工作室”。本田在其國(guó)內(nèi)各工廠設(shè)有名為“新設(shè)想工作室”的實(shí)驗(yàn)工作室，室內(nèi)備有機(jī)械設(shè)備。職工一旦產(chǎn)生好主意就可以到實(shí)驗(yàn)室中把設(shè)想具體化，當(dāng)然原則上是利用業(yè)余時(shí)間。3．舉辦違反常規(guī)作品的展覽會(huì)。展覽會(huì)的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實(shí)施的“頭腦運(yùn)動(dòng)會(huì)”，是徹底的群眾文娛活動(dòng)。這與本田“不論工作、娛樂，只要心情舒暢就干到底”的素質(zhì)相吻合，在大會(huì)上能看到許多異想天開的作品。4．技術(shù)面前人人平等。在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級(jí)的區(qū)分，經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)由空冷改為水冷時(shí)，由于本田宗一郎是空冷的絕對(duì)擁護(hù)者，久米等人采取“罷工”方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu)點(diǎn)后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時(shí)代了”，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時(shí)，同樣發(fā)生過對(duì)本田宗一郎造反的事件。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)，認(rèn)為電氣用眼睛看不到，技術(shù)是實(shí)實(shí)在在看得見的。但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對(duì)，完全獨(dú)立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)，在事實(shí)面前本田不得不低頭。四、顧客滿意第一的原則在本田，人們強(qiáng)調(diào)娛樂，認(rèn)為娛樂可以擴(kuò)大人的視野，積累經(jīng)驗(yàn)，密切關(guān)系。宗一郎甚至認(rèn)為只要有一種盡情地去玩樂的期望，就會(huì)白天比別人干得起勁，同時(shí)又十分注意效率。如果通宵達(dá)旦工作而不休息，那么宗一郎也許不會(huì)有什么創(chuàng)新了，可能還會(huì)失去全面培養(yǎng)人的機(jī)會(huì)。宗一郎指出獨(dú)特的發(fā)明創(chuàng)造，如果不能及時(shí)地提供給社會(huì)，它將毫無(wú)價(jià)值。在本田，研究人員認(rèn)為他們不是在研究技術(shù)，而是在研究人們的心理，在想盡一切辦法，用盡一切技術(shù)滿足人們的心理。本田歷代的領(lǐng)導(dǎo)者們從來(lái)沒有提出諸如“稱霸世界市場(chǎng)”、“趕上豐田”、“超過日產(chǎn)”之類的日號(hào)，而是強(qiáng)調(diào)顧客滿意第一，在使用戶滿意方面力爭(zhēng)第一。本田沒有專門的市場(chǎng)調(diào)查研究機(jī)構(gòu)，它依靠的是開發(fā)小組。開發(fā)部門的全體人員都是市場(chǎng)調(diào)研員，他們用自己的眼睛、耳朵探索市場(chǎng)動(dòng)向，這比依靠市場(chǎng)調(diào)查部門得到的信息更有感性認(rèn)識(shí)。本田的管理模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它是一系列原則和規(guī)定在一定的哲學(xué)思想下的和諧統(tǒng)一。我們只有理解了它的完整性，才能為我所用，只著眼于一點(diǎn)是不能發(fā)揮其功效的。在跨文化管理上，全球跨國(guó)公司摩托羅拉主要有四種模式： 　?、訇U明摩托羅拉自身價(jià)值觀；　?、诎串?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀；　?、鄞蠓{(diào)整摩托羅拉價(jià)值觀；　?、苋蛞恢??！　∵@四種模式按復(fù)雜程度遞增排列，前兩種主要適用于東道國(guó)沒有摩托羅拉人的情況，后兩種則反之。　　一、闡明摩托羅拉自身價(jià)值觀　　最簡(jiǎn)單的模式是摩托羅拉針對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?，并不作任何特別的調(diào)整，只是闡明一個(gè)既定的決策，并且實(shí)施這個(gè)決策而不管它是否與當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀或文化標(biāo)準(zhǔn)一致。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，摩托羅拉始終堅(jiān)持正直、高尚的價(jià)值觀，為此絕不行賄受賂。在芝加哥、莫斯科、漢城、圣保羅的摩托羅拉的宗旨也基本上是一致的。顧客滿意卡和管理法規(guī)也明確表明，摩托羅拉人絕不允許參與賄賂，甚至有這種跡象也不可以。在一些情況下，摩托羅拉文化與東道國(guó)文化差異較大，公司也別無(wú)選擇，只得遵守自身的準(zhǔn)則，同時(shí)也盡量保持在東道國(guó)的可實(shí)行性?！　《串?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)闡明價(jià)值觀　　在跨文化管理的第二種模式中，摩托羅拉保持了它的核心價(jià)值觀，同時(shí)也站在東道國(guó)價(jià)值觀的角度上闡明了他們的準(zhǔn)則。 這些調(diào)整也許是象征性的，也許還與有限的資金和金錢觀有關(guān)?！　∫粋€(gè)貼切的例子是日本摩托羅拉有限公司（NML）。自從很久以前現(xiàn)代工業(yè)在日本出現(xiàn)以來(lái)，禮尚往來(lái)就已滲透于日本文化之中。傳統(tǒng)上大多數(shù)大型日本公司熱衷于贈(zèng)禮給那些他們認(rèn)為有利可圖的公司或個(gè)人，像政府官員、公司決策者、購(gòu)物中心等等。一些禮品是每年都要贈(zèng)送的，其他一些則作特殊之用，比如賀禮或撫恤金?！　『苊黠@，NML 公司這種傳統(tǒng)與摩托羅拉主旨“堅(jiān)持高尚操守”相悖。然而 ，NML 公司確實(shí)針對(duì)這種傳統(tǒng)認(rèn)真作了一番調(diào)整，并詳細(xì)做了說(shuō)明。以下摩托羅拉管理法規(guī)中的特別豁免權(quán) 是 NML 公司按日本習(xí)俗制定的：　　（1）兩個(gè)贈(zèng)禮時(shí)節(jié)。在適當(dāng)?shù)馁?zèng)禮時(shí)節(jié)（ 兩個(gè)每年主要的禮物饋贈(zèng)