【正文】 部門企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、移 動產(chǎn)品業(yè)務(wù)群、軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，成立了產(chǎn)品中心，并建立了行業(yè)發(fā)展部和渠道發(fā)展部，在銷售平臺統(tǒng)一支持下，直接面對包括中央?yún)^(qū)在內(nèi)的8個大區(qū)和大客戶部。祁東風(fēng)解釋，今后所有行業(yè)的單子都走行業(yè)發(fā)展部，而所有零售、代理和渠道銷售單子都走渠道發(fā)展部。也就是說，在行業(yè)銷售上，方正科技將建立一種直銷模式，而在零售銷售上，將建立以渠道商和代理商為主導(dǎo)的有限分銷模式?！　∑顤|風(fēng)解釋，以前的分法是以產(chǎn)品為中心，以廠商為出發(fā)點(diǎn)，向用戶主動銷售現(xiàn)有產(chǎn)品。在現(xiàn)在的組織架構(gòu)下，用戶將占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，銷售流向?qū)⑷Q于用戶。從產(chǎn)品到用戶的轉(zhuǎn)變，是“三網(wǎng)合一”策略的精髓，也是“行業(yè)”、“零售”二分法的依據(jù)?！　∧壳埃秸萍嫉娜珖?wù)架構(gòu)保持著這一特點(diǎn)：在全國一二級城市，分布著中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商；三四級城市的服務(wù)由經(jīng)銷商兼職；而在五六級城市，則由經(jīng)銷商或者CDP(渠道合作伙伴)指定服務(wù)商，建制并不完善。方正科技的目標(biāo)是，在未來幾年，除了自建服務(wù)中心外，將全部服務(wù)商都轉(zhuǎn)化為中立的、專業(yè)的、連鎖的服務(wù)商，不惜在資金和規(guī)模上降低門檻，而改由CDP關(guān)聯(lián)擔(dān)保。　　目前，方正科技擁有一套覆蓋全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，包括15家客戶服務(wù)中心及250余家授權(quán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，覆蓋城市達(dá)到160多個，授權(quán)認(rèn)證服務(wù)工程師隊伍達(dá)2500余人。IDC調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2003年二季度財報，%，%，在國內(nèi)品牌中穩(wěn)居第二。從目前的情況來看，方正科技完成2003財年初制定的突破150萬臺的銷售目標(biāo)已成定局，并將繼續(xù)保持比業(yè)界高一倍的增長速度?！　o怪乎方正人信心百倍地宣稱，“三網(wǎng)合一”的營銷策略將是方正科技2004年業(yè)績騰飛的保障?！　T規(guī)模零售的先鋒　　恒昌連鎖之戀　　較之已在市場上占據(jù)大片江山、財大氣粗的分銷商而言，IT零售連鎖店可稱得上“有女初長成，深閨人不知”。無論是規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，還是資金，看來均略嫌單薄稚嫩。其實(shí)，國內(nèi)IT零售渠道已經(jīng)初具規(guī)模，完全可以承擔(dān)大型品牌的銷售任務(wù)。零售渠道的數(shù)量和質(zhì)量均顯示其架構(gòu)已經(jīng)趨于成熟?！　×闶鄞篦{出水　　2004年初，HP與連鎖直銷IT產(chǎn)品的恒昌集團(tuán)簽訂合約，將其5003系列筆記本交予恒昌IT連鎖店包銷。“廠商零售商最終用戶”的渠道架構(gòu)借此舉浮出水面。恒昌集團(tuán)市場總監(jiān)陳曉萌介紹說：“5003筆記本1月份在美國上市，目前在國內(nèi)尚屬于首銷。恒昌此次買斷了該款筆記本的首銷權(quán)，目前銷售績效很好?！彼硎荆话闱闆r下，包銷合約的簽訂更多基于對產(chǎn)品認(rèn)可的層面，如性價比、新品賣點(diǎn)、出貨量以及價格等。而恒昌此次和惠普簽約，意義遠(yuǎn)不僅合作一款產(chǎn)品這么簡單?！爱a(chǎn)品包銷只是一個開始，預(yù)期我們雙方間將會有一系列深層次合作陸續(xù)展開?！薄　S家為何放棄傳統(tǒng)的分銷渠道，而選擇與零售連鎖店合作？陳曉萌一語道破天機(jī)：“零售商在渠道架構(gòu)中直接面向最終用戶，正是這得天獨(dú)厚的條件決定了零售商的優(yōu)勢?！痹瓉?，通過對用戶年齡、職業(yè)、收入、購買用途等的統(tǒng)計，零售商可以得到真正貼近客戶的數(shù)據(jù)，這些信息可幫助企業(yè)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，對產(chǎn)品的改進(jìn)、重新定位或增減產(chǎn)量等有很大幫助。而這種最直接最真實(shí)的數(shù)據(jù)，卻是代理商們根本無法得到的?！拔覀?yōu)榛萜兆隽诵麄饕约暗昝嫱茝V，并開展專向數(shù)據(jù)調(diào)研，將用戶使用7天后的信息反饋給廠商。效果非常好。”　　這一點(diǎn)，對于新上市的產(chǎn)品來說尤為重要，因為新品市場認(rèn)知度小，一般需要兩個月左右的推廣宣傳期。而廠家往往處于嘗試與觀望狀態(tài)。惟有通過真實(shí)有效的信息反饋和調(diào)節(jié)，方可準(zhǔn)確把握市場情況?！　〈送猓瑥S商成本的節(jié)約也不容忽視。一款產(chǎn)品交付分銷商，廠家需要配置一定數(shù)量的宣傳及印刷推廣品，同樣的產(chǎn)品交付大的零售商，店面本身就提供了產(chǎn)品展示和推廣的廣告平臺，因為客流量大，零售商針對重點(diǎn)產(chǎn)品零售商還會推出一系列推廣宣傳促銷活動，這就大大節(jié)省了廠商的精力和成本?！　￡悤悦冉榻B，目前選擇連鎖店面直銷的廠商一般分兩種類型：一是國際大企業(yè)，如HP等國際知名品牌。他們在國際市場上一直采用這種產(chǎn)品直接到零售店面的形式來進(jìn)行銷售，早已習(xí)慣并接受這種模式。這類企業(yè)在初期進(jìn)入中國市場時，迫于市場的壓力以及國情差異，不得不采用多級代理制對產(chǎn)品實(shí)行分銷。因此，一旦零售連鎖銷售的時機(jī)成熟，當(dāng)即會采用；另一種是新創(chuàng)業(yè)、期望迅速打造自身品牌或者是原有渠道建設(shè)不夠完善、體現(xiàn)不出渠道增值利潤的企業(yè)。這類企業(yè)沒有后顧之憂，渠道也并不是其自身最廣泛最贏利的點(diǎn)，因此會選擇放棄渠道。而其他處于二者之間的廠商，既不舍得放棄已建立的渠道體系，又不滿足于沒有更大的突破，所以有些游移不定，猶豫不決?！　∮幸?guī)模才有效益　　恒昌憑借什么讓HP青睞有加？陳曉萌說，當(dāng)然是我們的實(shí)力。恒昌目前與NEC等多個知名品牌建立了合作關(guān)系，從數(shù)量上看吞貨能力已經(jīng)等同于某些品牌的總代理?！耙酝队皺C(jī)為例，連鎖經(jīng)營投影機(jī)月銷售量在600臺以上，前段時間，一天就可輕松達(dá)到30臺?！睋?jù)介紹，一次性在恒昌購物消費(fèi)5000元以上人民幣才能成為會員，而恒昌每月新增會員數(shù)量均在1萬以上，這些會員客戶都有自己的一份檔案記錄，其中數(shù)據(jù)部分將反饋給廠商。目前恒昌連鎖店面已經(jīng)涉及全國20多個城市，今后也會繼續(xù)擴(kuò)張。陳曉萌說：“我們的目的是做好平臺搭建以及服務(wù)工作，希望吸引更多品牌，也希望幫廠商更快消化市場?！薄　p少渠道層次的一個最直接的好處，就是降低成本。像恒昌這樣的零售商，由于直接從廠商處提貨，少掉了中間商的層層“盤剝”，故而得到的產(chǎn)品普遍具有較高的性價比，甚至可以拿到總代的價格。因此利潤空間比較大。那么，從廠商處買斷的產(chǎn)品會否轉(zhuǎn)頭賣給分銷商？陳曉萌搖頭否定：“原則上我們是不做分銷的。做零售雖然出貨時間會比較長，風(fēng)險也隨之有所增大，但利潤回報也相對高些。而且，我們的優(yōu)勢在于更直接貼近用戶，再分出精力做分銷，對貨物的流向、用戶信息等就無法掌握，并有可能因之形成躥貨現(xiàn)象，反而擾亂我們，這就因小失大了。所以我們目前堅持只做直銷，掙合理利潤，不盲目減少，也不盲目比拼?！彪S后他又補(bǔ)充道：“再說，一款產(chǎn)品，廠商會留有自己的一塊體系做分銷，不需要零售商來承擔(dān)。”　　“IT產(chǎn)品連鎖經(jīng)營的渠道模式已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢。”陳曉萌表示，目前在其他行業(yè)，如電器、家居等行業(yè)，連鎖經(jīng)營已經(jīng)廣泛開展，廠商也已將很大份額投入其中，這大大加快了市場信息及資金流動。IT業(yè)雖起步較晚，但傳統(tǒng)分銷體系的轉(zhuǎn)化速度也在逐漸加快。總代的基本作用為幫廠商快速分銷產(chǎn)品，銷售數(shù)量大，但管理控制不易，忠誠度是一個問題。零售雖也存在該問題，但這種渠道模式更具有前瞻性。此外，總代存在代理品牌數(shù)量相對易飽和的情況，即同一類型產(chǎn)品，只能代理4～5家不同品牌，再多就無法消化。連鎖店容納的廠商與品牌越多，顧客挑選的余地就更大；連鎖店銷量可達(dá)到總代的銷售規(guī)模，又能發(fā)揮總代所無法發(fā)揮的信息收集作用?！拔磥矸咒N商的用武之地，就在連鎖行業(yè)觸角伸不到的地方，當(dāng)然，前提是連鎖行業(yè)足夠大。”陳曉萌笑言?！　〔蝗莺鲆?，在“廠商零售店面”模式中，零售商們所需承擔(dān)的風(fēng)險遠(yuǎn)大于按傳統(tǒng)渠道經(jīng)營時所承擔(dān)的。一般模式中的小零售店基于品牌信譽(yù)、自身規(guī)模、資金能力情況，只能“現(xiàn)炒現(xiàn)賣”。而經(jīng)營連鎖直銷店，面臨大批量進(jìn)貨消化能力、周轉(zhuǎn)資金、物流運(yùn)輸、倉儲、店面管理等多重壓力，資金及周期運(yùn)作等因素的不同決定了傳統(tǒng)分銷渠道與零售包銷渠道不能單憑利潤空間的大小來比較。目前在北京，類似的零售商只有恒昌、雨辰等有限的幾家，但看看國美、大中等家電大賣場的燎原之勢，IT零售大軍的崛起，唯時日耳?！　∽尷麧櫿f話　　在中國的IT類廠商中，方正的渠道政策可謂“順需而變”，極具代表性。獨(dú)特的扁平化渠道模式一直是他們強(qiáng)有力的武器，但隨著整個行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步和用戶應(yīng)用水平的不斷提升以及業(yè)務(wù)的不斷拓展，當(dāng)單一的渠道模式已不能適應(yīng)市場對渠道的多樣性要求時，方正果斷地采取多元化模式，不斷調(diào)整自己的渠道策略，在避免被市場無情拋棄的同時，不斷擴(kuò)大著自己的市場份額?！　『悴鋵?shí)和許多零售商一樣，也經(jīng)歷了痛苦的轉(zhuǎn)型才走上了店面直銷的路。2002年以前，由于水貨眾多、渠道混亂，打出專賣店品牌形象及無水貨承諾的恒昌電子市場雖然平均價格要高出幾百元，生意仍然興隆。但隨著水貨銷量越來越小、各廠商渠道管理的日益規(guī)范，渠道層次價格分布也日趨合理，筆記本電腦總代理恒昌面臨著極大壓力。因此，利用自身零售經(jīng)驗和資源，與消費(fèi)類先進(jìn)品牌如三星、Sony展開合作就成為其必然選擇。1998年，恒昌成功轉(zhuǎn)型，在全國范圍內(nèi)形成了連鎖直銷體系和配套的技術(shù)服務(wù)、維修體系?！　〔捎米顐鹘y(tǒng)的渠道也有非常成功的范例，代理商如神碼、廠商如長城……　　由此可見，渠道模式?jīng)]有一定之規(guī)，革不革命，關(guān)鍵還是靠“利潤”說話。變幻莫測的市場，從渠道一側(cè)折射出來，便見大大小小的企業(yè)與分銷商們，有的在渠中嗆水甚至沒頂，有的于渠中游刃有余，自得其樂。窮則變，變則通—即使是顛撲不破的真理，仍需要用智慧進(jìn)行詮釋。15 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