【正文】 發(fā)展需要，企業(yè)往往進(jìn)行新的資產(chǎn)選擇決策——資本運(yùn)營策略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備這些基本條件時(shí)，其資本運(yùn)營活動(dòng)被視為資本的錯(cuò)誤操作?！　【奕思瘓F(tuán)運(yùn)用殼資源價(jià)值及其原理進(jìn)行資本運(yùn)營，表明巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略手法和思想達(dá)到很高境界。隨著與國際慣例的接軌，我國創(chuàng)辦新公司或關(guān)閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。方正十年理渠之路　　撤銷總代理、設(shè)立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進(jìn)行渠道扁平化采用的手段。由于渠道層級(jí)少，方正科技能掌握大量一手的客戶動(dòng)態(tài)，對(duì)客戶需求能快速響應(yīng)?！　》秸萍疾扇×艘幌盗写胧┩七M(jìn)“三網(wǎng)合一”?！薄　《址ㄓ脩魹橹鳌　⊥瞥觥叭W(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個(gè)重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，通過優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強(qiáng)這一策略的執(zhí)行性?！　∧壳埃秸萍嫉娜珖?wù)架構(gòu)保持著這一特點(diǎn)：在全國一二級(jí)城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級(jí)城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級(jí)城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。其實(shí)，國內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔(dān)大型品牌的銷售任務(wù)?！爱a(chǎn)品包銷只是一個(gè)開始，預(yù)期我們雙方間將會(huì)有一系列深層次合作陸續(xù)展開。惟有通過真實(shí)有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準(zhǔn)確把握市場(chǎng)情況。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤剝”，故而得到的產(chǎn)品普遍具有較高的性價(jià)比，甚至可以拿到總代的價(jià)格?！标悤悦缺硎?，目前在其他行業(yè)，如電器、家居等行業(yè)，連鎖經(jīng)營已經(jīng)廣泛開展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場(chǎng)信息及資金流動(dòng)?！　〔蝗莺鲆?，在“廠商零售店面”模式中，零售商們所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于按傳統(tǒng)渠道經(jīng)營時(shí)所承擔(dān)的。但隨著水貨銷量越來越小、各廠商渠道管理的日益規(guī)范，渠道層次價(jià)格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力。15 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15?！　『悴鋵?shí)和許多零售商一樣，也經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型才走上了店面直銷的路?！拔磥矸咒N商的用武之地，就在連鎖行業(yè)觸角伸不到的地方，當(dāng)然，前提是連鎖行業(yè)足夠大?！彪S后他又補(bǔ)充道：“再說，一款產(chǎn)品，廠商會(huì)留有自己的一塊體系做分銷，不需要零售商來承擔(dān)。陳曉萌說：“我們的目的是做好平臺(tái)搭建以及服務(wù)工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場(chǎng)。因此，一旦零售連鎖銷售的時(shí)機(jī)成熟，當(dāng)即會(huì)采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤的企業(yè)?！薄　∵@一點(diǎn)，對(duì)于新上市的產(chǎn)品來說尤為重要，因?yàn)樾缕肥袌?chǎng)認(rèn)知度小，一般需要兩個(gè)月左右的推廣宣傳期。”他表示，一般情況下，包銷合約的簽訂更多基于對(duì)產(chǎn)品認(rèn)可的層面，如性價(jià)比、新品賣點(diǎn)、出貨量以及價(jià)格等?！　T規(guī)模零售的先鋒　　恒昌連鎖之戀　　較之已在市場(chǎng)上占據(jù)大片江山、財(cái)大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長成，深閨人不知”。在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，銷售流向?qū)⑷Q于用戶。第五，銷售前端進(jìn)行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時(shí)，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進(jìn)行建制?！狈秸萍紙?zhí)行總裁兼銷售平臺(tái)總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋，其實(shí)“大營銷”的核心就是以客戶為中心。目前，方正科技主要通過全國的7個(gè)大區(qū)和32個(gè)區(qū)域公司直接對(duì)遍布全國的1500余家代理商以及200余家專賣店進(jìn)行管理。這些理由應(yīng)該是史玉柱設(shè)計(jì)殼資源資本運(yùn)營策略的初衷。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權(quán)利”，以換取數(shù)額巨大的財(cái)務(wù)資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵?！　」P者認(rèn)為，巨人集團(tuán)的價(jià)值流程基礎(chǔ)建設(shè)和日常財(cái)務(wù)管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運(yùn)營的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是非常先進(jìn)和成功的。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評(píng)估公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護(hù)公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)原則，并成為企業(yè)信譽(yù)評(píng)價(jià)和傳遞的權(quán)威機(jī)構(gòu)。該體系存在兩個(gè)基本約束順序，即資本經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→產(chǎn)品經(jīng)營的經(jīng)營條件約束和產(chǎn)品經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→資本經(jīng)營的經(jīng)營效果約束。資產(chǎn)經(jīng)營決策屬于企業(yè)中高層決策。而資本流動(dòng)則屬于產(chǎn)權(quán)交易，流動(dòng)目的在于調(diào)整投資方向。因此，單純的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不同于擁有法人財(cái)產(chǎn)的公司所進(jìn)行的資產(chǎn)運(yùn)作。但這種認(rèn)識(shí)同樣不夠十分準(zhǔn)確，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)與資本畢竟不是同一概念，產(chǎn)權(quán)交易或經(jīng)營不等于資本經(jīng)營。這里涉及價(jià)值發(fā)現(xiàn)、投資決策、資本成本計(jì)算、資產(chǎn)定價(jià)和價(jià)值評(píng)估以及資本市場(chǎng)的建立監(jiān)管等財(cái)務(wù)工作。　　在這里，資本聯(lián)盟和價(jià)值聯(lián)盟是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的高級(jí)形式。高新技術(shù)企業(yè)的產(chǎn)品由實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)有較大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理技術(shù)和理念起點(diǎn)較高，一般都采用資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。資產(chǎn)整合增值戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增值和整合為核心,企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整體規(guī)模的擴(kuò)大和增值服務(wù)?！　?2)利潤領(lǐng)先戰(zhàn)略。這就涉及一個(gè)戰(zhàn)略思想問題。僅僅按照，“相關(guān)的市場(chǎng)”開展多角化經(jīng)營的公司，其戰(zhàn)略性資產(chǎn)或者比較少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相關(guān)多角化經(jīng)營的公司更好的業(yè)績。　　其二，利用在建立和維持某一SBU現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的過程中積累起來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以提高另一SBU的現(xiàn)有戰(zhàn)略性資產(chǎn)的質(zhì)量。　　多贏的戰(zhàn)略管理是德隆最終取得整合成功的關(guān)鍵！“戰(zhàn)略管理”體現(xiàn)了德隆有別于其他公司的獨(dú)特性。戰(zhàn)略管理可提高企業(yè)危機(jī)處理能力和危機(jī)應(yīng)變能力。當(dāng)時(shí)眾多美國公司都陶醉于戰(zhàn)略管理，到80年代，由于各種原因戰(zhàn)略管理曾一度被忽略，但到90年代，戰(zhàn)略管理重新走紅，目前為國際商界所廣泛使用。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當(dāng)企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時(shí)才會(huì)獲得再生和走向成熟。6）實(shí)事求是，凡事重在落實(shí)，一切以科學(xué)為根據(jù)，用事實(shí)說話，以理性代替感性。因此，一方面要充分吸取家長式管理模式靈活高效的優(yōu)勢(shì)，注意不斷改進(jìn)、總結(jié)和提高；另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內(nèi)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，大步邁向股份化、規(guī)范化，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理模式。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會(huì)得到升華。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評(píng)價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來？是什么原因制約著中國民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？ 我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，從總體上看，基本上處于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場(chǎng)機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。家長式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干。在民營企業(yè)還存在嚴(yán)重的信任危機(jī)，既沒有完備的監(jiān)控體制又無端地去猜疑，只會(huì)打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業(yè)的內(nèi)部分化和權(quán)力斗爭(zhēng)，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。民營企業(yè)成長發(fā)展的關(guān)鍵，是要從戰(zhàn)略搞度重視管理，加強(qiáng)管理體系和機(jī)制的建設(shè)，利用組織和機(jī)制的力量彌補(bǔ)個(gè)人控制幅度的不足。盡管民營企業(yè)家作為個(gè)體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己！企業(yè)老化并不是必然命運(yùn)，如果能夠給企業(yè)不斷地注入新的活力，那么，企業(yè)就有可能永葆盛年。民營企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)