【文章內容簡介】 責制，總經理行使下列職權：① 主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會作出的決議；② 組織實施公司經營計劃和投資方案；③ 擬定公司內部管理機構設置方案；④ 擬定公司的基本管理制度；⑤ 制定公司的具體規(guī)章；⑥ 提請聘任或者解除公司副經理、財務負責人；⑦ 聘任或者解聘應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。47．董事和總經理不得從事與本公司有競爭或損害本公司利益的活動。董事、總經理以及本公司其他高級管理人員因違法、違章、徇私舞弊或失職造成本公司重大經濟損失時，根據不同情況，經股東會或董事會決議可以給予下列處罰：① 限制權力；② 免除現任職務；③ 負責經濟賠償。七．監(jiān)事會48．監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構，對董事會成員、經理管理行為使監(jiān)督職能。49．監(jiān)事會成員為3 人，其中1/3 由公司職工民主選舉職工代表出任，2/3 由股東會選舉產生，董事、總經理、副總經理及其他高級管理人員不得兼任本公司的監(jiān)事。50．監(jiān)事每屆任期為3 年，任期屆滿，連選可以連任。51．監(jiān)事會行使下列職權：① 檢查公司財務；② 對董事、經理執(zhí)行公司職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；③ 當董事和經理的行為損害公司的利益時，要求董事和經理予以糾正；④ 提議召開臨時股東大會；⑤ 監(jiān)事列席董事會會議，對董事會商討的有關問題和決定可提出質疑并要求答復。52．監(jiān)事會表決時應以書面形式，監(jiān)事會作出決議時應由全體監(jiān)事過半數以上通過。八．財務會計審計53．公司嚴格按照國家規(guī)定制訂公司的財務會計制度和內部審計制度。公司將歷年財務會計報表置備于公司辦公場所，供股東查閱。54． 公司應在每一會計年度終了時，制作財務會計報告，并依法經審查驗證。財務會計報告包括下列財務會計報表及附屬明細表：① 資產負債表；② 損益表；③ 財務狀況變動表；④ 財務狀況說明書；⑤ 利潤分配表。55．公司按照國家法律法規(guī)辦理納稅登記，繳納稅款。56．公司設立內部審計機構或配備內部審計人員，依公司章程規(guī)定在董事會領導下對公司的財務收支和經濟活動進行內部審計監(jiān)督。九．利潤分配57．公司繳納所得稅后的利潤，按照下列順序分配：① 彌補虧損；② 提取法定盈余公積金；③ 提取公益金；④ 提取任意盈余公積金；⑤ 支付股利。58．法定公積金按稅后利潤的10% 提取，當公積金已過注冊資本的50% 時，可不再提取。任意公積金按照稅后利潤的一定比例提取，具體比例由董事會根據每年的盈利狀況確定，按照股東會議決議使用。下列款項應列入資本公積金：① 超過股票面額發(fā)行所得的溢價額；② 接受贈予；③ 按國家有關規(guī)定應列入的其他款項。59．法定公積金和資本公積金應用于下列各項：① 彌補虧損；② 轉增股本；③ 國家規(guī)定的其他用途。60．公益金按照稅后利潤的20% 提取，用于本公司職工的集體福利。61．公司股利每年支付一次，按各股東持有股份比例進行分配，公司分配采取股利的形式。62．公司按稅務機關規(guī)定代扣代繳個人股東股利收入的應納稅金。63．公司執(zhí)行國家規(guī)定的股份制企業(yè)勞動管理、工資福利、社會保險等各項制度。十．合并與分立64．公司的合并、分立由董事長提出方案，經股東會特別決議。65． 公司合并可采取吸收合并或創(chuàng)立合并的方式。公司全新時由合并各方簽訂協議，合并務方未清償的債務由合并后的公司承擔。66．公司分立時應先對公司債務的承擔作出決定，并以書面形式通知債權人，簽訂清償債務協議。67．公司合并、分立按國家規(guī)定報審批機關批準。十一．終止與清算68．公司有下列情形之一的，應予終止：① 股東會議決議解散；② 違反國家法律、法規(guī)，危害社會公共利益，被依法撤消；③ 公司宣告破產；④ 《公司法》規(guī)定的其他解散事項。依本條第一款終止的，董事會應將公司終止事宜通知各股東，召開股東會，確定清算組人選，發(fā)布公告。依第三款終止的，依照《破產法》有關規(guī)定執(zhí)行。69．公司清算組織成立后，應在10 日內通知債權人，并于兩個月內至少公告3 次，債權人應自通知送達之日起30 日內，未接通知的自公告之日起90 日內向清算組織申報其債權。70．清算組織在清算期間行使下列職權：① 制訂清算方案，清理公司財產，編制資產負債表和財產清單；② 處理公司未了結的業(yè)務；③ 通知或者公告?zhèn)鶛嗳?；?清理債權債務；⑤ 清繳所欠稅款；⑥ 處理公司清償債務后的剩余財產；⑦ 代表公司進行訴訟活動。71．公司決定清算后，任何人未經清算組織批準，不得處分公司財產。公司財產優(yōu)先撥付清算費用后，清算組織按下列順序清償：① 自清算之日起前3 年所欠公司職工工資和社會保險費用；② 所欠稅款；③ 銀行貸款、公司債券和其他債務。72． 公司清償后，清算組織應提出清算報告并造具清算期內收支報表和各種財務賬冊，必須經注冊會計師驗證，審批機關批準后到登記機關辦理注銷登記。十二．章程修改74．公司根據需要可修改章程。修改公司章程，應按下列程序進行：① 由董事會會議提出修改章程提議；② 把上述內容通知股東，并召開股東會，由股東會通過修改章程的決議；③ 依照股東會通過的修改章程決議，擬定公司章程的修正案。75．對公司章程做如下修改，公司應報審批機關批準，向登記機關申請變更登記。① 更改公司名稱；② 更改、擴大或縮小公司經營范圍；③ 增加或減少公司發(fā)行股份的總數；④ 增設新的股份類別；⑤ 改變每股股票面額；⑥ 需經股東會特別決議的條款的變更。76．公司應將變更后的修改條款通知股東，并予以公告。十三．通知辦法77．書面通知或公告公布。十四．附則78． 本章程經股東會通過，報審批機關批準，并經創(chuàng)立大會通過后對內產生效力，經登記機關核準后正式產生法律效力。訂立日期：XX 年XX 月XX 日股東簽名：組織設計原則1．愿景統一原則2．運行有序原則3．層級清晰原則4．溝通及時原則5．授權到位原則6．靈活原則7．統一指揮原則8．權責對等原則組織設計程序一．設計原則的確定根據企業(yè)的目標和特點，確定組織設計的方針、原則和主要參數。二．職能分析和設計確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業(yè)務和工作中，進行管理業(yè)務的總體設計。三．結構框架的設計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力，具體表現為確定企業(yè)的組織系統圖。四．聯系方式的設計進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計。五．管理規(guī)范的設計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，作為管理人員的行為規(guī)范。六．人員配備和訓練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員。七．運行制度的設計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資獎勵制度。設計管理人員培訓制度。八．反饋和修正將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對上述各項設計進行必要的修正。組織設計的要點一．組織目標明確良好的組織設計可使組織內部各部門在企業(yè)整體經營目標下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標。二．保證組織成長要充分考慮企業(yè)的經營業(yè)績與持續(xù)成長。三．保持組織的穩(wěn)定隨著企業(yè)成長而逐步調整組織是必要的，但經常性的組織、權責、程序變更將使員工信心動搖。四．組織的簡單性與人力分配組織的簡單將有助于內部協調。五．使組織具有彈性既保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。六．使組織具有均衡性各部門業(yè)務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。七．指揮的統一性一人同時接受兩位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。八．權責明確化權責或職責不清將使工作發(fā)生重復或遺漏、推諉現象，易使員工產生挫折感。九．作業(yè)制度化明確的制度與標準作業(yè)可減少摸索時間，增加作業(yè)效率。職能分解準則一．職能分解的目的職能分解是在基本職能設計的基礎上，將企業(yè)應該具備的各項基本職能細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。職能分解的主要目的有以下兩個方面：1．將各項職能具體化，使之能夠執(zhí)行和落實。2．為后續(xù)的其他組織設計工作提供前提條件。二．職能分解的基本要求作為職能分解，必須符合以下基本要求：1．業(yè)務活動的獨立性由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是性質單一的活動。2．業(yè)務活動的可操作性由某一職能分解出來的各項業(yè)務活動，都應該是可操作的具體活動。3．避免重復和脫節(jié)在職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務在各項職能中重復列入，又要注意防止有的管理業(yè)務無人負責執(zhí)行。三．職能分解的方法組織設計人員按照上述要求進行職能分解，應該熟悉特定企業(yè)生產經營管理的實際情況與經驗。在此基礎上，運用組織理論的基本知識，采用逐級分解的方法，即可完成職能分解的任務。管理幅度設計準則1．根據管理工作的性質確定管理幅度它包括上下級管理工作的復雜性、變化性和下級人員工作的相似性。如果上下級管理工作復雜多變、富于創(chuàng)造性，就需要經常接觸、深入調查、反復磋商，從而耗費較大的精力，管理幅度自然要小一些；簡單性的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理幅度則可大一些。越是處于組織高層的領導工作，管理幅度就可能變?。环粗畡t可能加大。管理工作的性質還包括下屬人員的工作是否具有相似性。如果他們承擔的工作越相似，就越便于主管人員進行管理，擴大管理幅度則是可行的。2．根據人員素質狀況確定管理幅度領導人員和下級人員的素質狀況，都會對管理幅度產生影響，領導者年富力強、經驗豐富、工作起來效率很高，精力亦很充沛，管理幅度大些，也能勝任。如果下級人員的素質很好，能夠準確地理解上級的意圖，自覺、主動、獨立地完成自己的任務，無需上級花費很多時間進行指導和監(jiān)督，這就能進一步加大上級領導的管理幅度。3．根據下級人員職權合理與明確的程度確定管理幅度主管人員對下級合理授權，使其職責明確、責權一致，訓練有素養(yǎng)的下屬就可以放開手腳，在職權范圍內獨立地進行工作，既能充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，也有利于減輕上級領導的負擔。4．根據計劃與控制的明確性及其難易程度確定管理幅度如果計劃制定得詳細具體，切實可行，下級人員就容易了解自己的具體目標和工作任務，通過計劃來指導業(yè)務活動，不必事事請示領導。5．信息溝通的效率與效果確定管理幅度若能提高溝通的效率和效果，顯然可以減輕領導者為此而承受的時間負擔，可增大管理幅度，反之，則小些。6．根據組織變革的速度確定管理幅度變革速度慢，意味著企業(yè)政策比較穩(wěn)定，措施比較詳盡，組織成員對此也較為熟悉，形成了習慣，能夠按既定程序和要求妥善地處理各種問題，從而減輕了上級人員的負擔。若與此相反，則礙于管理幅度的擴大。7．根據下級人員和空間分布的相近性確定管理幅度管理幅度設計還應注意企業(yè)組織在空間上分布狀況。特別是那些地區(qū)性，上下級之間即使使用現代通信手段來保持密切聯系，也不如十分集中的企業(yè)那樣方便、省時。管理層次設計準則一．管理層次設計的其他制約因素1． 企業(yè)職能縱向結構?？v向職能結構是通過職能分析，全面考慮了影響企業(yè)職能結構的各種因素，包括企業(yè)經營領域、產品結構、規(guī)模、生產技術特點等等而設計的。因而它所規(guī)定的縱向職能分工的不同層次，反映了企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的客觀要求。2．管理層次設計必須有助于提高組織效率。現代化大生產和市場經濟要求企業(yè)組織具有高效率，即能夠使人們以最低限度的成本實現組織的目標，這樣的企業(yè)在市場競爭中才能生存和發(fā)展。這一客觀要求對組織結構的各個方面都有影響，如果管理層次太少，致使主管人員領導的下屬人數過多，超過有效管理幅度，那就必然降低組織效率。二．管理層次的設計方法管理層次設計一般可分為以下四個步驟進行：1．按照企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。2．按照有效管理幅度推算具體的管理層次。3．按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。4．按照組織的不同部分的特點，對管理層次作局部調整。職權設計基本原則及方法一．維護統一指揮1．實行首腦負責制。企業(yè)及其每一個部門，都必須也只能確定一個人員總負責并實行全權指揮。2．正職領導副職。3．直接上級是惟一的。每個部門和每個人都只接受一個直接上級的領導，并僅對該上級負責和報告工作，其他上級領導的指令對該部門和個人是無效的。4．一級管一級。實行逐級指揮和逐級負責，一般情況下不得越級指揮；反之，也不應越級報告。1．決策權、指揮權和用人權相統一。2．運用貢獻分析法，正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置。二．保證責權一致三．集權與分權相結合四．讓參謀機構切實發(fā)揮作用1．實行強制參謀制度。① 參謀機構和人員作為同級直線指揮人員的參謀與助手，他們提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但是，無權拒絕聽取他們的意見。② 直線指揮人員在制定重要決策和計劃之前，必須征徇有關參謀機構和人員的意見，無權省略這一程序。2．授予參謀機構和人員越級報告權。五．對職權作出明確規(guī)定公司授權原則1．統一指揮原則。在授權過程中，要求一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。2．逐級授權原則。企業(yè)內部的授權，應從最高層組織開始，自上而下地逐級授權，直至最基層組織，不能越級授權。3． 職權明確原則。企業(yè)各個組織層次的職權，包括已授出去和未授出去的職權，都必須非常明確，最好采用書面形式公布于眾。4．職權與職責相對稱原則。職權是執(zhí)行任務的權力，職責則是完成任務的義務，兩者必須相稱。行使職權的同時就應當負有相應的職責。把職責交給下級的同時要給予下級履行職責的相應職權。要避免有權無責或有責無權現象的發(fā)生。5． 例外管理原則。在一般情況下，依據已有的規(guī)定由各級組織行使自己的職權并履行自己的職責。但是，在例外的特殊情況下，可由上級來處理意外出現的問題。這樣，既能保證穩(wěn)定性的正常管理工作，又能應付特殊性的例外管理工作。6．職權絕對性原則。企業(yè)內部的上級組織職權授給下級之后，并不減輕上級組織的責任。沒有一個上級人員能夠因為授權給下級人員而就對下級組織不承擔責任。上級人員對下級人