13種外企企業(yè)管理模式介紹(已修改)
2025-04-26 10:46 本頁(yè)面
【正文】 13種外企企業(yè)管理模式介紹向他們能學(xué)什么，又不能學(xué)什么？著名外企基本上都在本國(guó)經(jīng)營(yíng)卓越，擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產(chǎn)品服務(wù)體系。他們?cè)谥袊?guó)具有良好社會(huì)形象，對(duì)中國(guó)本土人才成長(zhǎng)，技術(shù)創(chuàng)新有良好支持。 13家公司，13種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見長(zhǎng)；日韓企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念，在自動(dòng)化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨(dú)到的成就。這些外企給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。 通用電氣 韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪 “20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)；六西格瑪提升制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力……GE以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)： ，多元化必須與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合做資本運(yùn)作。 ，群策群力與員工360度測(cè)評(píng)（4E1P）。 學(xué)習(xí)局限： ，簡(jiǎn)單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購(gòu)策略，人力資源又難以匹配，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。 ，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。 國(guó)內(nèi)實(shí)踐： 德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過(guò)度多元化，實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。 IBM 轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn) IBM10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時(shí)代正在對(duì)高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯?duì)未來(lái)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)： 、執(zhí)行的堅(jiān)決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。 ：戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營(yíng)運(yùn)跟技術(shù)配合、市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。 學(xué)習(xí)局限： 1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國(guó)PC企業(yè)只能“回歸”。 、計(jì)算回報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展仍存障礙。國(guó)內(nèi)實(shí)踐： TCL剝離國(guó)際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。 微軟 人才：期權(quán)激勵(lì)高人，精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu) 微軟是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅(jiān)持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵(lì)員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵(lì)暢所欲言，還專門開發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)： ，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價(jià)值觀融入細(xì)微管理之中。 ，減少會(huì)議，去除組織上的官僚體系，精簡(jiǎn)人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。 學(xué)習(xí)局限： 。 ，既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的一流職員對(duì)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難駕馭。 國(guó)內(nèi)實(shí)踐： 百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵(lì)員工，但百度裁員門也帶來(lái)期權(quán)顧慮。 沃爾瑪 連鎖：快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理 沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價(jià)與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張，通過(guò)后勤管理、壓縮成本來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價(jià)格出售商品，爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)： ，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。 ，通過(guò)增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度削減庫(kù)存。 學(xué)習(xí)局限： ，易遭地方連鎖、消費(fèi)者習(xí)慣阻力，擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。 ，容易提高商品損耗。 國(guó)內(nèi)實(shí)踐： 聯(lián)華、百佳等超市，國(guó)美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張，搶占市場(chǎng)，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。 寶潔 多品牌：不同，就是力量來(lái)源 寶潔多品牌戰(zhàn)略奠定了行業(yè)巨頭寶座，以功能、價(jià)格、檔次為區(qū)分并擔(dān)保品牌，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細(xì)分和攻守兼?zhèn)涞囊?。多品牌?xì)分市場(chǎng)、廣告成功方程式、品牌管理嚴(yán)格、品牌經(jīng)理責(zé)任制、備忘錄訓(xùn)練是寶潔奉行的五大法寶。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：，品牌之間可以形成共享，充分利用規(guī)模效應(yīng)。 ，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)獨(dú)立性。 學(xué)習(xí)局限： “富人的游戲”，缺乏宏觀調(diào)控與規(guī)劃來(lái)運(yùn)作眾多品牌，會(huì)分散市場(chǎng)開發(fā)資金，導(dǎo)致捉襟見肘。 ，否則會(huì)沖淡特色，單純靠成本領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)難以做到。 國(guó)內(nèi)實(shí)踐： 海信集團(tuán)、養(yǎng)生堂多品牌取得成功，小護(hù)士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優(yōu)勢(shì)而不進(jìn)行品牌競(jìng)爭(zhēng)綜合管理是不夠的。 豐田 生產(chǎn)：講求精密，追求極致 豐田“精密”管理主要來(lái)自實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式（TPS）與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQM）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費(fèi)”，通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。 經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)： ：適時(shí)生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問(wèn)題人人有責(zé)、“價(jià)值流”。 ，用精算刪除浪費(fèi)和多余庫(kù)存。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1