【正文】 費(fèi)的物質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)開始的；當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模和分工水平大幅度提高之后，社會(huì)組織日益完善，才產(chǎn)生了作為物質(zhì)資產(chǎn)的生產(chǎn)工具市場(chǎng)；當(dāng)物質(zhì)文明和精神文明空前提高，部分機(jī)構(gòu)和個(gè)人的貨幣、外匯及金銀大量剩余時(shí)，才產(chǎn)生資本市場(chǎng)。于是，人類經(jīng)營(yíng)方式按產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)的順序逐步升級(jí)。企業(yè)怎樣確定產(chǎn)品的規(guī)格或型號(hào)才有利于銷售率和回款率的提高，怎樣確定質(zhì)量等級(jí)及范圍才能使質(zhì)量成本與質(zhì)量收入之差最大，怎樣安排每種產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模才能保證平均總成本最低，采取怎樣的推銷方式和營(yíng)銷規(guī)模才能與現(xiàn)有生產(chǎn)相適應(yīng)等等，都屬于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方式要解決的問題。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的對(duì)象是具體的商品和服務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的方法是擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、增加品種，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是商品的數(shù)量、質(zhì)量和品種，以及收入和利潤(rùn)最大化。　　(2)關(guān)于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)　　資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是調(diào)整和改變現(xiàn)有資產(chǎn)形態(tài)、結(jié)構(gòu)及功能以達(dá)到與外部環(huán)境的平衡與協(xié)調(diào)，預(yù)期資產(chǎn)規(guī)模增大和增值。資本是所有者對(duì)投入經(jīng)營(yíng)的“所有物”的“所有權(quán)”，它以股權(quán)形式存在。資產(chǎn)流動(dòng)屬于物權(quán)交換，流動(dòng)目的在于變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)，謀求資產(chǎn)規(guī)模。企業(yè)的全部資產(chǎn)由自有資本和他人資本購(gòu)置、創(chuàng)造。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方法是通過變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)謀求市場(chǎng)機(jī)會(huì)的最優(yōu)化，謀求資產(chǎn)的“整合效益”，最大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的整體優(yōu)勢(shì)。因而，企業(yè)總資產(chǎn)及其增長(zhǎng)率、總利潤(rùn)及其增長(zhǎng)率是衡量資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果的終點(diǎn)指標(biāo)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況良好，處于成長(zhǎng)階段的大中型企業(yè)和一般競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。　　(3)關(guān)于資本運(yùn)營(yíng)　　資本運(yùn)營(yíng)是資本運(yùn)作經(jīng)營(yíng)的簡(jiǎn)稱，它是在企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種高級(jí)經(jīng)營(yíng)方式。它適用于大中型優(yōu)秀生產(chǎn)、流通企業(yè)和所有金融性企業(yè)。資本運(yùn)營(yíng)的目的是以少控多，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化?！　≠Y本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的三個(gè)層次之間相互聯(lián)系，相互制約，構(gòu)成從投資到收益有效運(yùn)作的完整體系。缺少資本投入就不能購(gòu)置資產(chǎn)，沒有資產(chǎn)就不能進(jìn)行生產(chǎn)和銷售活動(dòng)；同理，生產(chǎn)不佳，則資產(chǎn)無(wú)效，則資本無(wú)利。資本運(yùn)營(yíng)作為一種高級(jí)經(jīng)營(yíng)方式，其基本前提包括：(1)完成資本積累準(zhǔn)備工作。(2)具有較高水平的完善的會(huì)計(jì)核算制度和信息披露制度。(4)中介機(jī)構(gòu)具有較高的信譽(yù)度。(5)企業(yè)資本具有良好的盈利性、流動(dòng)性和安全性。本文研究的是既出于戰(zhàn)略發(fā)展需要——基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，又作為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式的資本運(yùn)營(yíng)。針對(duì)巨人集團(tuán)的興衰起伏，管理專家們認(rèn)為，其“成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)多數(shù)是扭曲的，失敗教訓(xùn)的總結(jié)才是正確的”；史玉柱對(duì)此說法表示認(rèn)可，同時(shí)產(chǎn)生深刻共鳴，并進(jìn)一步感嘆道，過去在“高峰期的體會(huì)，現(xiàn)在看來(lái)都很荒唐。那么，巨人集團(tuán)究竟成功在哪里？失敗在哪里？從公司財(cái)務(wù)的視角全面深入考察，筆者的結(jié)論與媒體、學(xué)術(shù)界和史玉柱本人的看法是不同的。其資本運(yùn)營(yíng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施和效果堪稱當(dāng)代中外公司財(cái)務(wù)作為企業(yè)騰飛發(fā)動(dòng)機(jī)的典范。殼資源是我國(guó)資本市場(chǎng)形成之后新產(chǎn)生的可用于交易的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。殼資源形成于“總量控制、限報(bào)家數(shù)”的制度安排下，它是政府干預(yù)證券市場(chǎng)的結(jié)果，在證券市場(chǎng)制度轉(zhuǎn)軌過程中長(zhǎng)期存在。而且在我國(guó)企業(yè)進(jìn)入證券市場(chǎng)的門檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權(quán)利。　　巨人集團(tuán)購(gòu)買殼資源的資本運(yùn)營(yíng)策略的高明、厲害之處，在于自己先生產(chǎn)一個(gè)普通的公司殼——上海華馨，接著用這個(gè)普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格——青島國(guó)貨，然后再低價(jià)收購(gòu)和控股上海華馨。史玉柱設(shè)計(jì)的殼資源資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略不僅成本低，而且風(fēng)險(xiǎn)也低，安全性很高，真正實(shí)現(xiàn)了低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的公司資本和資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。但是如果是上市公司，每一個(gè)波折后它都能起得來(lái)?！痹诨I資方面栽過跟頭的史玉柱先生對(duì)此深有感觸。文火慢燉扁平化的模板而從“扁平化渠道模式”到“CDP(Channel Developing Partner：渠道發(fā)展伙伴)策略”再到“三網(wǎng)合一”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧秘?！　》秸恢笔潜馄交啦呗缘某珜?dǎo)者和實(shí)踐者，也確實(shí)從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。即從方正科技到最終用戶之間只有一級(jí)渠道。盡管如此，完全扁平化的實(shí)現(xiàn)目前尚存在很多困難?！?003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎(chǔ)上提出CDP計(jì)劃，即：在區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展核心代理商，通過它們發(fā)展更多的二級(jí)經(jīng)銷商，形成對(duì)銷售渠道的有益補(bǔ)充，共同覆蓋區(qū)域市場(chǎng)。　　“決定市場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵最終取決于市場(chǎng)前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場(chǎng)前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費(fèi)者。整合市場(chǎng)、銷售、服務(wù)這三個(gè)和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡(luò)，將方正科技的產(chǎn)品、方案、服務(wù)等更加方便快捷地帶給用戶。首先，加大對(duì)原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關(guān)注在五六級(jí)城市的設(shè)點(diǎn)建設(shè)，通過服務(wù)與品牌推廣，最大化地?cái)U(kuò)大方正科技的市場(chǎng)份額。第三，對(duì)15家客戶服務(wù)中心進(jìn)行全面改制，在全國(guó)各省會(huì)城市都設(shè)立專業(yè)的方正科技客戶服務(wù)中心，進(jìn)一步提高服務(wù)質(zhì)量。在保持優(yōu)勢(shì)行業(yè)的基礎(chǔ)上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅(jiān)持CDP策略，實(shí)現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益?！　∮袑＜曳治觯骸巴ㄟ^‘三網(wǎng)合一’，方正試圖達(dá)到‘一石二鳥’的目的：既解決2004年的經(jīng)營(yíng)壓力問題，又能夠真正團(tuán)結(jié)全國(guó)獨(dú)立服務(wù)商、代理商和渠道商。　　這次變動(dòng)主要集中在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上，而公司支持平臺(tái)并未做出什么變化。祁東風(fēng)解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部?！　∑顤|風(fēng)解釋，以前的分法是以產(chǎn)品為中心，以廠商為出發(fā)點(diǎn)，向用戶主動(dòng)銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。從產(chǎn)品到用戶的轉(zhuǎn)變，是“三網(wǎng)合一”策略的精髓，也是“行業(yè)”、“零售”二分法的依據(jù)。方正科技的目標(biāo)是，在未來(lái)幾年，除了自建服務(wù)中心外，將全部服務(wù)商都轉(zhuǎn)化為中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關(guān)聯(lián)擔(dān)保。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財(cái)報(bào)，%，%，在國(guó)內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二?！　o(wú)怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網(wǎng)合一”的營(yíng)銷策略將是方正科技2004年業(yè)績(jī)騰飛的保障。無(wú)論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，還是資金，看來(lái)均略嫌單薄稚嫩。零售渠道的數(shù)量和質(zhì)量均顯示其架構(gòu)已經(jīng)趨于成熟?！皬S商零售商最終用戶”的渠道架構(gòu)借此舉浮出水面。恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權(quán)，目前銷售績(jī)效很好。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠(yuǎn)不僅合作一款產(chǎn)品這么簡(jiǎn)單?！薄　S家為何放棄傳統(tǒng)的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語(yǔ)道破天機(jī)：“零售商在渠道架構(gòu)中直接面向最終用戶，正是這得天獨(dú)厚的條件決定了零售商的優(yōu)勢(shì)。而這種最直接最真實(shí)的數(shù)據(jù)，卻是代理商們根本無(wú)法得到的。效果非常好。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)?！　〈送?，廠商成本的節(jié)約也不容忽視?！　￡悤悦冉榻B，目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型：一是國(guó)際大企業(yè)，如HP等國(guó)際知名品牌。這類企業(yè)在初期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，迫于市場(chǎng)的壓力以及國(guó)情差異，不得不采用多級(jí)代理制對(duì)產(chǎn)品實(shí)行分銷。這類企業(yè)沒有后顧之憂，渠道也并不是其自身最廣泛最贏利的點(diǎn)，因此會(huì)選擇放棄渠道?！　∮幸?guī)模才有效益　　恒昌憑借什么讓HP青睞有加？陳曉萌說，當(dāng)然是我們的實(shí)力?！耙酝队皺C(jī)為例，連鎖經(jīng)營(yíng)投影機(jī)月銷售量在600臺(tái)以上，前段時(shí)間，一天就可輕松達(dá)到30臺(tái)。目前恒昌連鎖店面已經(jīng)涉及全國(guó)20多個(gè)城市，今后也會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張?！薄　p少渠道層次的一個(gè)最直接的好處，就是降低成本。因此利潤(rùn)空間比較大。做零售雖然出貨時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也隨之有所增大，但利潤(rùn)回報(bào)也相對(duì)高些。所以我們目前堅(jiān)持只做直銷，掙合理利潤(rùn)，不盲目減少，也不盲目比拼?！薄　　癐T產(chǎn)品連鎖經(jīng)營(yíng)的渠道模式已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢(shì)。IT業(yè)雖起步較晚，但傳統(tǒng)分銷體系的轉(zhuǎn)化速度也在逐漸加快。零售雖也存在該問題，但這種渠道模式更具有前瞻性。連鎖店容納的廠商與品牌越多，顧客挑選的余地就更大；連鎖店銷量可達(dá)到總代的銷售規(guī)模，又能發(fā)揮總代所無(wú)法發(fā)揮的信息收集作用?！标悤悦刃ρ?。一般模式中的小零售店基于品牌信譽(yù)、自身規(guī)模、資金能力情況，只能“現(xiàn)炒現(xiàn)賣”。目前在北京，類似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的幾家，但看看國(guó)美、大中等家電大賣場(chǎng)的燎原之勢(shì)，IT零售大軍的崛起，唯時(shí)日耳。獨(dú)特的扁平化渠道模式一直是他們強(qiáng)有力的武器，但隨著整個(gè)行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和用戶應(yīng)用水平的不斷提升以及業(yè)務(wù)的不斷拓展，當(dāng)單一的渠道模式已不能適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)渠道的多樣性要求時(shí)，方正果斷地采取多元化模式，不斷調(diào)整自己的渠道策略，在避免被市場(chǎng)無(wú)情拋棄的同時(shí)，不斷擴(kuò)大著自己的市場(chǎng)份額。2002年以前，由于水貨眾多、渠道混亂，打出專賣店品牌形象及無(wú)水貨承諾的恒昌電子市場(chǎng)雖然平均價(jià)格要高出幾百元，生意仍然興隆。因此，利用自身零售經(jīng)驗(yàn)和資源，與消費(fèi)類先進(jìn)品牌如三星、Sony展開合作就成為其必然選擇。　　采用最傳統(tǒng)的渠道也有非常成功的范例，代理商如神碼、廠商如長(zhǎng)城……　　由此可見，渠道模式?jīng)]有一定之規(guī)，革不革命，關(guān)鍵還是靠“利潤(rùn)”說話。窮則變，變則通—即使是顛撲不破的真理，仍需要用智慧進(jìn)