【企業(yè)管理】矩陣式管理模式探討七(存儲版)
【正文】 面臨“下崗”?！白钤嫉臏贤ǚ椒ú抛钣行А?，高少義清楚，影響一個團(tuán)隊的因素不是正式組織，而是非正式組織，高少義希望在U8創(chuàng)立初期通過主動操縱一些非正式組織促使團(tuán)隊進(jìn)步，但是如果U8 留在用友大廈本部，這些非正式組織行為必然與正式組織和用友的主體文化產(chǎn)生碰撞，“我不希望在不可掌控的范圍之內(nèi)造成大的沖突。高少義提倡突破層級觀念，“1991年時的用友就是這樣子”，高少義在那個時候當(dāng)經(jīng)理的第一個決定就是為一個小問題把開發(fā)經(jīng)理當(dāng)月的獎金全扣了，“任何人可以馬上跟總經(jīng)理直接對話，每一個人都有可能在事件中承擔(dān)主要責(zé)任。 之所以選擇李友擔(dān)任NC事業(yè)部新一任總經(jīng)理，是因為李友過去率領(lǐng)的網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)部的目標(biāo)客戶和運作模式與NC事業(yè)部相似度最高。 NC 事業(yè)部必須盡快聚焦在核心能力上。此外，著力塑造“樣板”用戶是NC事業(yè)部的今年重要的運作理念。 王文京希望用友的轉(zhuǎn)型在2003年徹底完成，這在一定程度上意味著用友NC必須在今年完成實質(zhì)性的飛躍和轉(zhuǎn)變。一個成功企業(yè)的“DNA”首先是要具備財務(wù)能力、技術(shù)能力和策略能力等“外功”，然而，要讓“外功”發(fā)揮出最大效應(yīng)還有賴于企業(yè)的“內(nèi)功”：組織能力強不強，組織能力便是員工的能力、員工的管理方式和員工的思維方式。用友較好地解決了產(chǎn)權(quán)和利益關(guān)系，這使得用友在趟過這個“地雷陣”時顯得比別的企業(yè)游刃有余。 22 / 22。 從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊到職業(yè)化團(tuán)隊的過渡對民營企業(yè)而言不亞于脫胎換骨的過程，這一步無論有多難,那些懷有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)家們都必須走完。在這個過程中，用友承受了核心研發(fā)人員出走等種種痛苦，好在，這一道“坎”用友已走過大半。在何經(jīng)華規(guī)劃的產(chǎn)品工程中，未來用友的所有新產(chǎn)品都將統(tǒng)一于UAP應(yīng)用平臺發(fā)展。 如何與營銷服務(wù)平臺實現(xiàn)高偶合度的協(xié)作也是NC事業(yè)部面臨的巨大挑戰(zhàn)。另一方面，在種種市場壓力和誘惑力的作用下，雖然NC事業(yè)部搶奪了不少戰(zhàn)略客戶資源，但卻距離用友轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略越來越遠(yuǎn)。 NC重塑核心 王文京與李友談話的時間長達(dá)數(shù)小時。 高少義領(lǐng)導(dǎo)的U8事業(yè)部，正在嘗試著拋棄機構(gòu)膨脹之后如影隨行的“官僚”弊端，重回用友初創(chuàng)時的創(chuàng)新、靈活、負(fù)責(zé)任的文化。 實際上，高少義率領(lǐng)的U8事業(yè)部一直是用友變革的“急先鋒”。U8在2002年年中取得了優(yōu)秀的成績，對用友集團(tuán)營業(yè)額的貢獻(xiàn)率達(dá)到了70％～80%，在這樣漂亮的成績單下，總經(jīng)理高少義似乎沒有理由不高興。 何經(jīng)華的目標(biāo)不僅于此。此外，突破目前薪資結(jié)構(gòu)、實施專項人才引進(jìn)、專項投入以實現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)質(zhì)變等都是用友人才工程的重要舉措。用友歷史上有一個優(yōu)秀開發(fā)人員鐘煥勇，他在離開用友獨立創(chuàng)辦公司不久后身患重病，掏不出做手術(shù)的錢，王文京曾經(jīng)親自開車去為他交了5萬元的手術(shù)費。 產(chǎn)品、渠道、售前、實施、人才五大工程的核心是人才工程。 做“大生意”的結(jié)構(gòu) 用友股公司副董事長郭漸平 今天的心態(tài)已經(jīng)回復(fù)平靜， 并肩負(fù)起開拓用友另一塊 關(guān)鍵業(yè)務(wù)的重任。從渠道上來看，蔣蜀革要把這部分業(yè)務(wù)交給分公司和代理商共同去做，但這樣一來用友在業(yè)務(wù)區(qū)隔和協(xié)調(diào)上面臨很大的挑戰(zhàn)，很可能存在代理和分公司相互搶“單”的情況。 這種模式在別人看來很“怪”，而事實上占整個渠道較大比重的直銷渠道對市場具有較強的掌控能力，它就像用友的一個“雷達(dá)”，對整體業(yè)務(wù)起到了巨大的推動作用。這也是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的共同問題。兩年之后，這些企業(yè)全成了何經(jīng)華的客戶。 今年第一季度完成售前團(tuán)隊管理辦法、認(rèn)證制度建立與集中培訓(xùn)工作；第二季度使全國售前團(tuán)隊建設(shè)初具規(guī)模。這兩大工程的實施將使用友的銷售人員們最終可以與國際ERP巨頭們玩同樣的“游戲規(guī)則”。然而，用友來自總部、大區(qū)和分、子公司參加首期售前支持培訓(xùn)班的數(shù)百名業(yè)務(wù)骨干卻感到心里暖洋洋的。 何經(jīng)華感覺到自己正在向“漸入佳境”前進(jìn)。 何經(jīng)華采取了另一個方式，他讓一位副總裁做會議主持，自己開始不講話，慢慢大家發(fā)言多了。這些客觀的分析結(jié)果是王文京10多年來對每一個人的接觸中形成的，雖無所謂對與錯，但王文京的凌厲卻隱藏其中了。作為這場“盛會”中的重要一員，用友應(yīng)當(dāng)感到榮幸?？傄衅髽I(yè)來承載中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史。就在何經(jīng)華“空降”入用友不久，王文京找何經(jīng)華肝膽相照地長談了一次，他把用友總裁會上的每一個成員的特點為何經(jīng)華做了通通透透的分析。而這些距離如不消除，將是何經(jīng)華推進(jìn)工作的最大障礙。好在，何經(jīng)華以自己極強的適應(yīng)能力和策略性的“融入術(shù)”快速地找到了“感覺”。 “火車頭”先行 2003年1月23日，北京連日多雪天氣讓氣溫冰徹入骨。何經(jīng)華推出五大工程中有兩大工程——售前工程和實施工程——涉及重塑用友的銷售模式和體系。這些計劃包括：成立企業(yè)大客戶部負(fù)責(zé)組建專業(yè)的售前團(tuán)隊；建立ERP行業(yè)解決方案中心。何經(jīng)華將這些信息記錄了下來。然而，在用友全面向E
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