【企業(yè)管理】矩陣式管理模式探討七(已修改)
2025-04-26 13:18 本頁面
【正文】 用友轉(zhuǎn)型的代價■本報記者 孫小羽 徐萍用友從財務(wù)軟件向管理軟件廠商的轉(zhuǎn)型必須成功。手握王文京“接力棒”的何經(jīng)華假如能在此刻放上一枚關(guān)鍵的“籌碼”，在慣性力量和新勢力之間激烈博弈的用友轉(zhuǎn)型“天平”，就能徹底地倒向成功的一邊。 用友在這個時期暴露出的所有矛盾沖突，不僅是推動企業(yè)向前發(fā)展的力量，也將成為處于大轉(zhuǎn)型時期的中國IT企業(yè)的“標(biāo)本性”問題被更多的人借鑒?？傄衅髽I(yè)來承載中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。作為這場“盛會”中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營企業(yè)做過的人才不會“脆弱”。 何經(jīng)華的“融入術(shù)” 王文京侃侃而談。何經(jīng)華心情波瀾起伏。 用友今天的成功，某種程度 上說也是用友股份公司 董事長王文京做人的成功。 用友股份公司總裁何經(jīng)華感覺 到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。 何經(jīng)華感到一下子觸摸到了走近總裁會的捷徑。就在何經(jīng)華“空降”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長談了一次，他把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經(jīng)華做了通通透透的分析。這些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來對每一個人的接觸中形成的，雖無所謂對與錯，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。 何經(jīng)華融入用友的過程并非一帆風(fēng)順。盡管王文京曾經(jīng)對何經(jīng)華一諾千金地說過“我絕對不會讓你在用友水土不服”，盡管何經(jīng)華過去有將近20年為軟件企業(yè)供職的經(jīng)歷，也經(jīng)歷過好幾家不同類型的公司，但是用友與這些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的運作與管理方式，和尚處于軟件企業(yè)初級階段的現(xiàn)狀，還是讓何經(jīng)華感受到了強烈的震撼和沖擊。 “用友是一個很不同的企業(yè)??！”何經(jīng)華神色復(fù)雜地說。 盡快理解用友總裁會的每一位成員的思維方式和行事習(xí)慣，是何經(jīng)華首先面臨的問題。何經(jīng)華剛來之時，發(fā)現(xiàn)每次總裁會都是自己一個人唱“獨角戲”，講完話問大家有沒有問題，通常沒有反響，然后就散會了。王文京曾經(jīng)以很委婉的方式提醒過何經(jīng)華要發(fā)揮總裁會團(tuán)隊的力量，何經(jīng)華當(dāng)時不太理解，現(xiàn)在回想起來自己的確與總裁會的成員有了距離。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進(jìn)工作的最大障礙。 何經(jīng)華采取了另一個方式，他讓一位副總裁做會議主持，自己開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。在合適的地點做出合適的妥協(xié)，是何經(jīng)華融入用友的關(guān)鍵。過去何經(jīng)華在美商企業(yè)形成了直接的溝通方式，碰到問題不會拐彎抹角地講話，如今何經(jīng)華改變了自己這種溝通方式。何經(jīng)華已經(jīng)不需要向任何人證明自己是不是能干，這一“關(guān)”何經(jīng)華早已邁過了，但是，如果新加盟者或者原有團(tuán)隊有任何一方過于強勢，其結(jié)果必定雙輸。過去的職業(yè)生涯讓何經(jīng)華明白了一個道理：任何的企業(yè)機器都會有一個慣性，如果逆慣性而行，機器肯定不轉(zhuǎn)；如果抓住慣性并做適當(dāng)?shù)摹皩?dǎo)正”，機器會轉(zhuǎn)得更好。 職業(yè)經(jīng)理人“空降”入民營企業(yè)是一個極不平凡的過程，只有真正在民營企業(yè)做過的人才不會“脆弱”。 從2002年4月份剛剛進(jìn)入用友時躊躇滿志下的紅光滿面、聲音洪亮，到去年七八月份思想斗爭激烈時的頭發(fā)稍亂、面孔蒼白，再到今年3月份已磨礪為波瀾不驚的神色，何經(jīng)華經(jīng)歷了一個跌宕起伏的適應(yīng)過程。好在，何經(jīng)華以自己極強的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺”。 何經(jīng)華感覺到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。他甚至找到了在跨國企業(yè)中找不到的對經(jīng)營團(tuán)隊產(chǎn)生的“感情牽絆的那種感覺”。更重要的是，何經(jīng)華不僅對用友的目標(biāo)、市場、客戶有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脈膊，也對用友未來的發(fā)展從系統(tǒng)上有了一個清晰的認(rèn)識。2003年1月，何經(jīng)華提出了加盟用友后首次發(fā)布的“施政綱領(lǐng)”：推行五大工程和矩陣式管理。他說，“一個好政策是真正用腳踩在地面上做出的寫實性的調(diào)整?！?然而，肩負(fù)著實現(xiàn)用友順利轉(zhuǎn)型重任的何經(jīng)華沒有想到，五大工程和矩陣式管理給用友帶來了什么樣的波瀾。 售前顧問的專業(yè)水準(zhǔn)，決定著ERP公司銷售的成本規(guī)模和利潤規(guī)模。 “火車頭”先行 2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。然而，用友來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。在以何經(jīng)華為代表的公司高層授課結(jié)束后，這些員工通過考試獲得了結(jié)業(yè)證書。 何經(jīng)華正在讓用友的銷售模式發(fā)生深刻的變革。 賣財務(wù)軟件好比賣鍋碗瓢盆，“一槍”就可以俘獲“獵物”。但是，賣管理軟件如同要選土、培土、育種的“農(nóng)夫”，銷售周期長、流程復(fù)雜、變數(shù)也多，既需要非常高的能力與技巧，又需要龐大的團(tuán)隊協(xié)同攻關(guān)。SAP公司員工的名片上經(jīng)常印有“生產(chǎn)顧問”、“財務(wù)顧問”等標(biāo)識，這一般是從事縱向研究的實施顧問專業(yè)人員。SAP還有大批行業(yè)專家是從事橫向研究的售前顧問，他們同時擁有產(chǎn)品與企業(yè)管理知識，用戶通常會透過售前顧問來感覺其所在公司的水平和質(zhì)量，并決策
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