美日企業(yè)管理模式比較(編輯修改稿)
2025-07-20 07:15 本頁面
【文章內容簡介】 一種生存方式。在這種方式下，人人都是知識的創(chuàng)造者。可以說，日本的管理者在從大學畢業(yè)以后，掌握的管理知識遠遠不能勝任。他需要在企業(yè)中工作和學習很長一段時間才能夠走上管理崗位。同時，也由于企業(yè)員工在我的知識往往是與企業(yè)的背景相關聯(lián)的知識，因此這樣的知識在別的企業(yè)中價值將會大大縮水，因此日本企業(yè)重視的是專用知識而不是通用型知識。 日本企業(yè)重視專用知識的管理模式是與其發(fā)達的內部勞動力市場相關的。實際上，“幾乎企業(yè)內部每一種工作都包含一定的專有技能，甚至連最簡單的看守工作，只要熟悉工作場所的實際環(huán)境也能對這類工作有促進。熟悉操作設備的具體要領，對標準機械的日常運轉顯然也有重要的幫助。在某些情況中，工人能夠根據機器設備的聲音和氣味的輕微變化覺察到問題并診斷出問題的來源，并且，在某些生產和管理工作中還包含有團隊因素，一項重要的技能是和團隊成員進行有效合作的能力。這一能力依賴于員工的交往技能，并且離開這一團隊還需要重新建立和學習這一技能，因此個人的這種技能是專有的。也就是說，在一個團隊中進行工作所需要的技能永遠不會和另外一個團隊所需要的技能非常相似”(Doeringer amp。 Piore，1971)。日本企業(yè)非常強調發(fā)展與公司相關聯(lián)的專用知識。他們一般廣泛采取工作輪換和工作擴大化制度，讓操作工人能夠有機會了解銷售部門的知識，而開發(fā)人員也能夠了解生產部門的知識。工作輪換制度不僅使得員工與員工之間發(fā)展了相互的人際交往能力，有利于企業(yè)內部的橫向溝通。另外一個方面，員工能夠有更多機會發(fā)展多方面的技能，而這樣的專用知識只是對本企業(yè)產生價值。當員工一旦離開該企業(yè)則專有知識的價值就會發(fā)生很大的縮水。當然，專有知識的發(fā)展是以企業(yè)完善的內部勞動力市場為保證。一方面這可以激勵員工發(fā)展專用人力資本，通過企業(yè)內部的提升得到應有的報酬。另外，外部勞動力市場的不發(fā)達使得掌握企業(yè)專用知識的員工減少了流動的機會，降低了企業(yè)投資專有知識的風險。 三、知識分布導致的美日企業(yè)決策權分布差異 根據知識和決策權理論，知識在組織中的分布狀態(tài)決定了組織的集權和分權。美國企業(yè)強調通用知識的開發(fā)和利用，而導致了其集權式的管理模式。由于通用知識能夠在企業(yè)內部和市場低成本的轉移，因而管理人員能夠通過工作分析、管理信息系統(tǒng)等方式將其集中于管理者手中。這樣管理者掌握了決策所需要的信息，就能夠將決策權集中于自己的手中。相反，日本企業(yè)強調專用知識的開發(fā)和利用。專用知識一般為企業(yè)的每個員工所掌握，因而管理者很難將這樣的知識通過從下往上的方式集中于自己的手中，因而為了充分利用專有知識，企業(yè)必須將決策權下放至員工。由于美日企業(yè)利用的知識類型不一致，因而決策權在組織內部的分配狀況也會出現不一致?？梢哉f，美國企業(yè)的集權化規(guī)范管理的關鍵原因在于利用通用知識，而日本企業(yè)的分散化管理在于利用專用知識。具體而言，美日企業(yè)由于知識類型和分布不同而導致的決策權分布差異主要體現在以下幾個方面： 1．規(guī)范和模糊的崗位設計 組織設計至少需要考慮下面兩個因素：(1)員工完成工作任務內容的多少，以及由此帶來的員工形成專門知識的多少；(2)如何向員工有效地授予決策權以保證工作的完成。在一個高度專業(yè)化的組織中，由于員工擁有的專門知識通常都是在工作過程中逐漸積累起來的，因此管理者對工作的劃分一定程度上也就決定了下屬擁有專門知識的多少。寬泛的工作任務設計導致員工擁有多樣而廣泛的知識，這樣形成了組織的分權體制。相反，規(guī)范的工作設計導致形成企業(yè)狹窄而集中的知識分布，這樣就導致了組織的集權體制。因此，狹窄而規(guī)范的工作內容往往對應于有限的決策權匹配，而寬泛的工作內容往往對應于較多的決策權匹配。美國企業(yè)通常對職位采取規(guī)范的工作分析和設置模式，因此學校的規(guī)范化教育和公司的培訓能夠提供員工適應工作的大部分知識和能力。同時由于企業(yè)與企業(yè)之間的工作設計模式是類似的，因此員工在工作中形成的知識能力具有通用性，能夠在企業(yè)之間自由流動。相反，日本企業(yè)更多地強調在職培訓和工作輪換制度。通過員工的在崗學習，員工能夠培養(yǎng)更多的針對于本企業(yè)的特殊能力(趙曙明，1998)。例如，日本企業(yè)經常通過工作輪換培養(yǎng)員工之間、員工和顧客之間的人際關系，而這樣的關系資本只對特定企業(yè)具有價值，一旦員工離開該企業(yè)則該人力資本的價值便急劇下降。日本企業(yè)非規(guī)范的、模糊的工作設計導致員工的流動性減弱，具有更多的崗位決策權。 2．專業(yè)化管理與員工參與式管理 企業(yè)內部不同的雇傭關系很大程度上也受到了其不同知識和技能分布的影響(Williamson etc．，1975)。在美國管理模式中，專業(yè)化管理是其重要的特征。美國管理模式強調規(guī)范的工作設計，因而員工通過專業(yè)化形成的往往是規(guī)范而狹窄的工作知識。員工只對本工作范圍以內狹窄的工作職責負責，因而管理人員能夠很容易收集和了解下層員工手中掌握的知識，從而對下屬進行有效的監(jiān)督和控制。為了有效地監(jiān)督下屬，上級管理者一般是由下級管理者晉升而來。由于專業(yè)化分工較明確，崗位與崗位之間的職能劃分非常清楚，而管理人員又通常是本領域的專家，因而例外決策的權力一般掌握在管理人員手中
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