【正文】 人直接經(jīng)營的實體，企業(yè)利潤增長和自我發(fā)展是法人資產(chǎn)經(jīng)營的動力。資產(chǎn)經(jīng)營的方法是通過變換資產(chǎn)物質(zhì)形態(tài)謀求市場機會的最優(yōu)化，謀求資產(chǎn)的“整合效益”，最大限度地發(fā)揮資產(chǎn)的整體優(yōu)勢。資產(chǎn)經(jīng)營的目標(biāo)不是單項資產(chǎn)的流動問題，而是整個企業(yè)占有的法人財產(chǎn)的總量保值和增值。因而，企業(yè)總資產(chǎn)及其增長率、總利潤及其增長率是衡量資產(chǎn)經(jīng)營效果的終點指標(biāo)。一般競爭性企業(yè)常采取資產(chǎn)多樣化經(jīng)營對策，以結(jié)構(gòu)優(yōu)勢和組合效應(yīng)抵御市場風(fēng)險，保證資產(chǎn)收益。資產(chǎn)經(jīng)營適用于生產(chǎn)經(jīng)營狀況良好，處于成長階段的大中型企業(yè)和一般競爭性企業(yè)。資產(chǎn)經(jīng)營決策屬于企業(yè)中高層決策?！　?3)關(guān)于資本運營　　資本運營是資本運作經(jīng)營的簡稱，它是在企業(yè)有效開展生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種高級經(jīng)營方式。實際上，資本經(jīng)營是資產(chǎn)經(jīng)營的一種特殊形式——以金融資產(chǎn)為主要經(jīng)營對象的經(jīng)營方式。它適用于大中型優(yōu)秀生產(chǎn)、流通企業(yè)和所有金融性企業(yè)。資本經(jīng)營者一般為資本所有者及其代理人；資本經(jīng)營的對象是具有分割性的資本；資本經(jīng)營的方法是通過資本的流動、組合和交易進行有效運營。資本運營的目的是以少控多，實現(xiàn)價值最大化。與作為生產(chǎn)要素穩(wěn)定地處于商品和勞務(wù)生產(chǎn)過程中的資產(chǎn)不同，資本始終處于生產(chǎn)和市場運行的全過程，呈現(xiàn)流動狀態(tài)?！　≠Y本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營的三個層次之間相互聯(lián)系，相互制約，構(gòu)成從投資到收益有效運作的完整體系。該體系存在兩個基本約束順序，即資本經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→產(chǎn)品經(jīng)營的經(jīng)營條件約束和產(chǎn)品經(jīng)營→資產(chǎn)經(jīng)營→資本經(jīng)營的經(jīng)營效果約束。缺少資本投入就不能購置資產(chǎn)，沒有資產(chǎn)就不能進行生產(chǎn)和銷售活動；同理，生產(chǎn)不佳，則資產(chǎn)無效，則資本無利?！　　舫鲇趹?zhàn)略發(fā)展需要的資產(chǎn)選擇　　由于重大投資項目的選擇、企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)選擇，以及公司性質(zhì)和治理結(jié)構(gòu)的改變等戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)往往進行新的資產(chǎn)選擇決策——資本運營策略。資本運營作為一種高級經(jīng)營方式，其基本前提包括：(1)完成資本積累準備工作。除金融企業(yè)外，其他所有企業(yè)在實施資本運營策略之前，應(yīng)高質(zhì)量地完成產(chǎn)品經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營兩個經(jīng)營階段，從而積累必要的企業(yè)發(fā)展資本。(2)具有較高水平的完善的會計核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的產(chǎn)權(quán)交易制度、健全的資本市場機制和科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。(4)中介機構(gòu)具有較高的信譽度。證券公司、投資銀行、資產(chǎn)評估公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等，應(yīng)積極維護公平競爭的市場原則，并成為企業(yè)信譽評價和傳遞的權(quán)威機構(gòu)。(5)企業(yè)資本具有良好的盈利性、流動性和安全性。當(dāng)一個企業(yè)不具備這些基本條件時，其資本運營活動被視為資本的錯誤操作。本文研究的是既出于戰(zhàn)略發(fā)展需要——基于財務(wù)戰(zhàn)略，又作為先進的經(jīng)營方式的資本運營?！　≡谥袊钠髽I(yè)和企業(yè)家中,史玉柱和他的巨人集團是迄今為止為數(shù)不多的經(jīng)歷了大起——大落——又大起這樣一個“完整”過程的成功案例，這是中國企業(yè)活的標(biāo)本，即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見。針對巨人集團的興衰起伏，管理專家們認為，其“成功經(jīng)驗的總結(jié)多數(shù)是扭曲的，失敗教訓(xùn)的總結(jié)才是正確的”；史玉柱對此說法表示認可，同時產(chǎn)生深刻共鳴，并進一步感嘆道，過去在“高峰期的體會，現(xiàn)在看來都很荒唐。有了這樣一次經(jīng)歷，如果我以后再出什么岔子，大概也不會跌這么大的跤”。那么，巨人集團究竟成功在哪里？失敗在哪里？從公司財務(wù)的視角全面深入考察，筆者的結(jié)論與媒體、學(xué)術(shù)界和史玉柱本人的看法是不同的?！　」P者認為，巨人集團的價值流程基礎(chǔ)建設(shè)和日常財務(wù)管理工作是粗糙、落后、失敗的，但其戰(zhàn)略發(fā)展布局和資本運營的財務(wù)戰(zhàn)略是非常先進和成功的。其資本運營的設(shè)計、實施和效果堪稱當(dāng)代中外公司財務(wù)作為企業(yè)騰飛發(fā)動機的典范?！　【奕思瘓F運用殼資源價值及其原理進行資本運營，表明巨人集團的財務(wù)戰(zhàn)略手法和思想達到很高境界。殼資源是我國資本市場形成之后新產(chǎn)生的可用于交易的上市公司資格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，殼資源指上市公司的上市交易資格，擁有殼資源的上市公司被稱為殼公司，殼資源在二級市場上的價值即為殼資源價值，有時人們用殼資源代替殼資源價值。殼資源形成于“總量控制、限報家數(shù)”的制度安排下，它是政府干預(yù)證券市場的結(jié)果，在證券市場制度轉(zhuǎn)軌過程中長期存在?！皻ぁ本哂袠O高的稀缺性和增值性，已成為非上市公司的“必爭之地”。而且在我國企業(yè)進入證券市場的門檻較高的情況下，上市公司的上市資格成為政府授予的壟斷權(quán)利。只有那些生存極為艱難的殼公司，才可能出售這種“政府授予的壟斷權(quán)利”，以換取數(shù)額巨大的財務(wù)資本，為企業(yè)供血造血，走出深淵?！　【奕思瘓F購買殼資源的資本運營策略的高明、厲害之處，在于自己先生產(chǎn)一個普通的公司殼——上海華馨，接著用這個普通的公司殼交換能夠上市的殼公司資格——青島國貨，然后再低價收購和控股上海華馨。隨著與國際慣例的接軌，我國創(chuàng)辦新公司或關(guān)閉舊公司的門檻也越來越低，只要地方工商管理局審批即可，成本很低。史玉柱設(shè)計的殼資源資本運營戰(zhàn)略不僅成本低，而且風(fēng)險也低，安全性很高，真正實現(xiàn)了低成本、低風(fēng)險的公司資本和資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張。關(guān)于巨人集團熱衷上市的理由，史玉柱解釋道：“中國企業(yè)倒退15年(看)，沒有哪一個沒經(jīng)歷過風(fēng)波。但是如果是上市公司，每一個波折后它都能起得來。”上市的好處至少有兩個：一是逼著自己走穩(wěn)，“企業(yè)大了，第一位的便不是利潤，而是企業(yè)安全，上市通過法律等各種手段形成制約，相對來說做出錯誤決策的可能性減少，董事會、股東大會等在組織安排上又多加了幾道保護”；“上市的另一個好處是，……，在資本市場的支持下，企業(yè)有了強大的融資能力，抗風(fēng)險能力自然會大大改善?！痹诨I資方面栽過跟頭的史玉柱先生對此深有感觸。這些理由應(yīng)該是史玉柱設(shè)計殼資源資本運營策略的初衷。文火慢燉扁平化的模板方正十年理渠之路　　撤銷總代理、設(shè)立區(qū)域代理是目前很多企業(yè)進行渠道扁平化采用的手段。而從“扁平化渠道模式”到“CDP(Channel Developing Partner：渠道發(fā)展伙伴)策略”再到“三網(wǎng)合一”的營銷戰(zhàn)略，方正科技可謂深諳扁平渠道玩法的奧秘?！　√叩艨偞艿每臁　≡缭?0年前，方正便已開始信息產(chǎn)品的分銷活動，從一個由5人組成的代理產(chǎn)品部門逐步發(fā)展成為一個擁有數(shù)百名員工、產(chǎn)值約15億的事業(yè)部?！　》秸恢笔潜馄交啦呗缘某珜?dǎo)者和實踐者，也確實從這種扁平化渠道體系中嘗到了甜頭。目前，方正科技主要通過全國的7個大區(qū)和32個區(qū)域公司直接對遍布全國的1500余家代理商以及200余家專賣店進行管理。即從方正科技到最終用戶之間只有一級渠道。由于渠道層級少，方正科技能掌握大量一手的客戶動態(tài)，對客戶需求能快速響應(yīng)。盡管如此，完全扁平化的實現(xiàn)目前尚存在很多困難。正如方正科技銷售平臺總經(jīng)理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶頸，解決這些瓶頸現(xiàn)階段花費的資源和代價太大，因此，方正科技需要變扁平渠道為復(fù)合渠道，依靠公司與渠道的雙重力量，雙管齊下拓展和覆蓋區(qū)域市場?！?003上半年，方正科技在渠道扁平化的基礎(chǔ)上提出CDP計劃，即：在區(qū)域市場發(fā)展核心代理商，通過它們發(fā)展更多的二級經(jīng)銷商，形成對銷售渠道的有益補充，共同覆蓋區(qū)域市場?！　?004年1月，在原有CDP渠道策略的基礎(chǔ)之上，方正科技又明確提出了“三網(wǎng)合一”的大營銷戰(zhàn)略，直接切入終端市場參與競爭，目標(biāo)為鑄造出全新的“鐵終端”?！　　皼Q定市場勝負的關(guān)鍵最終取決于市場前端，只有擁有廣泛而穩(wěn)固的市場前端，才能順利暢通地將豐富的產(chǎn)品源源不斷地輸送給廣大的消費者。”方正科技執(zhí)行總裁兼銷售平臺總經(jīng)理祁東風(fēng)解釋，其實“大營銷”的核心就是以客戶為中心。整合市場、銷售、服務(wù)這三個和用戶接觸最直接、最頻繁的網(wǎng)絡(luò)，將方正科技的產(chǎn)品、方案、服務(wù)等更加方便快捷地帶給用戶?！　》秸萍疾扇×艘幌盗写胧┩七M“三網(wǎng)合一”。首先，加大對原有渠道深度和廣度的延伸和拓展，關(guān)注在五六級城市的設(shè)點建設(shè)，通過服務(wù)與品牌推廣，最大化地擴大方正科技的市場份額。其次，更加積極地扶持經(jīng)銷商，大力培養(yǎng)渠道能力，提高渠道競爭力。第三，對15家客戶服務(wù)中心進行全面改制，在全國各省會城市都設(shè)立專業(yè)的方正科技客戶服務(wù)中心，進一步提高服務(wù)質(zhì)量。第四，積極開拓新渠道。在保持優(yōu)勢行業(yè)的基礎(chǔ)上加大行業(yè)發(fā)展力度，積極開拓新的行業(yè)，在渠道拓展上繼續(xù)堅持CDP策略，實現(xiàn)核心代理商與方正科技的共同發(fā)展，共同收益。第五，銷售前端進行整合，以各地區(qū)的不同地域特質(zhì)重新劃分大區(qū)；同時，一線的銷售人員按不同客戶方向即行業(yè)用戶、渠道(包括店面)兩大方向進行建制。　　有專家分析：“通過‘三網(wǎng)合一’，方正試圖達到‘一石二鳥’的目的：既解決2004年的經(jīng)營壓力問題，又能夠真正團結(jié)全國獨立服務(wù)商、代理商和渠道商?！薄　《址ㄓ脩魹橹鳌　⊥瞥觥叭W(wǎng)合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一個重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整計劃，通過優(yōu)化組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)以加強這一策略的執(zhí)行性。　　這次變動主要集中在業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)上，而公司支持平臺并未做出什么變化。方正科技取消以前存在的四大