【企業(yè)管理】矩陣式管理模式探討七(編輯修改稿)
2025-05-11 13:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 如金融、電力、煙草、傳媒等行業(yè)，這些行業(yè)由用友的直銷體系“操刀”銷售，其他行業(yè)則會借助系統(tǒng)集成商、咨詢公司等合作伙伴的力量銷售軟件。 渠道的轉(zhuǎn)型深入到了用友的中樞。然而，企業(yè)組織能力的轉(zhuǎn)型，方才決定了用友能否從根本上轉(zhuǎn)型成功。 用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復平靜， 并肩負起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務的重任。 用友股份公司副總裁、US事 業(yè)部總經(jīng)理高少義率領(lǐng)的 UB事業(yè)部一直是用友變革 的“急先鋒”。 用友股份公司副總裁、 NC事業(yè)部總經(jīng)理李友認為， NC事業(yè)部必須盡快聚集在 核心能力上。 2003年年初，用友的決策機構(gòu)“兩會”——董事會、總裁會每一次開會，爭辯都異常激烈，很多人拍了桌子。 當何經(jīng)華逐步找到“感覺”之時，他的變革每深入用友核心一步，他感受到的企業(yè)慣性衍生的阻力就越加明顯。2003年，按照何經(jīng)華的部署，用友的組織結(jié)構(gòu)重新分化組合演變?yōu)榫仃囆偷墓芾砟Ｊ?。一批核心中高管理層要輪換，包括原網(wǎng)絡分銷事業(yè)部總經(jīng)理李友接替邵凱任NC事業(yè)部總經(jīng)理，原U8事業(yè)部副總經(jīng)理蔣蜀革等人被提拔任渠道伙伴部總監(jiān)等等。何經(jīng)華要把用友的高管訓練為底部“厚實”、頂部“專精”的“金字塔”，而不是在某一個職位上扎得太深，以致于刮風就倒的“竹竿”。 產(chǎn)品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。而人才工程的核心又是人才能力的提升。何經(jīng)華認為，國內(nèi)ERP軟件廠商的能力普遍滯后于市場的要求，用友員工的能力還不足以支撐公司向管理軟件廠商轉(zhuǎn)型，這是決定未來用友能夠吃多大一塊“市場”的關(guān)鍵問題。雖然目前在中國做生意對關(guān)系的依賴程度比國外更甚，但是廠商的專業(yè)知識對決策的影響力亦越來越重要?！叭魏我患覀ゴ蟮墓?，都有一個偉大的產(chǎn)品，而這個偉大產(chǎn)品的背后就是能力的到位?！焙谓?jīng)華說。 何經(jīng)華正在為用友輸入嚴厲的考核體系，盡管這與用友傳統(tǒng)文化有抵觸。過去用友并不是沒有嚴格的績效考核體系，但用友來源于王文京等創(chuàng)始人的行事風格而形成的溫厚、敦和的企業(yè)文化，使用友用人一向?qū)捄瘛Ｓ糜褮v史上有一個優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬元的手術(shù)費。毫無疑問，用友今天的成功，某種程度上說也是王文京做人的成功。企業(yè)運轉(zhuǎn)過程中不可能每一個人都能時時得到公正的待遇，王文京寬容和仁厚的人品讓很多忍受委屈的用友高層管理人員和員工不計代價地留在了用友，這是用友傳統(tǒng)文化對用友發(fā)展所起到的正向驅(qū)動作用。這樣的用人機制在用友堅定地向ERP轉(zhuǎn)型，即將與國際ERP巨頭們同臺競爭的今天，卻帶來了一些挑戰(zhàn)。然而，不管改造的過程有多么的痛苦，用友都必須走完。 用友正在堅決執(zhí)行包含各級經(jīng)理在內(nèi)的末位淘汰制?！拔覀兪且粋€和善的公司，但是對工作的要求是絕對黑是黑、白是白，”何經(jīng)華甚至堅持末位淘汰制不能等到年底才執(zhí)行，他相信企業(yè)用人亦存在“劣幣逐良幣”的現(xiàn)象。何經(jīng)華對所有的員工常講的一句話是：用友的轉(zhuǎn)型是員工職場生涯里第一次或者僅有的幾次壓力，每一人都要在這樣的壓力之下考慮去與留的問題。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實施專項人才引進、專項投入以實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友的高管正在掀起一場EMBA學習熱，何經(jīng)華希望自己在用友的5年任期中能夠培養(yǎng)出一批管理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！ 另一個大挑戰(zhàn)是推行矩陣式管理模式，“各種聲音多著吶”，何經(jīng)華說。簡單地說，用友的矩陣式管理就是通過對市場、渠道、售前、實施等主要業(yè)務領(lǐng)域?qū)嵭写怪惫芾恚①x予矩陣式管理業(yè)務線主管對業(yè)務線成員有部分考評權(quán)與任免權(quán)，實現(xiàn)以業(yè)務能力建設(shè)和業(yè)務流程標準化為中心建立二維的矩陣式管理模式。在管理界中，矩陣式管理是最適合于企業(yè)從單一業(yè)務演變?yōu)楦叨葟碗s業(yè)務的管理模型，被無數(shù)的跨國企業(yè)充分演繹成功，但中國本土企業(yè)卻鮮見被徹底執(zhí)行成功。一個關(guān)鍵點是矩陣式管理意味著“削權(quán)”，意味著兼顧“專業(yè)化”和“靈活性”，每個分公司主管從什么都管變?yōu)橹还?0%，同時還要與業(yè)務線主管緊密協(xié)作。顯然，矩陣式管理模式的推行對用友每個人的觀念和意識都產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)。如果這種觀念和意識轉(zhuǎn)變不到位，用友的矩陣式管理就會形同虛設(shè)。如果觀念和意識轉(zhuǎn)變到位，用友就能夠徹底擁有做“大市場、大生意”的結(jié)構(gòu)和模式。 何經(jīng)華的目標不僅于此。以矩陣式管理為起跑點，他正在試圖為用友建立起規(guī)范的運作管理體系。這種規(guī)范的管理體系一旦樹立，用友就能像IBM、GE等跨國企業(yè)那樣，企業(yè)的運轉(zhuǎn)不再依賴于CEO是誰，是去還是留。 企業(yè)能力的轉(zhuǎn)型是一個方面，擺在用友面前的業(yè)務轉(zhuǎn)型之路更加艱難。 高少義領(lǐng)導的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構(gòu)膨脹之后
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