【正文】 資本所有者，這樣企業(yè)與人才之間不僅僅是雇傭、使用關系，更是平等的資本所有者之間平等的合作關系——只不過你是出資金，他是出智力罷了。 知識經(jīng)濟時代的財富創(chuàng)造更多地體現(xiàn)在優(yōu)秀的人才身上，是頭腦中的產(chǎn)業(yè)開發(fā)，新經(jīng)濟的發(fā)展就充分說明了這一點，因而善對人才的智力資本完全是時代使然，民營企業(yè)家將無法回避，還不如未雨綢繆。企業(yè)家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平等的合作關系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。 經(jīng)濟學家吳稼祥在《體制障礙還是人格障礙》中指出，“有多大的人格，辦多大的企業(yè)”。對于一個民營企業(yè)來說，要想羅致真正的人才，民營企業(yè)家自身首先必須有一個博大的胸懷、遠大的目標和分利于民的境界。不少企業(yè)家主動拋棄江山為我打、企業(yè)為我所有的陳舊觀念，充分確立“智力資本”在企業(yè)的地位，通過股份制或股份合作制改造，建立了企業(yè)內(nèi)部的利益共同體平臺，使那些能夠為公司創(chuàng)造價值的人才能夠在公司處于“顯著”地位。這是民營企業(yè)家走向成熟的一個標志，也是民營企業(yè)走向長盛不衰的必由之路　　設立共同遠景并融入企業(yè)文化　　企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識——社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。民營企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。民營企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同，這樣才能徹底擺脫類似陸強化一走就帶走骨干的“人治化”現(xiàn)象發(fā)生?！　〔簧賹嵺`表明，好的企業(yè)文化不僅是作為企業(yè)的行為準則而存在，會在增強人才吸引力、凝聚力方面發(fā)揮無形作用，如海爾集團，不僅在于發(fā)展前景多么輝煌上，很重要的是其獨特的企業(yè)文化對于人才的吸引，用不少人的說法是“那種氛圍吸引著你”。目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給我們傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權結構的難題成為民營企業(yè)樹立富有競爭力的企業(yè)文化的第一步。對于人才來說，他們絕不肯、也不能成為打工者，分享共同成長的利潤與喜悅是其必然追求，民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團，在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著共同愿景而努力。不少調查表明企業(yè)吸引經(jīng)理人的最重要的一個條件就是足夠的、適合的發(fā)展空間，是在乎企業(yè)對于自身發(fā)展前途的長遠規(guī)劃和具體表現(xiàn)的企業(yè)文化上，也即體現(xiàn)了“選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”的說法。這就要求企業(yè)要對自身的發(fā)展要有個長遠規(guī)劃，著眼于打造百年企業(yè)，同時還要讓人才參與其中，并讓他們切實感受到未來的美好。對于民營企業(yè)來說，樹立長遠的經(jīng)營目標，擺脫短期化經(jīng)營行為是贏得人才信任的關鍵一步。例如，日本松下幸之助對松下電器公司的發(fā)展前景有句名言，我為松下制定了250年的奮斗周期，要10代松下人不斷奮斗，使這個世界成為物質的樂土。國內(nèi)華為、華僑城兩家公司推出企業(yè)憲章，對企業(yè)發(fā)展進行長遠規(guī)劃，使企業(yè)經(jīng)營走向理性化、規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)模式。面對這樣一個有充分發(fā)展活力、以人為本、有充分歸屬感的企業(yè)，人才會很容易地找到自己的舞臺和看到自己光明的未來，無論企業(yè)提出怎樣高標準的目標和要求，他們?nèi)匀粫x擇忠誠地留下。　　完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視　　國內(nèi)不少新銳企業(yè)的衰退，一個原因就是壯大之后在內(nèi)部管理上的落伍造成人員流動的混亂，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企業(yè)在成長早期還可以實行家族制等初級管理形式加強人員控制，到規(guī)模擴張走向大市場的時候，就必須建立與企業(yè)發(fā)展相適應的、完善的以人為本的現(xiàn)代管理體系?！　」芾恚蔀槠髽I(yè)保持旺盛生命力的原動力，正所謂“家和萬事興”嘛。企業(yè)應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。特別是面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，科層制越來越難以適應當前新經(jīng)濟發(fā)展的要求，精簡管理層次、建立扁平化組織模式是當務之急。要知道沒有一個人才愿意被蒙在鼓里對企業(yè)運作一無所知而成為企業(yè)的局外人，都渴望深入到企業(yè)經(jīng)營第一線，能夠在第一時間精確地了解企業(yè)經(jīng)營動向和決策而不是接受傳了好幾手的信息，真正參與到企業(yè)中來。這就要求企業(yè)的內(nèi)部管理需要更加開放、透明，建立順暢的內(nèi)部溝通渠道，重要的是，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。每個人都有被重視的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給予一個施展才華的舞臺與機會，使其經(jīng)常連續(xù)地產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才的自我價值和在企業(yè)中的位置來，是影響經(jīng)理人忠誠的一個重要方面。面對企業(yè)的發(fā)展壯大，如果還是堅持個人獨裁不民主的話，企業(yè)隨時會面臨倒退的危險。讓人才參與到企業(yè)中來，是真正體現(xiàn)人才是企業(yè)主人的必然做法，利于調動人才的最大創(chuàng)造力和工作積極性，達到“上下同欲者勝”。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇當個開明的民營企業(yè)家，抓住民營企業(yè)家應該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。特別是當經(jīng)理人晉升到一定的管理崗位時，權力就成為他們最大的苛求，能不能滿足他們就成為一個重要砝碼，他們總不可能戴著總經(jīng)理的帽子做著一般的管理打雜工作吧？實踐證明，授權是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)民營企業(yè)家要善于通過授權留住精英人才?！　【鞯墓芾碚撸峭ㄟ^給予一定的權力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界，對此我們的企業(yè)家認識到了嗎？ 　　尊重、激勵人才　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強調自我價值的實現(xiàn)，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗，如按陸強華所說是逐步被剝奪尊嚴的，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才才紛紛涌向的嗎？ 尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現(xiàn)的一個價值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求（注意，這里絕不應是故做姿態(tài)），容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮?？▋?nèi)基顧問公司行政總裁萊文這樣總結說“人們往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干?！?“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的”。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望：股票期權。現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項，被譽為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。權力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實行所有權、經(jīng)營管理權分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。 “21世紀將是人力資源競爭的時代”。建立學習型組織，開展有效培訓，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關鍵的工作。新經(jīng)濟的實踐證明，人才的教育、培訓是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻也有及時補充，從而更加忠實于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團隊的出現(xiàn)，一個結果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。隨著學習型組織的推廣與普及，人們認識到單純的培訓仍不足以解決問題，關鍵在于建立集體學習制度，使學習成為人才每個人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應自我提高，讓人才感受到在精英團隊中自我學習的機會與可能，可以在工作與同事交流中學得更多，進步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學習成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個人都有夢，到企業(yè)來就是為了實現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實現(xiàn)自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。　　留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新人才戰(zhàn)略在當代日益激烈的市場競爭中，企業(yè)間的競爭實際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本?？梢赃@樣說，沒有高質量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)，沒有高素質人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。民營企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立健全用人機制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團結人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點，在對待人才的問題上，還存在許多不足之處。六、企業(yè)文化 病癥 一是一些企業(yè)為了塑造自身的“文化形象”， 在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下“總結”了一套“經(jīng)營理念”或“企業(yè)精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認可，因此這種“企業(yè)文化”實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。 二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時對企業(yè)文化進行“創(chuàng)新”，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實際上，企業(yè)文化同樣有“好”與“不好”之分，當一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個封閉的系統(tǒng)時，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。 病因分析 我們認為，企業(yè)文化應該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準確地說應該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的“企業(yè)文化”是一種消極的文化。 企業(yè)缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結、和諧的人際關系的基礎。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認同的價值觀。創(chuàng)辦人的個人好惡是評判一切事物的標準，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結果必然是企業(yè)形不成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質的技術人才和管理人才，發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆?！　〗ㄗh對策 　　⑴ 差別化策略 　　有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點，尤其是計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標識企業(yè)特色的作用。 　　企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈爾“裝點人生，服務社會”都體現(xiàn)了企業(yè)的個人特色和極深的文化底蘊。 　　民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點、地理特點、產(chǎn)品特點等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。 　?、?塑造名牌企業(yè)形象策略 　　名